稻盛和夫兩年將日航扭虧爲盈，沒有別的招數，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作；二是阿米巴，用一套會計覈算體系植 入人力資源管理，去量化組織中每個團隊、每個人操作多少價值。我經常說小企業做大，大企業做小，華爲和稻盛和夫的阿米巴經營是一樣的，實際上就是拿一套量 化的會計覈算體系來看每個人的價值。
華爲人力資源分三個系統進行，一是企業職業通道，華爲最早在中國企業中打破官本位，我不當部門經理，不當副總裁，就按專家這條線走下去，做到足 夠專業，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權調動資源，叫“有職、有權、有責”。二是建立一套嚴格的任職標準；三是一套嚴格的以行爲和事實爲 依據的任職資格認證。
華爲最初建立了管理和技術兩大通道，現在是管理、技術和項目管理三大通道，每一個通道又劃分爲若干等級，比如你想當人事經理，就必須達到這一專業通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關係，只有連續三年績效達到12分，你纔有資格申請更高一級，都是環環相扣。
有人問爲什麼在華爲，人才能夠脫穎而出？華爲的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導致了任何一個崗位都會有3到4個達到任職資格的人等在這個地方，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好幹，否則馬上就有接替者。
民營企業最大的問題就是一個蘿蔔一個坑，老闆總覺得自己沒有後續人才，其實是人才儲備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格，我業績 不行，行不行？這就是現在很多民營企業做得，這個人很閒就去培訓，越忙越抽不出時間培訓。華爲不然，要想參加任職資格培訓，有一個前提條件，績效考覈一共 15分，必須達到12分以上，這就避免有的人一味的參加能力晉升，但是業績做不出來。就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現在很多企業考覈任職資格、 績效、培訓都各幹各的不配套，華爲是責、權、利、能四位一體。
人性大師任正非：怎樣保持幹部隊伍純潔性？
2012年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規則在此，所有的人都朝着一個目標聚焦去努力，這叫“力出一孔”；企業大了，很多 人開始損公肥私，在公司身上割肉，那企業肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華爲搞EMT(經營管理團隊)宣言，就是強調高層不能以權謀私，不能在外面兼 職，不能搞關連交易，你的利益必須來自華爲公司本身。
大家都問華爲離開任正非行不行，在我所接觸的企業裏面，華爲真正打造了堅實的高管團隊。2002年、2003年是華爲最困難的時候，首先 2001年李一男出走，從華爲挖走了好幾百位骨幹，幾乎掏空了華爲核心技術班子；同一時期，任正非的母親出車禍身故，老任那時正陪着國家領導人在國外訪 問。當時老任母親身上沒帶身份證，就當老百姓送到一般的醫院去治療搶救，後來人就去了，給老任的打擊是非常大的，企業做那麼大，到關鍵時刻，連母親都照顧 不了。
當時老任抑鬱了一年，又得了重病，作爲老闆壓力確實太大了，而且那時候他覺得，我對員工這麼好，權力、利益都給你們了，爲什麼還背叛我？他想不通。那時真是最痛苦啊，也是華爲最危難的時候，那一兩年他已經很少管公司了，基本上靠一個團隊在管理。
目前華爲15人高管團隊裏，最晚進入華爲的是1996年，因此華爲高管團隊都是自己培養的，不是空降，都是參加了當年《華爲基本法》討論的一批年輕人。團隊全部是碩士以上畢業，全部是名牌大學出身。
企業做大了以後，選高層幹部一定要以德爲先，因爲高層幹部掌握的資源太多，誘惑太大，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進行價值判斷，因爲誘惑太大。
華爲檢查完幹部，會讓幹部自己提出整改措施，大家繼續幹，這是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒體將老任描述成一個凶神惡煞的形象，但我認爲老任本質上是一位很善的人，所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。
我們現在很多老闆是對別人要求太苛刻，一看犯點小錯誤，一刀就幹掉，這樣就沒人給你幹了。水至清則無魚，人至察則無徒，有的時候還要保他。水太 清了也不行，水太清了要攪一攪，如果太渾了，就下點藥把他殺一殺。華爲搞EMT宣言，不僅是針對高層，現在也包括中層幹部。企業做大了以後，很重要的就是 要保持幹部隊伍的純潔性。
後端標準化，前端個性化
華爲發展史上，組織是隨着市場擴張不斷變革的。早年華爲和我們現在很多企業一樣，就是直線職能制，指揮命令系統一杆子插到底，快速反應。這個階段一直持續到1999年，後來覺得直線職能制管不過來，企業出現多種產品、多個市場以後，所以要分權。
當年最早包政老師搞了一個事業部改造，老任一看，說你是學GE的，GE是分權事業部，企業整體競爭優勢形成不起來，容易變成內部體系的集中營，總部沒有權威，不利已做大企業，就把包老師方案否了。
華爲搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區、地區、辦事處、代表處管理職能垂直落地，過於矩陣化之後，又會變成流程太長，有時候幾個婆婆在這裏協調。 所以在2006年又提出基於響應客戶管理優化組織，加強客戶羣系統建設。到2007年以後，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰隊、前端綜合化、後 端專業化，這就是老任後來所提出的“鐵三角”組織模式。
所謂“鐵三角”，就是真正面向市場端的是客戶經理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，我是依據這三類人來做決策。
任正非受到2003年美國打伊拉克的啓發，大家知道，美國打伊拉克時，你見不到美軍與薩達姆軍隊大規模作戰，美國打仗猶如玩電子遊戲，猶如偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵後，看到薩達姆軍隊，馬上制定作戰計劃，直接指揮導彈飛機開打，把薩達姆的軍隊化整齊爲零一個一個都幹掉了。
玩這套遊戲的前提是什麼？後臺必須專業化，否則就亂套了。華爲之所以走到今天，可以把權力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，用華爲改革辦主 任說大概有200多億人民幣的諮詢費建造了技術研發平臺、中間試驗平臺、產品製造平臺、全球採購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務融資平臺、行政服 務平臺、知識管理平臺、公共數據平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業的支持。
企業一定要後端標準化，前端個性化，針對不同客戶需求，提供不同的產品組合和服務。一線如果得不到後臺的專業支持，你越給他權力，他離你越遠， 而華爲是你再有能力，也離不開總部的支持。如果總部沒有專業化能力，你去授權給一線，企業就是個體戶，所以我們現在很多企業是個體戶的集中營。
舉個例子，當年華爲是怎麼打非洲市場的？首先是深入前線做調研，瞭解到在非洲要賣設備，必須要搞定總統，他既是三軍首腦，又是大買賣人。怎麼跟 總統成爲朋友呢？華爲人發現總統對鬥雞研究很深，爲了投其所好，當地經理馬上制定作戰方案，反饋到華爲總部，總部馬上把中國的鬥雞專家請過來，研究中國鬥 雞和非洲鬥雞的淵源，把中國最好的鬥雞選出來拍照，寫關於中國鬥雞文化的書。當有中國大使拜訪這位總統時，就送出這本鬥雞的書。非洲總統如果來中國訪問， 提出要看鬥雞比賽，我們就設計鬥雞場。這是整個組織客戶化運行，一旦發現戰略性的機遇，所有的資源配置給你，這就是爲什麼很多人離開華爲以後，包括別的企 業從華爲挖走副總，大都不成功的原因。
削足適履，下決心學！
從1998年開始，華爲系統引進世界級管理諮詢公司管理經驗，在集成開發、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理、質量控制與IBM、HAY、 MERCER、普華永道、德勤、德國國家應用研究院等30多家企業合作，短期內好像花了錢，但是長期來看，老任認爲這是人力資本，不求人才所有，但求人才 所用。
這跟三星的觀點差不多。三星跟華爲有一點相通，經營管理幹部一定是自己培訓的，很少從外面聘請，自己培養的人才價值觀相同、戰略執行能力強，能 夠“力出一孔、利出一孔”。但專業人才，三星認爲，我要進入一個新行業，頂尖技術人才靠自己培養不出來，所以李健熙上任後就推行三星進入一個新領域，不是 自己培養人才，而是挖，全世界誰的技術最高，我用國際市場價3到5倍的價格把最好的團隊挖來。有專家還做了一個測算，當待遇高一倍的時候，企業文化對留人 還能起作用，當待遇達到3倍的時候，企業文化就失靈了，李健熙當年就是用3-5倍的市場價全世界挖人。華爲不是通過高薪挖人，而是通過和世界頂級公司合作 的方式，誰專業我就用誰。
當年任正非帶領華爲高管走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普等公司，回來馬上寫了一篇文章，說只有認真向大公司學習，纔會使我們少走彎路，少交學費，“IBM的經驗是他們付出了數十億代價總結出來的，他們的痛苦是人類的寶貴財富。”
1998年華爲請IBM做諮詢，花了5.6個億，他提出“先僵化，後優化，再固化”，削足適履。學人家不能形式主義，引進來的這套機制兩三年不變。他說學任何一個東西，既然人家是好東西，如果你越穿越覺得舒服，說明它的東西不先進，你不舒服，才說明人家的好。
老任說，別看花了5億多，我僱傭了全球最頂尖的200多個專家，如果給他們發工資，肯定比這個高，所以我是合算的。
周其仁批註 4：各位可以去試試，要把自己的公司真正國際標準化，削足適履，要砍腳，要砍頭，哪有那麼容易？可任正非就是不依不饒，先把自己的腳砍了裝進去，學會了再調整，再固化。
有些中國公司用國際諮詢公司就是爲了上市，包層皮兒好看。叫做“中學爲體、西學爲用”，不當真的。華爲不然，財務系統、人力系統、人事系統，一個系統一個系統地改，都讓國際最好的諮詢公司幫助設計，診斷還不讓你走，直到解決問題纔可以。
任正非：“血洗”型人才
任正非雖然不跟國內的企業家打交道，但是全球最頂尖的企業家，他一個一個拜訪。他認爲只有跟比你水平高的人打交道，你才感受到壓力，你才進步得快，你只有永遠謙虛做學生，才能學得東西。
周其仁批註 5：見賢思齊。相信一條，格局也好，胸懷也好，企業家精神也好，最難學的東西是可以學的。
記得有一次和任正非在瑞士達沃斯見面，我注意到他不去聽會，而是在小鎮旁邊租下一座會所，川流不息的見全球各界頂尖人物。
作爲組織，不僅要老闆見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發動人內心的能量，誰也沒辦法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步確立目標，也要分步確立，要強化團隊形成正反饋。
搞企業最後差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什麼幫你挺？就是企業家精神。“賢”就是黑暗中的那盞燈。
企業家並不是有錢人。我曾寫過一篇文章，企業家是錢永遠不夠的人。爲什麼錢永遠不夠？因爲要幹事，心比錢大的多才是企業家。所以爲什麼要講誠信？誠信才能用別人的錢。
今天問任正非錢夠不夠，對他的夢想來說，不夠，企業家最重要的就是這個東西，是一種生命衝動，一個夢，這是推動人類進步一個非常重要的能量。
另外，他基本上一個禮拜要讀一兩本書，每天看幾本雜誌，他的思維是很活躍。《讀者》文摘他是必讀的，不光自己看還送給別人。
華爲所有的管理運動，要麼是學植物，要麼是學美國、學毛澤東、學軍隊，都是通過生活化的案例進行學習。吳春波老師對此有一個總結：
華爲向外國學習：學英國的制度、美國的創新、日本的精益、德國的規範。
華爲也向我黨學習：八項規定、自我批判、多勞多得。今年新搞了“八項規定”，比如說請客要領導請，不允許下級請上級。
向軍隊學習：上甘嶺、呼喚炮火、上校連長，西點軍校、鐵三角。
向企業學習：去年華爲學海底撈、學順豐快遞，老任讓所有的高管去海底撈免費吃頓飯。
向動物學習：狼性、獅羣、蜘蛛、螞蟻。
向植物學習：所有薇甘菊。
向建築學習：都江堰、羅馬花園、長城。
向影視學習、向書刊學習、向員工學習、向雜家學習……
老任基本上就是拿來主義，然後在其基礎上創新，所以我認爲任正非是學習型人才，企業家就要終身學習。
任正非請了數位教授做顧問，他們的辦公室和老任辦公室挨着，只要有時間，老任雖然不跟媒體打交道，但一有時間就跟教授們泡在一起辯論問題。有時 候他跟你拍桌子，辯論完他就走了，隔了一會，他又晃回來跟你聊，發現他剛纔你批判他的觀點已經變成他的了，而且從他口裏說出來比你的水平更高、更有質量！
有一次《中國經營報》採訪我，我說任總經常“血洗”我們這些人大教授的觀點。後來老任在去東北的火車上看到了這篇報道，說：“彭劍鋒講得對，我就是要‘血洗’他們的知識！”
周其仁批註 6：彭老師講到一個詞，“血洗”，知識只有“洗”完以後纔是你的。
什麼叫決策？運用一部分公共知識，大量運用你的個人知識，再加上直覺。
很多成功的老總沒讀過多少書，但個人知識豐富，悟性好，善於總結提煉，能夠舉一反三。好的東西從來不是簡單複製，任正非也去看IBM(177.12, -0.34, -0.19%)公司，但他沒有重複IBM的路。一個人最值錢的知識是個人悟過、駕馭得了的那部分。
下一個倒下的會不會是華爲？
華爲未來面臨的問題是什麼？10月中旬，華爲剛剛開了年終幹部大會，三個CEO一人提一個問題：
第一個CEO提出，華爲的下一個目標是什麼？華爲敢不敢喊出超越美國的目標？
第二個CEO提出，華爲如何從追求規模增長轉向追求長期有效增長？
還有一位CEO提出，華爲如何應對顛覆性創新？提出華爲要加大前瞻性研究，要做基礎研究，不能只一味追求市場。所謂的客戶導向，不光要適應客戶需求，還要超越客戶需求。
華爲今年做了改革，把開發和技術分離，除了考覈成功率，還考覈失敗率，做基礎研究，把你失敗了多少次作爲一個考覈目標，鼓勵冒險和嘗試，要養一部分人天天在那裏“不着邊際”的做原創性創新。這是華爲的一個關鍵轉型。
還有一招是集中資源，壓強原則，迅速跟上。老任提出，好在我們不是上市公司，在需要資源的時候，可以把錢押在戰略性投資上。
此外，就是要建立廣泛的客戶基礎。如果沒有廣泛的客戶基礎，顛覆性創新一旦沒有抓住，華爲很快就會倒下。但如果你有廣泛的客戶基礎，我的其它產品能夠迅速轉化爲客戶需要的東西，企業就仍然能獲得很好的發展。
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