團隊的類型
◇問題解決型團隊
◇自我管理型團隊
◇多功能型團隊
問題解決型團隊
問題解決型團隊的核心點是提高生產質量、提高生產效率、改善企業工作環境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什麼實際權利來根據建議採取行動。
【示例】
80年代最流行的一種問題解決型團隊是質量圈，看一下它的構造。
圖3-2質量圈
質量圈分成六個單元，或六個部分。
首先要找到質量方面存在哪些問題，接下來在衆多問題中選擇一些必須馬上解決的，然後進行問題的評估——如果不解決可能會帶來什麼樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?第四個部分是推薦的方案，要解決問題採取什麼樣的方式比較好?第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最後一部分是決策最終是否實施。
圖3-3 問題解決型的團隊
通常質量圈由5到12名員工組成，他們每週有幾個小時碰頭，着重討論如何改進質量，他們可以對傳統的程序和方法提出質疑。在質量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權力來確定問題在哪裏，只能提出意見。第二到第四個部分是由質量圈的成員操作，最後兩個部分需要管理層和質量圈的成員共同把握。
在這6個部分當中權利其實是分解的，並不是所有質量團隊的成員都有權力或能力完成這六個任務。
自我管理型的團隊
質量圈對錶現企業的質量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊——自我管理型團隊。
圖3-4自我管理型的團隊
【示例】
美國德州一汽公司因爲推行自我管理型團隊而獲得國家質量獎。美國最大的金融和保險機構路得教友互動會，因爲推行自我管理團隊在4年的時間中減員15%，而業務量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自於各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑑定的方寧，解決這一環節對企業的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關店的時候關；藍色是開店的時候開直到最後完全打烊後關掉。通過這種色點系統他們就可以確定，什麼時候開關最節約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用。
但推行自我管理團隊並不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨着權利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業目前的成熟度如何，員工的責任感如何，然後再來確定自我管理團隊發展的趨勢和反響。
多功能型的團隊
圖3-5 多功能型的團隊
多功能型團隊是由來自同一種等級不同領域的員工組成，成員之間交換信息，激發新的觀點，解決所面臨的一些問題。
60年代愛必爾諾威開發了卓有成效的360類反饋系統，該系統採用的是一種大型的任務攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由於團隊成員知識、經驗、背景和觀點不太相同，加上處理複雜多樣的工作任務，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質。
【示例】
麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自於麥當勞營運部、訓練部、採購部、政府關係部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關於危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對，比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎麼處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫院，如何回答新聞媒體的採訪，當家屬詢問或提出質疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在複雜問題面前做出快速行動，並且進行一些專業化的處理。
雖然這種危機管理的團隊究竟在一年當中有多少時候能用得上還是個問題，但對於跨國公司來說是養兵千日，用兵一時，因爲一旦問題發生就不是一個小問題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業的反應，危機會變成生機，問題會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業的印象。