在軟件的世界，Gestner仍然篤信這句由他自己創造的名言。他從不回答“哪些技術是IBM要做的，哪些是IBM不要做的”這樣的問題，他總是會說“我不是個搞技術的，這個問題我不懂”，可他卻有獨特的眼光和思維方式。對於任何一個軟件技術，他總是帶着IBM分四步緩慢進入：
1。觀望。2。研究。3。淺嘗輒止。4。全力出擊。 1。IBM的開始。
IBM的年齡比目前世界上大多數人要大，它的早期輝煌出自兩代Thomas Watson夫子之手。老Thomas Watson締造了IBM，並使得IBM的基調始終停留在商用機器的領域，當時是沒有電子計算機的，所以IBM的主要產品是打孔機和計時器，但此時的 IBM已經是名利雙收，它的名來自它爲當時全國性的一次人口普查提供了全部設備，它的利則來自二戰時不得不生產的軍火工業。小Thomas Watson和他爸爸有同樣的名字，只是中間名字不同，崇拜技術要多於崇拜老爸，他經常爲了一點點小的技術方面的問題同老爸爭的不可開交。比如曾經有一個年輕人拿着一個旅行箱大小的設備來見他們父子，這臺機器只會做基本的加法和減法，顯然他的目的是找IBM要投資，這個人演示了這臺機器，老Watson發現這臺機器算的還不如一個熟練使用中國算盤的小姑娘，立即覺得這個東西沒有，而小Watson卻覺得既然它可以算加法以後一定可以算乘法，於是很想投資。父子兩爲了這件事整整吵了一夜，第二天人們發現他們在房間抱頭痛哭。這個例子只是爲了說明父子兩對技術的重視程度，事實上，當小Watson接手IBM時他也沒有再投資那個年輕人，但是這個時候他對整個計算機工業的投資已經啓動了。
小Watson和他老爸一樣重視技術，記得他曾單獨囑咐過兩位科學家：“一定要把System/360搞好！”這兩個人當中資歷比較小的那個叫做Fred Brooks，他深信自己的體系結構是正確的，而老前輩卻認爲他自己的體系結構是正確的，於是那段日子，Watson總裁幾乎天天和他們泡在一起，他好像一個辯論賽的教練，傾聽總是多於發表意見，他讓Brooks說他的體系結構有哪些優點，然後讓前輩說這個結構哪裏不對頭，又讓前輩說自己的體系結構，再讓 Brooks說哪裏不對頭。就這樣反覆來回幾十遍，問題總會走到兩個人都滿意的位置上去。最後只剩一個問題解決不了的時候，三個人同時發現這就是真正的爭議所在，這時Watson就拍板說讓前輩全權負責，有最終決定權，然後前輩也沒有辜負老總的一片期望，選擇並培養了Brooks，並最終讓Brooks擔當了System/360的主設計師。
那是一個怎樣的年代，老總可以和兩代技術專家坐在一起談論一個系統的實現細節。而且這還是IBM的老總，這是一個現在想都不要想的場景，而這一切印證了 Time對IBM的一句評語：“IBM生於崇尚技術的年代！”事實上，Brooks在System/360成功很多年以後才入選IBM Fellow（名士），說明IBM的科研人才之多，可謂富可敵國。
2。IBM的衰落。
這樣神話般的日子持續了幾十年，歷經了兩代老總的時間。但是對於生來就是貴族的小Watson而言，工作並不是他的全部，所以他很早就辭掉了在IBM的全部職務，回家過安閒的晚年。在他執政IBM的最後一段日子了，個人電腦業興起了，Steve Jobs的一夜暴富讓很多人紅了眼，HP和IBM都在其中，這兩大電子工業的巨頭在口水快要淹死自己的同時都衝向了這個廣闊的天地。IBM的PC——個人電腦——其創意也是直接出自小Watson之手，但他萬萬沒有想到的是，這個發明改變了整個世界的面貌！
在此之後的幾十年，IBM同HP同一些興起的小公司一起爭奪PC業的霸主地位。像所以其它的事物一樣，這既是IBM鼎盛時期的開始，也是必將衰落的標誌，原因很簡單——它背離了自己的靈魂。在與這些公司競爭的過程中，IBM漸漸力不從心，這段時間的歷史被載入了很多大學MBA的案例教材中，簡單數數就會知道，作爲PC發明者的IBM很少能在這個領域呼風喚雨，成本是Dell的，新技術是Compaq的，家用電腦是HP的，時尚是Apple的，同時它還免不了要看看Sony和Fujistu的臉色。爲什麼當年能在技術界稱王稱霸的IBM會和這些以製造業爲基礎的企業處在同樣的競爭集團呢？這個問題的本身就是答案。一個企業當他在自己的發明上掙夠了錢之後，他就面臨做精做細的問題，有些公司能處理的好，比如Adobe，有些不能，比如Apple，這不是能力問題，這就是生活，他總是多姿多彩的，玩的起的人上天堂，輸的起的人走四方！
不是誰發明了什麼就一定能把它做好的！可惜絕大部分技術出身的人不能想通這個問題，即使想通了，輪到自己了也不會去做，這需要多大的勇氣啊，讓技術人員去選擇技術根本就不是一個穩重的大公司會做出的決定，可惜直到90年代IBM才意識到這一點，此時的IBM已是內憂外患，四面楚歌，這個時期的最後一位 CEO曾計劃將IBM拆成13個子公司，彼此業務比較獨立，（幸好沒有讓他得逞，否則人類將失去真正寶貴的財富），自身的危機和整個行業的不景氣已經讓他成爲一頭“瘦死的駱駝”，而接下來的三個字也特別需要一位具有獨特思維方式的CEO才能續寫。
3。IBM的復甦。
IBM求賢若渴，董事會僱傭的獵頭公司幾乎跑遍了每一家IT企業，去挖他們的CEO，其中最富有戲劇性的，就是獵頭公司居然找過GE的Jack， Apple的Jobs和Microsoft的Bill Gates！韋爾奇認爲IBM需要認真考慮自己的業務，不該做的就不要做，至於IBM究竟哪些是不該做的，韋爾奇認爲IBM在很多領域已經不佔優勢，最好的辦法就是IBM開拓新的領域，不僅可以賣電腦，還可以賣其它電器。Jobs認爲IBM應該和Apple合併成一個公司，專心致志研究如何生產個人電腦。 Gates則認爲IBM應該老老實實生產大型機，不要干預低端業務和個人領域。董事會在一次又一次的會議中幾乎失去了他們所有的耐心和信心，這些瘋狂的人是不能引入IBM的，可如果沒有一個能力和洞察力的雙料冠軍，IBM就不得不面對拆分的境地。還好，獵頭公司沒有讓人們失望，他們爲IBM找到了一個再一次被收入主流MBA案例教材的藉口——一個不懂技術的人可以入主計算機技術的發源地嗎？——而他，就是Louis Gestner。
Gestner堅決反對拆分IBM，他認爲IBM最重要的一件事就是調整姿態，把自己擺在一個正確的位置上。他問每一個員工：“IBM是一個怎樣的企業？”員工回答：“IBM是一個科技企業。”STOP！不要再說“IBM是一個科技企業了！”IBM哪裏有一個科技企業的樣子。Gestner說： “IBM是一個服務型企業！”他率先帶領管理層代表團訪問了很多大客戶，比如P&G，此舉令P&G受寵若驚。他廣泛採納客戶的意見，他經常動輒邀請200個大客戶參加一個會議，爲的就是想要知道客戶需要什麼。技術圈裏的人們總是固執的認爲，賣一件具有高科技含量的商品纔是掙錢的道理， Gestner卻要告訴人們“掙錢沒有道理”，要想發展科技，就要養活一批高科技人才，要想養活這些全球頂尖的人才就要錢，大量的錢，而這些錢只能靠賣服務來掙。在Gestner執政的時間裏，IBM發生了歷史上最大規模的變革，且是兩代Watson父子想都不會想到的。
IBM從此變成了一家以客戶爲核心的價值整合型企業。在硬件方面，Gestner堅信不能要的就是不要。他首先賣出了IBM的大型機部門，可是IBM發明了大型機！Gestner說“不是誰發明了什麼就一定能把它做好的！”不久，他又賣出了IBM硬盤事業部，可是IBM發明了硬盤！Gestner又說“不是誰發明了什麼就一定能把它做好的！”如今，IBM又賣了他的PC部門，可是IBM發明了PC，Gestner雖然已經卸任，他也絲毫不迴避這筆他一手創造的買賣，“不是誰發明了什麼就一定能把它做好的！”
在軟件方面，當Gestner把玩IBM的數據庫時，人們的慣性思維認爲Gestner也要把數據庫部門給賣了，因爲是IBM發明了數據庫，可是大人物做事往往出人意料，Gestner不但沒有賣掉數據庫部門，反而大規模追加投資，讓IBM派出史上最強大的研發力量把數據庫包裝成他的第一個軟件品牌 DB2。此後Gestner悉心聽取客戶的意見，客戶說需要具有協作能力的Office，IBM就強行收購Lotus；客戶說需要加強網絡管理，IBM就買下了Tivoli；客戶說需要中間件，IBM又包裝了所有此類的產品爲Websphere；即使在Gestner臨卸任之前，他還談妥了IBM收購 Rational的事宜，至此，IBM已經從一家做硬件的廠商，轉變爲擁有五大軟件品牌的新藍色巨人。
Gestner終於可以說一句“瘦死的駱駝比馬大”了，雖然IBM已經不再是從前的IBM可是Gestner讓他重新找回了自信，好比一個失去光芒的普通石頭，在Gestner的手上變成了另一種形式的藝術品，再次散發出了迷人的魅力。這些豈能是韋爾奇、Jobs和Gates能想到的！這就是一個非技術人員成爲IBM的CEO之後的事。此後，很多大公司紛紛效仿，HP請來了漂亮了女總裁，微軟換了富有親和力的鮑爾曼，都企圖顯示出自己重視客戶的一面，改善其與大客戶之間的關係。然而Gestner絕沒有他們想象的那麼簡單，在讓IBM轉型爲一個服務企業的同時，Gestner又重新重視起IBM的科研力量，失去的軍方訂單又回來了！IBM在恢復了商業巨頭的形象之後又恢復了他的科技巨人形象，很多在搶奪PC業霸主地位時停滯的項目又重新煥發出了生機，這些都是其他CEO沒有想到的，他們面對的又是一個雙料型的IBM，他們不得不再次朝聖以維持對計算機前沿技術的追隨，Gestner沒有讓IBM偏離了軌道，而是讓他重新回到了大小Thomas父子領導IBM的那個年代，讓他重新擁有了崇尚科技的氛圍，讓他重新迴歸了自我，百年IBM，百年迴歸！
4。IBM的神話。
Gestner幾乎讓IBM上演了一出“The Return Of The King”，這在其它公司眼裏彷彿是一種潛移默化的變革，而在Gestner眼裏卻是一種長期戰略部署和細節性技術態度的有效結合。在硬件的領域， Gestner要說的只有一句話，做不好就不做，沒什麼大不了，他認爲官僚並不是IBM的致命弱點，相反，官僚有官僚的好處，那就是穩定，可信賴。想想吧，一個像微軟一樣的公司，對於以往的技術說不幹就不幹了，大客戶怎麼放心的下；一個像HP一樣的企業，總是因爲分髒不均就趕走自己的總裁，大客戶怎麼放心的下。Gestner認爲IBM最大的問題不是他的官僚，而是他不能輕便的革新。在他入主IBM時，Sun主席Scott McNearly曾譏笑IBM要變成International Biscuit Maker（因爲Gestner以前是雷諾的接班人候選，後者擁有全美最大的餅乾生產企業Nabisco），Gestner沒有讓IBM去生產餅乾，但他卻把IBM變得像一個餅乾生產商一樣靈活。沒有什麼是IBM一定要做的！沒有什麼是IBM一定能做的好的！沒有什麼是IBM能做好卻又不做的！概括成一句話就是“誰說大象不能跳舞”！
在軟件的世界，Gestner仍然篤信這句由他自己創造的名言。他從不回答“哪些技術是IBM要做的，哪些是IBM不要做的”這樣的問題，他總是會說“我不是個搞技術的，這個問題我不懂”，可他卻有獨特的眼光和思維方式。對於任何一個軟件技術，他總是帶着IBM分四步緩慢進入：
1。觀望。這時的IBM會說“我不做，但不排除我以後不做”。
2。研究。你會在IBM的alphaworks上看到很多關於該技術的文章，此時的IBM在向人們傳達的訊息是“我不做，但是如果我的客戶做，我奉陪！”
3。淺嘗輒止。你會發現alphaworks上出現了該技術的專欄，IBM將相當一部分應用遷移到了該技術，可是這又怎麼樣，IBM在說“我做，不過隨便做做。”
4。全力出擊。到了這個階段，你會發現IBM給其它該領域的競爭對手以窒息的打擊，IBM像是在說“現在輪到我了，你們都不要做了！”正如Gestner在自己的書裏寫的一樣，“問題不在於大象能不能跳舞，而在於一旦大象開始跳舞，螞蟻必須離開舞臺！”一旦IBM開始動手，其他人才反應過來已經爲時已晚。
如果你不信，可以看看Java的例子，當1995年Java誕生在Sun手裏的時候，IBM持的態度是觀望；1997年www蓬勃興起，大量Java小應用程序被應用在Web領域，IBM也做了很多，還做了JDK，此時是研究；到了1999年，Java企業版開始紅紅火火，大規模大利潤的應用服務器浮出水面，IBM終於看到了切入的時機，Websphere的出臺讓IBM“隨便玩玩”；直到人們看到了以Eclipse命名的產品在2001年出臺時，人們才真正意識到IBM的野心，“一旦大象開始跳舞，螞蟻必須離開舞臺！”再看看Linux的例子吧，當IBM對Linux的支持如日中天成爲Linux社團一道亮麗風景的時候，當Linux的崇拜者們仰視IBM，等待IBM拋出一個主流Linux產品的時候，IBM卻淺嘗輒止，只要他的大部分產品都可以平滑過渡到Linux就可以了，“我隨便做做，你們玩吧”。
有時我們也在想，如果Gestner不是Gestner呢，如果他是一個懂技術的Gestner他還能不能做到今天的這種戰略思維呢，我們不得而知，歷史也不允許假設，但有一點可以肯定，只有創造奇蹟的人和見過奇蹟的人，纔會相信奇蹟的存在。
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