最近與同事聊天，從軟件質量保證的方法論談論到了技術管理。技術管理的內涵到底是什麼？在此通過這篇文章做一個小小的總結和適當的外延。
技術管理給人的感覺更多是工作量評估、項目計劃、項目進度跟蹤等，但這只是技術管理工作的一部分。大體上，可以將技術管理分爲兩個緯度，如圖1所示。
圖1
緯度之一就是項目管理，其中包括項目計劃、風險管理、預算管理等。對於基層技術管理者，更多涉及的內容是工作量評估、項目計劃、項目進度管理等等。這一緯度的可見性很強，一項做不好就很容易讓上級“緊張”，因此每一項內容都有專門的培訓課程。
另一個緯度則是團隊管理，現在很軟件企業採用的是人力資源管理進直線的方式，即技術管理者還要承擔一定的人力資源方面的管理工作，比如績效管理、職業發展規劃等，當然這些內容給人的感覺更多是“很虛”。正因如此，造成真正關注團隊管理的要少得多，與之對應的培訓課程也更少。
相信在不少人將技術管理更多地理解爲項目管理，在管理活動中似乎只有風險、計劃和時間表，而忽視了培養團隊。在圖2中存在兩個點和一條射線，其中點A代表團隊A對於技術管理在兩個緯度所採取的權重，同理，B點則代表B團隊。從圖中可以直觀地看出，A團隊更加側重於團隊管理，而B團隊則更加側重於項目管理。另外，圖中的射線代表如果團隊權重是分佈在這條線上或附近則這個團隊在技術管理中很好地掌控了團隊管理與項目管理的平衡。
圖2
團隊技術管理中兩個緯度的權重在圖2中的分佈或許並非一成不變，應當根據不同的時期調整其側重點。但是，無論如何團隊管理應當是技術管理的核心內容，或者更進一步地說，提高團隊技能是技術管理的核心主題。
團隊管理不能只是出去吃吃飯做一做team building什麼的，更爲重要的是要實實在在地提高團隊的技能。項目管理中的很多問題，都可以通過提高團隊的技能加以緩解，乃至根治。舉一個例子，爲什麼我們對於風險管理（項目管理中的內容）那麼的執着？那是因爲團隊的能力不足以應對所面臨的挑戰！當然，作者並不是要說團隊的技能上去了就不需要風險管理，而是指當技能增強了以後，對於風險的掌控自然就強了，而對於風險管理的要求就會有所弱化。團隊技能上不去，項目管理工作只會是越做越累，且只是工作在問題的表面。
提高團隊的技能是一個很不輕鬆的話題，因爲它在理但卻很難操作。但無論如何，技術管理者首先應當具備這種意識，因爲只有意識先行纔會有所行動。現實中，存在不少現象，技術管理者說“我的老闆纔不管團隊技能的培養呢，他只關心他自己，因爲團隊能力的提高並不是他的首要職責，他只要求我將產品按計劃做出就行了。老闆不管，那我也就更管不了，也沒有給我時間去做啊。”對於這種藉口存在以下幾個問題：
1）產品按計劃完成意味着項目成功了，但它並不意味着產品成功。一個技能不行的團隊是能進行產品開發，也能做到項目成功，但一定做不到產品成功。可能一發布產品，就“全員救火”了。
2）如果每一級管理者都採用這樣的藉口，那最終的結果就是沒有人真正關心團隊技能的培養。一個企業爲什麼需要技術管理者？只是爲了讓他們去找藉口？顯然不是。在所有由上至下的管理者中，一定需要有一層去關注團隊技能的培養，那隻能是基層技術管理者。團隊技能不足的第一個受害者就是團隊自身，而基層技術管理者身在其中。有些基層技術管理者的主要工作就是schedule以及應付來自上級的指令，漠視團隊技能的培養，這其實是忽視自身利益的一種麻木。技術管理者能否將團隊技能逐漸地提高，或許是評價其管理能力出色與平庸的關鍵指標。
3）提高團隊技能的首要關鍵不是時間問題，而是意識。時間總會是有的，因爲項目總是要做的。但有了意識後，做同樣的工作會採用全然不同的策略，而團隊從中所學得的知識也往往更多。
技術管理者除了需要有提高團隊技能的意識，更要注意方法論的運用，打造適合團隊自身的方法論也顯得尤爲必要。另外，承擔一定的責任和適當的風險有助於爲工程師們提高技能創造空間。