如果有一天，你成爲了項目經理，你有沒有想過，自己憑什麼成爲了項目經理？你是不是自己都不知道爲什麼自己能成爲項目經理？或許你僅僅是因爲拔蘿蔔帶上來的泥巴，從心裏上你沒有任何的思想準備，從工作層面上，更不知道怎麼駕馭這份你從來沒有做過的差事。這一切的一切似乎來得太早，來得太突然，幸福來的似乎太容易，你歡呼雀躍……或許，你很早就想做項目經理了，過一把能管理職位之癮是你的夙願，在心裏醞釀已久，正奮袖出臂躍躍欲試……無論前者後者，人在其位須謀其事，欲善其事，則務必體會之，感悟之，總結之，施行之……如下有些許淺論，若能助你，深感慰藉……
一、有一天，你成爲了項目經理，你是怎麼看到項目？
項目是一艘戰艦，它承載着所有項目組成員的目標、期望，經歷險灘，穿越湍流，淌過暗礁，它必須準時到達，沒有回頭的退路。時間是它的生命線，失去時間的同步它將暗淡無光……如果有一天，項目又出現了非客觀性問題，你作爲項目經理，也就是戰艦的船長，還是一味地向領導抱怨，這個怎麼樣怎麼樣，那個咋滴咋滴……那說明你僅僅是一個不在船上的船長。試想，一個不在船上的船長，在岸邊指手畫腳，或者在辦公室裏用手機導航——向左向右，多麼不可思議。若是真能把船正確準時地引導到目的地，那可真是奇蹟了！曾幾何時，我曾經如是抱怨過，領導一語提示“你沒有把項目當做自己的船，你自己沒有在船上，你就永遠別想駕馭好它……”，驚醒夢中之人。
二、有一天，你成爲了項目經理，你是怎麼看待項目組的成員的？
要是你是項目經理，你對組內的成員是怎麼看待的？或者說打算怎麼看待的？如果把項目組比喻成一艘戰艦，那項目組的兄弟就是戰艦上的海軍陸戰隊！沒有大家的同心協力，戰艦僅僅是送到敵人嘴邊的肉丸子而已。如果你不把項目組的兄弟當做自己的軍隊、自己的兄弟，你永遠駕馭不好這支戰隊。縱觀歷史、抑或各種組織，鼎盛之緣，衰落之因，人聚人散，就兩個字——共贏。只有共贏地方纔有持續的發展。項目組裏的兄弟每一個都是獨立體，都有自己的想法，也都遵循着共贏的規律。說的最粗獷、最簡單一點，就是你把他們當兄弟了，他們纔會把你當哥們。人沒有理由一味地付出，縱然有其他原因的牽絆，最終也會脫繮而去，緣由很簡單，僅僅是因爲看不到其價值，看不到共贏的基點。所以，你作爲項目經理，作爲戰艦之首，你需要努力讓大家看到希望，哪怕是隻有一點點的曙光……
三、有一天，你成爲了項目經理，發現項目以前一直處在無計劃的原始狀態，你怎麼辦？
有些事情不需要計劃，或者沒有計劃的必要性。但是，項目那必須得有計劃，畢竟“凡事預則立，不預則廢”。當然，項目之所以處在無計劃的原始狀態，是有它的原因的。但我們不能因爲它有原因，就等閒視之，甚至還找理由“以前就是這樣的！”。如果是這樣的狀態的項目，你可以沒有“有板有眼”的mpp，但是你總得有一個得到大家一致認同的總體txt不可。
四、有一天，你成爲了項目經理，你打算怎樣和接口人合作？
這個問題似乎太籠統，也有點老生常談。其實，實際情況就是這樣，我沒有理由爲了便於描述，而放棄了這個提問。與人合作是我們與生俱來的社會特性，有些人喜歡與人合作，有些人不喜歡與人合作，甚至迴避、害怕與人合作……但是，有一點很明確，你必須與人合作！這是每個人的必修課，缺不得。它就像一把鑰匙，你可以暫時不帶着它，甚至把它落下，但是，你總得回頭帶上它，因爲沒有它，你根本無法開啓那扇門。和接口人合作是一件很微妙的事情，其中會引起很多誤會，有些人認爲是卑躬屈膝“因爲對方是甲方，什麼都是他說了算！”，有些人認爲是痛苦不堪“因爲他們讓我們幹什麼，我就幹什麼，被牽着鼻子走來走去，完全失去了自我”，有些人卻認爲無所謂“他們愛咋滴咋滴，反正這個項目不玩了，玩下一個項目”……其實，甲方乙方的關係是相對的，在運營商的角度，提供商就是乙方，在提供商的角度，承包（或者叫外包）商就是乙方，如果簡單的把甲方和乙方定位爲卑躬屈膝那也未免太過於自貶了。還有，如果一合作，你就被別人牽着鼻子走，表現出痛苦不堪，那合作又爲哪般！？別忘了，自己沒有主見就別埋怨別人牽你的鼻子！當然，合作也不能無所謂，如果什麼都無所謂，建議別做項目經理，項目組的兄弟的利益甚至命運都被你無所謂掉了！其實，和接口人合作，體現的是一種服務精神，客戶是上帝，要知道“上帝也瘋狂”。滿足客戶的要求，我們是需要考慮成本的，這就是服務。要牢記一點，不要企圖不顧成本地去取悅所有人，那後果將是誰也取悅不了。
五、有一天，你成爲了項目經理，項目中骨幹和“新員工”比例嚴重失調，你怎麼辦？
沒有其他辦法，兩個字——培養。比例失調的根本原因就是“殺雞取卵”式的過度“採伐”骨幹員工，根本沒法培養接班人，日長月久，出現骨幹枯竭的局面。不知道我這種比喻恰當與否，是根據個人還切身體會所總結出來。培養骨幹就像封山育林，造福子孫，有益當代。別亂砍亂伐，你將會爲此付出代價！所以，在這裏項目經理的角色就尤爲重要了！安排好培養新人的計劃，定期跟蹤、監控，骨幹導師再忙，你也需要提示別因爲忙而忽略！新人閒着，你更需要提醒設置警示，別因爲“閒”而無所事事，甚至困頓瞌睡……經過本人的各種嘗試，給新員工限時限量限質地去完成模擬項目是最有效的培養途徑之一。
六、有一天，你成爲了項目經理，你發現性格內向、缺乏信心的兄弟，你怎麼去引導和培養？
人各有別，有自信、自立、自負、自高、自傲者，亦有自餒、自貶、自卑、自棄、自暴者。如果你作爲項目經理，你發現了項目組裏有兄弟性格內向，不善交流，缺乏信心，甚至工作也雜亂無章、一塌糊塗。你該怎麼辦？當然，最終極，最快捷，最強勢的做法是fire！但是請謹慎，大家出來混的，都不容易，懷着感恩、熱心的心態或許結果會更好一些，當然，如果真是撈都撈不起的扒拉麪那就另當別論了，因爲他需要不是幫忙扶上牆，而是需要嘗試一些苦頭，付出一些代價。引導和培養性格內向或者缺乏信心的兄弟，需要給他們鼓勵，同時更需要給他們壓力。鼓勵 + 壓力 = 動力。他們只是冬天雪地裏的發動機，本身並不存在任何問題，只是長期環境的嚴寒，從而使它們沒法啓動起來，你需要做的就是點火，然後搖轉它……
七、有一天，你成爲了項目經理，發現現場局點密佈，但是開發人員對代碼的維護凌亂不堪很不規範，對後續項目存在着巨大的潛在風險？你怎麼辦？
這種情況似乎很常見，局點密佈，說明銷售得好，賣錢啊，這是好事。但是局點多，定製特性多，偏好要求不一，維護困難，這是難事！還有，開發人員對代碼的維護非常凌亂而不規範，這是常見病，但後遺症也非常嚴重，它引發出的問題將是很可怕的，甚至災難性的！對於項目來說，代碼是很嚴肅的東西，需要以謹慎的態度對待。爲了防患於未然，在儘量說服局點客戶打回“無理”需求之外，更重要的是，規範地維護好各局點的交付代碼。很可悲，有些時候，有些項目，連局點代碼都不知道放哪去了，維護局方代碼如同兒戲。等到局方提出要新增一個需求，卻不知道如何下手，直冒冷汗，寢室不安，這就是代價！我們有成熟實用的VSS、CVS以及SVN等配置庫工具，爲什麼不用？爲什麼就不願意改變一下自己的習慣？其實，是我們沒有深刻的體會其帶來的便捷。所以作爲項目經理，需要定時組織一些基礎、實用的培訓，讓大家更深刻地體會，工慾善其事必先利其器之奧妙。必要時，還需要進行獎“善”罰“惡”。
八、有一天，你成爲了項目經理，接口人沒有把立項、結項當自己的事去趕去忙，你怎麼辦？
立項、結項關係公司、項目組生計之事宜，小覷不得！因爲它關係到人員調配、安排以及後續資源的補給有着莫大的關係！接口人沒有把立項、結項當自己的事去趕去忙，因爲項目立項和結項和接口人沒有直接的利益關係，所以他們往往會忙得“忽視”它們。在以目標、結果爲嚮導的機制裏，他們更多的關心和他們結果、目標的東西，這事普遍現象，無需驚詫，也更沒必要懷有什麼情緒。我們要做的就是怎麼讓他們把這兩件事也放在心上，就是把這兩件事情作爲他們目標嚮導。讓他們明白沒做好這兩件事情，也會引起一系列連鎖反應，從而導致項目的不良後果。想要長期把項目做好，共贏思想一定要落到實處。
九、有一天，你成爲了項目經理，項目中的兄弟和接口人產生了情緒上的抵觸，你怎麼樣處理？
這個是在所難免的，特別是在走人力外包這一條線的項目，我們的兄弟都是直接暴露給接口人，直接和接口人交流。容易出現問題的有兩種類型的兄弟：一些是沒有對成本意識以及項目進度的重要性有着深刻認同的的兄弟，另一些是項目工作量巨大、壓力巨大又沒能得到價值認同。產生這些問題有着其客觀原因和主觀原因。所謂的客觀原因都是前期風險意識薄弱造成的，所以就得吸取教訓了，把風險儘可能的發現出來，別事後有總結這個是客觀原因那個也是客觀原因……“客觀”原因引發兄弟們的情緒是不可忽視的，因爲必須無奈地承受着。主觀原因一般都是交流不順暢，產生了誤會，日積月累情緒自然就迸發了。所以你作爲項目經理，首先要防患於未然，而後就需要促進交流，把誤會消除。別弄得大家各自覺得對方做事很不到位，而只有自己很累。多換位思考，配合將事半功倍。
十、有一天，你成爲了項目經理，爲了各自工作的正常展開，你怎麼去調節開發和測試的強勢狀態？
在內心深處，誰都渴望強勢，一能夠獲取駕馭感，能改變人微言輕的狀態，增進自信心；二各方面的工作都處在主動地位，開展的阻力較少。但是在現實的項目中，不是說強勢就能強勢的，理直氣壯的前提先要 ”理直“，理不直則氣不壯，沒有半點準備，沒有半點總結積累，沒有半點改進，你怎麼讓人刮目相看？又哪來強勢可言！？你作爲項目經理，你怎麼調節測試和開發的強勢狀態呢？有一些人認爲測試完全是爲了開發服務，發現問題唄，當然，懷有這種想法的人大多數是開發人員。其實，情況並不僅僅如此而已，測試很重要（每一個人開批鬥會議時，都這麼說的）！實踐是檢驗真理的唯一標準，這一法則在測試裏又一次體現的那麼淋漓盡致。有一些人呢？他們認爲測試就是上帝，這種人基本都是測試高手，他們很牛，不僅僅是態度上的強勢，往往知識儲備也很到位，做事方法也一套一套的。但是，他們有時候容易飄飄然、熏熏染，理想主義和完美主義在他們內心深處蔓延着……注意啦，不管什麼時候，什麼場景，我們都需要保持頭腦之清醒，以目標作爲嚮導，一切都爲了項目的質量、一切都爲了項目的進度，一切都爲了規避風險……需要讓大家把這種共識體會在心裏，記憶在腦海裏，融化到血液裏。有三種場景需要項目經理必須設法進行調節：
（一）測試部發現的缺陷率很低，但是現網遺漏問題很多。
出現這些問題，大多數，測試熟悉業務不夠，沒法準確肯定問題的存在，他們相對開發來說是比較弱勢的。當他們把問題提出來了，開發說系統邏輯應該怎麼怎麼滴，或者由於技術限制只能如何如何……測試人員看到如此光景就沒有“異議”了。問題一個又一個地從他們手心溜走，結果怎麼呢？缺陷率很低，似乎值得慶賀，正當開發在開慶功會的時候，現網那邊亮起了紅色預警，問題像洪水猛獸的涌來，把所有人員的心情都沖刷的如此慘白……
這個時候，一線人員投訴，領導追查原因“怎麼回事……怎麼回事……”，項目經理的壓力是最大的！訓斥是沒有任何意義，下一步你應該的是，如果讓測試人員，總結過失，提出改進措施，加強業務的熟悉，發揮換位思考，站在客戶的角度考慮問題，注意：既然總結了，出了措施，就別忘了嚴格的執行。現在qq農場流行一句話“不要做只顧撒種，不顧收種的畜生”……
（二）測試部提了很多問題，被打回來了，但是現網中同樣的問題卻被客戶提出來了。
很明顯，測試太弱勢了。導致這個原因不少，很可能版本一直沒有上線，長期養成“開發怎麼說就是怎麼滴”的慣性，或者是測試本身長期疏忽積累，對業務把握不夠到位，還有就是提出過許多問題，也堅持過，但都被SE或者PM“確認”、決定打回了……“一種行爲重複的三次，它就成爲了你的習慣”，好習慣是這樣練就的，壞習慣也是這樣養成的。作爲項目經理，你得鼓勵測試人員多提單子，鼓勵他們多堅持自己的看法，甚至“平反”他們的委屈，從行動上有所表示。當然，在堅持前或者提出問題前，要養成“三思”的好習慣，別僅僅給人一種硬撐着的“僞霸道”印象而已。
（三）測試提了很多體驗性的問題，開發接受並修改，但是現網中客戶卻以”不實用“爲由需要改回來。
測試兄弟，玩得有點過了！別太理想主義，完美主義，到最後受傷的還是自己。實用爲先，風險爲先，質量爲先，切忌……切忌！發現這種情況，你無須打壓，要知道，強勢是很難培養出來的，除非這種強勢到達不可控的境地，否則沒有必要打壓。你需要做的是把開發的強勢潛質調動起來，之所以造成這樣的光景，是因爲開發的對整個系統沒有足夠全面的看法，只窺一斑，哪能見其全豹？開發的同學不應該甘心只做coding fans，你自己的主動性、想法將讓你的創造力有着質的飛躍……
拋出些許妄言，皆因切身之經歷，每每心潮澎湃，卻欲止又言，欲言而又止……項目之經理，是一個很廣的範疇，又豈能是聊聊幾語能說得了……在此只作幾塊引玉之磚，望有前輩元老、後起之秀多表金玉良言……