程序員到項目經理：從內而外的提升

從程序員到項目經理（一）：爲什麼要當項目經理

“從程序員到項目經理”，這個標題讓我想起了很久以前一本書的名字《從Javascript到Java》。然而，從Javascript到Java充其量只是工具的更新，而從程序員到項目經理，卻是一個脫胎換骨的過程。從Javascript到Java，是一個取巧的方法；而從程序員到項目經理，卻並無捷徑可走，必須從內而外的改變和提升。

一．爲什麼要當項目經理

1. 問題本質

如果我對一個老程序員說：“有必要轉項目經理啦”，很多人第一反應是“爲什麼一定要當項目經理？！”，反問很給力，基至會讓人啞口無言。但反問成功的結果可能只是使自己麻醉，暫時忘卻現實中面臨的煩惱和壓力，這無異於把頭埋進沙子中的鴕鳥。只有理智的分析，才能作爲自己行動的指南。

首先申明，不是每個程序員都需要當項目經理，也不是每個程序員都想當項目經理，更不是每個程序員都能當項目經理。因此，當不當項目經理，可以說是一個“需不需要、想不想、能不能”的問題。

想不想，是一個意願的問題。這是前提，畢竟強扭的瓜不甜嘛。顯然，富二代一般是不想當項目經理的，因爲他們想直接當總裁。還有些人，只想鑽研技術，不想鑽研人，他們也是不會想當項目經理的。如果你沒有意願當項目經理，也就沒有討論的必要了。什麼，你不知道想不想？呃，那就繼續往下讀吧，也許讀着讀着，你就想當了。

能不能，是能力的問題。這是不關鍵，因爲只要有意願，能力是可以培養的。程序員連複雜得讓人琢磨不透的軟件都能搞定，還有什麼搞不定的？

因此最後落實在需不需要這個問題上。這個問題很棘手，需要從程序員自身以及外部環境等方面進行分析。要討論這個問題，就要弄清楚它和想不想的關係。想和需要是緊密相關的，但並不是一回事。想不想，主是感情的因素，而需不需要則要進行理智的分析的了。理智與感情，並不總是一致的。有些東西，是你需要的，但你未必想要。比如，被困沙漠的時候，有時被逼喝自己的尿液，這是理智戰勝了感情。電影《色戒》中的湯唯，則是感情戰勝了理智，愛上了敵人，最後造成了悲劇的結局。因此，我們還是少說氣話了，不要衝動，冷靜的分析自己的處境吧。

2. 鴨梨山大

當我從網上看到碼農這個詞時，覺得網民很有自嘲精神，後來我看到了碼畜和碼奴這個兩個詞，不禁從心底涌起了深深的悲哀，爲這個行業，也爲這個社會。

看看智慧的網民對IT人士級別的劃分：

IT領袖：年入過億（例如任正非、馬化騰、李彥宏、丁磊、馬雲等，包括期權股票以及投資理財等收入。）IT大哥：年入千萬（級別次於以上幾位大佬的公司老闆，不缺錢，普遍對上一條裏的人物羨慕嫉妒恨。）IT精英：年入百萬（各IT公司副總裁級別人物，包括COO、CTO等，大多爲職業經理人，賺夠錢就跑。）IT人才：年入50萬（各IT公司總監級別人物，有房有車，生活壓力相對較小）IT工程師：年入20萬（高級經理級別，有房貸，生活壓力大）IT民工：年入10萬（經理級別，基本無房，學會裝波一，生活壓力大）碼農：年入6萬到10萬（工作三四年，租房，繼續混日子）碼奴：年入3萬到6萬（工作一兩年，租房，混日子）碼畜：年入低於3萬（剛畢業的，租房，傻樂）

我知道你想問什麼問題了。不要問哥賺多少，哥只是一個普通的IT人士而已。前面三級都是牛人，是成功人士，他們的作用不是讓去成爲他們，而是激勵我們自己。你現在讀到的也不是一篇成功學的文章，而是和你一起分析程序員的處境、以及怎樣緩解壓力的文章罷了。

言歸正傳。看到這個表，是不是有鴨梨山大的感覺。找到了自己的位置嗎？什麼，不好意思？沒關係啦，園子裏面不是很多人稱自己爲程序猿或者猴子嗎？那大概也就是相當於碼畜吧。我想能讀到這篇文章的，大概都是“IT工程師（高級經理）”以下,他們的主要特徵是“生活壓力大”和“混日子”。如是你是前面四級，建議你果斷退出本文。

我在上一篇博文中提到30歲現象，有些人認爲車到山前必有路，這是杞人憂天。不錯，程序員確實可以幹到30多歲，甚至四五十歲，但他們面臨的壓力卻可能是“不足與外人道也”。

我經常與30歲以上的程序員交流，他們流露出來的對現狀的不滿、無奈、無力、對安全感的缺乏，讓我感同身受。

雖然談壓力並不是一件愉快的事情，但我仍然必須要說出來，因爲我寧可清醒的痛着，也不要在麻醉中睡去。那就讓我們拿着手術刀，對自己進行痛苦的解剖吧。

下面是一個簡單的“危機評估表”，總共有30項。在“是否認同”後面打出分數，每一項如果認同爲1分，不認同爲0分。

類別	評估項	是否認同
身體	悄然發現已經沒有以前經摺騰了。
	沒有定期的體育運動。
	中餐午餐都是在外面吃快餐。
	確信自己是亞健康。
家庭	每月開支不算不知道，一算嚇一跳。
	有房貸或房租。
	有孩子了，上幼兒園是一筆大開支。或者超過30歲了還沒結婚。
	買不起車，或有車子，開不起。
	家裏時有摩擦，經常有不開心的事。
	每個月存不了多少錢。
時間	要花很多時間陪家庭成員。
	加班時間越來越少。
	社交時間較少。
激情	只想休息，不想工作。
	對新技術、新工具不甚瞭解，有心無力。
	沒有制度明確的短期、中期和長期目標。
	理想已經模糊了。
社會	只有交稅，沒有回報。
	擔心老了病無所依，老無所養。
	擔心國家經濟衰退，陷入失業。
	收入增長跟不上通貨膨脹的速度。
行業	新人比我更具有性價比。
	行業競爭激烈，低價搶標現象嚴重。
	行業被某些公司壟斷。
	行業正在慢慢衰落。
公司	公司發展前景不是很明朗。
	公司薪資福利一般。
	公司沒有企業文化。
	公司員工關係比較緊張，有內鬥現象。
	公司缺乏活力。
總分

（說明：此表並不精確，僅供參考）

如果總分小於10分，那要恭喜你，說明你生活穩定幸福，讓人羨慕。我覺得這篇文章你也不用往下看了。

如果你的總分大於20分，說明你承受的壓力過大，可能面臨職業方面的危機，應當尋求改變了。

如果總分在10-20分，說明你生活比較穩定，收入方面可能是中上等水平，但職業發展方面仍有風險。

3. 另一片天地

所謂“窮則變、變則通”，如果你還是普通的老程序員，並且還在爲自己的職業彷徨和苦悶，那就應該尋求變化之道了。

如果你願意，轉向項目管理乃是上上之策。

當然轉項目管理只是程序員很多選擇中的一個。顯然不是每個程序員都需要當項目經理。一般每個公司都最少提供了技術和管理兩條職業發展通道，如果你技術超牛，你完全可以從程序員做到系統分析師，一直做到技術總監。如果技術方面你信心不足，轉項目管理就是一件自然而然的事情了。

技術和管理，這是兩條絕然不同的路，雖然“條條大路通羅馬”，但沿途的風景卻是完全不一樣。一旦你從事了項目管理，你將看到不同的另一片天地。

（1）在管理的天地裏，你將不再有職業瓶頸。

程序員雖然也可以幹一輩子，但工資水平是有天花板的，不要問我爲什麼，行業就是這樣。項目經理則有無限上升的空間，不但工資更高，職位上也可以升至部門經理、副總經理甚至總經理職位。

（2）促進項目經理內在成長，心智更加成熟。

美國項目管理協會PMI認爲，項目經理75%-90%的時間應該用在溝通上。溝通的對象顯然是人，因此，項目管理主是要一項與人打交道的工作。如果說解決技術問題人主要是靠一個人的智商，那麼與人打交道，則是要靠一個人的情商。

雖然不當項目經理也可以發展情商，但在項目中鍛鍊是自我成長、自我完善的捷徑。

（3）項目管理知識可以用在生活中的各個方面。

生活中的許多事情，我們並沒有稱之爲一個項目，但可以用項目管理的方法來對待。例如一次婚禮的組織，或一次自助旅遊。你在項目管理中培養起來的情商，更是讓你面對生活中的各種問題遊刃有餘，你的家庭也會更家和諧，就像範範的一首歌裏唱的：“好像什麼困境都知道該怎麼辦”。當到達這種境界時，你會有一種海闊天高，一覽衆山小的感覺。

因此，即使你不想從事項目管理，也建議你學習一下項目管理知識。有一本書叫《不懂項目管理，還敢拼職場》，雖然覺得內容一般，但對標題深以爲然。

二．項目管理倒底難不難

程序員問：“我現在想當項目經理，但心裏沒底，不知道項目管理到底難不難？”這個問題確實不好回答。俗話說，“會者不難、難者不會”，很多事情都是如此。

有些人覺得不難，他們好像天生就具有管理的才能，他們舉止得體、八面玲瓏，具有很強的個人魅力，可以把大事化成小事，把壞事變成好事。這樣的人，想不成功都難。

大部分人還是會覺得難。在PMI的知識體系裏，項目管理有九大領域，五大過程組，44個過程，有數不清的工具和方法。項目執行中方方面面出了問題，都是項目經理的責任，項目經理又不是超人，怎麼應付得過來。項目管理確實有點難。

你若問我，我會說項目管理既難，又不難。對於願意改變自己的人而言，它不難；對於性格偏執的人而言，項目管理確實太難了。

很多人無法意識到自己的偏執。上級只要提出一點批評，他們就要拼命的辯解和反駁。他們的保護殼太厚了。

項目經理最重要的素質，就是心智的成熟，一個心智成熟的人，不會是一個偏執的人。

畢竟，人無完人，項目經理必須從善如流，才能完成自己角色的轉變。對於從程序員轉過來的項目經理，做事的方法與以前應是翻天覆地的不同，必須迅速審時奪勢，改變自己。否則，那你不還只是個有項目經理職位的程序員麼？

因此可以說，項目管理難就難在項目經理要改變自己。這個改變，不只是知識體系的擴充，更可能是性格的改變，而一個人要改變性格是極其困難的。

程序員習慣於與機器打交道，通過嚴密的代碼和邏輯來控制機器；而項目經理是跟人打交道，人是有感情的，絕對不是你給他輸入1+1，他就給你輸出2。項目經理必須時時用心去思考、體會，然後改進。幾番回合下來，項目經理會驚喜的發現自己變了，有種脫胎換骨的感覺—-那是當然的，因爲變得更成熟了。

只要你願意改變自己，假以時日，你一定會成爲一個優秀的項目經理。

三．程序員應克服的障礙

程序員與項目經理之間，往往有一條鴻溝。對技術鑽研越深的程序員，這條鴻溝可能越大。這是由程序員的性格特徵決定的。

程序員普遍有非常多的優點：例如聰明、邏輯思維強、學習能力強、創新能力強、直率等。但優點往往也是弱點之所在，例如：

（1）太講邏輯：與人相處時容易忽視人際關係、感情等方面的因素。

（2）過於直率：說話直來直去，容易傷害他人感情。

（3）自傲：總覺得自己技術不錯、比周圍的人要強一點。好比一隻雞看到同類覺得自己最大，看到鵝覺得跟自己差不多，看到火雞才覺得比自己大一點。

（4）固執：在自己的邏輯中不能自拔，無法聽取別人的意見。

（5）溝通能力較弱：大部分程序員在口頭表達、寫作、彙報、交流等方面存在不足。

而這些缺點，也是心智不夠成熟有表現，這是項目經理的大忌，往往會成爲程序員晉升項目經理的障礙。因此，必須要克服這些障礙，給自己制定符合項目經理要求的行爲準則，時時提醒自己，每日進行反省，堅持下去，必然會成功。

從程序員到項目經理（二）：升職之辨

被任命爲項目經理，是職業生涯的第一次飛躍，既驚喜又緊張。從現在開始，你要思考怎樣才能勝任項目管理的工作，否則等着你的，很可能是一場悲劇。

一．升職之辨

1. 爲什麼是我

不是每個人都能當項目經理，程序員中只有一小部分能成爲項目經理，大部分人會隨着歲月的流逝，成爲了“資深程序員”。

那爲什麼領導要選擇我呢？一般人對自己所擁有的東西都會很快習以爲常，認爲這是自己應得的。一點也沒錯，這就是你應得的，原因也很簡單，那是因爲你比別人優秀一點。

其實領導挑選人才的標準很簡單，那就是你比別人優秀，而且只需一點點。你不需要“鶴立雞羣”，“鴨立雞羣”已經足夠了。俗話說：“羣衆的眼睛是雪亮的”，其實領導眼睛纔是真正雪亮的，如果他還沒有發現你，那是因爲你還不夠優秀，沒有引起他的注意。

因此，如果你工作多年仍然沒有職位上升，不要埋怨公司不給你機會，而應該從自己身上找原因，機會只會給有準備的人。如果你不知道自己準備好了沒有，就試着回答下面的問題吧：

● 工作是不是比別人積極主動一點；

● 加班是不是比別人多一點（如果貴公司喜歡員工加班的話）；

● 提交成果是不是比別人提前一點；

● 成果質量是不是比別人要好一點；

● 學習是不是比別人勤奮一點；

● 面對問題是不是比別人勇敢和執着一點；

● 人際關係是不是更和諧一點。

如果你能做到這些，相信機會遲早會屬於你的。

2. 彼得定律的啓發

心理學中有一個詞，叫“光環效應”，是說當我們對一個人某個方面有好的印象時，我們會傾向於認爲他的其他方面也是好的。因此，當你能勝任你現有職位、比別人優秀一點時，領導會認爲你是下一個職位的最佳人選。然而實際上，你不一定是最合適的，但有什麼關係呢，你已經是項目經理了，你有很多時間，可以邊做邊學。但是，如是你長期不勝任項目管理工作，項目經理就會成爲你職業生涯的最高職位。

這也就是彼得定律的內涵：“在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的職位”。

從彼得定律中，我們可以得到以下啓發：

（1）在公司裏面，大部分人都幹着他不能勝任的事情。這聽起來真是一個悲劇，好在我們暫時還不用操心。

（2）金子是一定會發光的，人才絕對不會被埋沒的。這是由於人才的稀缺性造成的，只要是勝任當前職位，晉升是遲早的事。因此，無論是程序員還是項目經理，都要做好你的本職工作，這纔是最重要的。試想，如果本職工作都沒做好，怎麼可能提拔到更高職位呢？別告訴我還可以走後門。

（3）當上了項目經理，只是說明你可以勝任程序員職位，而不意味着你可以勝任項目經理。因此，別急着慶祝，還是多想想怎麼來管項目的事情吧，否則你就可能是下一場悲劇的主角。

（4）如果你已經擔任項目經理很長時間，還沒有得到升遷，不要罵老闆，這只是說明你沒有完全勝任項目經理的職位，還是趕快想想怎樣完善自我，提升內功吧。

二、新任項目經理的誤區

新任項目經理，由於經驗和知識儲備的不足，往往會出現相同類型的問題。

1. 農夫的一天

有一個小故事，講的是一個農夫的一天：

有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到40號田地時，卻發現耕耘機沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家裏的三四隻豬還沒有喂，於是轉回家去；經過倉庫時，望見旁邊有幾隻馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，於是又走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一隻生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上到夕陽西下，油也沒有加，豬也沒有喂，田也沒耕，最後什麼事也沒做好。

故事看上去很可笑，但笑過之後，回過頭思索一下，故事裏是不是也有我們項目的影子呢? 我們將《農夫的一天》換成《項目經理的一天》：

軟件項目經理小趙打算今天完成本週五項目階段彙報的材料，他打開電腦，想起了還有一個重要的技術問題沒有確定最終方案；於是他召集項目技術骨幹準備繼續討論，一個鐘過去了，還沒有結論，這時老闆來電話，要去老闆辦公室彙報工作，原來昨天老闆跟客戶吃飯，客戶說到系統有一項功能無法使用，兩週了還沒解決；從老闆房裏出來，小趙繼續寫彙報材料，沒多久，項目組的小張找來要反映項目組績效考覈結果以及加班工資的問題；快下班的時候，銷售部經理匆匆忙忙地找到小趙：“快幫我估算一下這個項目的實施成本，明天我要給客戶報價”……就這樣，小趙一天都忙得不可開交，終於下班了，彙報材料沒寫多少，重要技術問題也沒有解決，客戶的問題也沒安排處理，績效考覈的問題還要跟部門經理以及人力資源部溝通。唯一完成的一件工作，就是幫銷售部估算成本，可惜跟自己負責的項目卻沒什麼關係……經過一天的奮戰，問題不但沒有減少，反倒變多了。

這樣的一天無疑令人沮喪，但卻經常出現在我們的現實中。當高級經理詢問怎麼還沒有提交項目計劃的時候，項目經理無可奈何又理直氣壯的說：“我很忙啊！”

項目經理確實很忙，但這是沒有效率的忙。其實何止是忙，還“茫”，而且“盲”，“忙、茫、盲”是許多新任項目經理的寫照。

● 忙：一天到晚都在忙過不停，是爲忙碌；

● 茫：碰到什麼做什麼，像個無頭的蒼蠅，沒有計劃性，或者無法堅持計劃，是爲茫然；

● 盲：項目經理這一天初始目標究竟要做什麼，做着做着就丟了，沒有目標性，是爲盲目；

2. 思維轉換

有時候我們會說一個項目經理，不像一個項目經理，那像什麼呢？當然是像程序員羅。也就是說，他的職位雖然變化了，但並沒有完成相應的角色轉換，仍然像程序員那樣工作。項目經理之所以會出現“忙、茫、盲”狀態，歸根到底也是因爲他沒有實現自己的角色轉換。

角色轉換本質上是思維轉換。思維決定一個人的行爲，項目經理不像項目經理，那是因爲他的思維仍然是以前的技術思維，而不是管理者應當具備的管理思維。這就好比一個人在陌生的城市，拿着過時的地圖，尋找自己的目標，結果只會是四處碰壁，無所適從。

表1 技術思維 vs 管理思維

比較方面	技術思維		管理思維
關注中心	以過程爲中心的思維	關心每項任務本身，而不是整體目標。不重視計劃，對任務缺乏控制。	以目標爲中心的思維	以終爲始。關注整體目標、實現的路線、影響目標實現的因素、各種事件對目標的影響，區分重點。
事物結構	局部思維	過於關注細節，對整個項目工作的內容、完成路線沒有概念。上來就幹，工作缺乏計劃性、條理性。	整體思維	採用結構化分析方法，自頂向下，先整體後局部。有時亦採用頭腦風暴，先將細節展開再歸納。
邏輯思維	以機器爲中心的思維	思想單純，性格直率。在人際問題上過於講究邏輯。	以人爲中心的思維	人是執行項目的主體，關注事情本身，更關注人的價值。學會包容，能與各種不同情格的人打交道。
決策依據	完美思維	不關心進度和成本，只關心完美的功能和代碼，並視之爲藝術。經常對上一任的工作推倒重來。	平衡思維	拒絕渡金，項目不需要藝術。在進度和質量之間取得平衡，在員工個性與團隊凝聚力之間取得平衡，在員工、項目、公司和客戶之間取得平衡。
人際關係	個人思維	以個人爲中心，單兵作戰，依賴個人能力。個性固執，工作方法簡單。	團隊思維	你不是一個人在戰鬥，發揮每個成員的作用比個人埋頭苦幹重要得多。關注團隊分工、配合以及士氣和凝聚力。

實現思維轉換需要時間，這期間是一個懵懂的、左右爲難的、痛苦難熬的階段。有些人可以在很短的時間內完成蛻變，有些人卻可能一輩子都在這個階段，這跟一個人能不能改變自己有關。這些不能改變自己的人，理論知識往往也很豐富，說什麼都頭頭是道，可惜的是，這是無效的知識，因爲不能用在自己的實踐中。這樣的人，往往有一定的人格分裂傾向，因爲他的知識和他的行爲不統一，甚至是矛盾的。知行合一纔是學習的最高境界。

新任的項目經理，別忘了時刻提醒自己，像一個項目經理一樣去當項目經理！

3. 項目經理行爲分析

第一次當項目經理，往往會由於經驗不足、項目管理知識的不足以及角色轉換等原因，表現出種種不勝任的跡象。

不勝任的項目經理，通常有以下幾種類型：

（1）刺蝟型

刺蝟型的人非常敏感，隨時都保持警惕，只要一感覺受到威脅，便會用豪豬般的刺扎向對手，讓人避之不及。他們通常自我封閉，堅守自己的地盤，處處表現出來自己是對的，雖然其實他自己也並沒有底氣。他不會讓別人看到自己的脆弱。

刺蝟型項目經理不允許別人干涉自己的項目，哪怕是自己的上級。如果領導詢問項目中的某個問題時，他會非常明確的告訴你，那不是我的問題，那是客戶的問題，或者是公司制度引起的問題，或者是領導你干預項目造成的問題。總之，我一切都做得很好。

刺蝟型項目經理的這種反應通常是不自信的反應。小貓在害怕時，總是拱起背，把全身的毛都豎起來，讓自己看起來更強大，但老虎永遠不會這樣。

（2）綿羊型

綿羊型項目經理的性格非常溫順，他們語氣平和，慢條斯理，不急不躁。對待下屬非常友好，在他們心裏，似乎沒有好和不好、對和不對，這些對他們都不重要。項目每天都很平靜，似乎永遠不會有暴風雨的到來。當上級提出要求時，他們永遠都是好的，至於做成怎麼樣，只要盡力了，那有什麼關係呢？

綿羊型項目經理通常工作缺乏計劃性，即使有計劃，也只是應付上級而已。看到什麼事情，就去做什麼事情，除此之外，還有什麼其它的辦法嗎？

（3）猴子型

想像一下孫悟空的行爲就對猴子型項目經理有了大致的認識。他們技術能力強，很有激情，非常聰明，非常自信。但他們往往性格衝動，做起事來橫衝直撞，不講究方法。

猴子型項目經理悟性很強，進步會很快，他們最終會克服自己的不足，像孫悟空一樣，取得正果。這一刻，他已經不是猴子了。

刺蝟型和綿羊型項目經理，他們往往缺乏自信，其管理模式一般是被動式的，做事沒有計劃性，有什麼事就做什麼事，就像條件反射一樣，只會對外界刺激做出反應。

猴子型項目經理則是主動式的管理，他們充滿自信，但往往由於經驗不足，過於盲目，對問題考慮不周。同時由於衝動的性格，在團隊中並不受歡迎。

這三種類型都是不勝任的表現，那怎樣纔是勝任的類型呢？如果還是用一種動物來比喻，我覺得應該是“頭狼”，也就是狼羣的首領。

暫時的不勝任不要緊，關鍵是要有進步。如果一個項目下來，除了很疲憊，你沒有感覺到自己有一些積極的變化，那你的危機也要來了。要知道，項目經理並不是“鐵飯碗”，雖然公司傾向於選用有經驗的項目經理，但當你明顯不勝任時，領導不會再在你身上押上賭注，他們寧可重新冒險一次，因爲他們不想“兩次踏進同一條河流”。

 

4. 心態

新任項目經理沒有管理經驗，不勝任是可以理解的。也許你認爲公司應該給你更多的培訓再上崗，但往往形勢是箭在弦上，在沒有更多資源的情況下，領導把這個成長的機會給了你。

可憐的是公司老闆，他的項目成了你的試驗田。實際上，公司提拔你做項目經理，就是花巨資送你去培訓學校，不是嗎？我一直認爲，由一個不合格項目經理負責的項目，相比由優秀的項目經理來帶，實施成本可能多出50%，甚至更多。不合格的項目經理就像一個給項目減肥的機器，使得肥肉變瘦肉，瘦肉變骨頭，骨頭變渣滓。

項目經理應該學會感恩。要成爲優秀的項目經理，應該有好的心態，而感恩是一切好心態的基礎。你只知道自己壓力大，卻不知道你讓老闆少賺了多少錢！是老闆交學費幫你從一個初出茅廬的項目經理，培養成了一個合格乃至優秀的項目經理。

我見過不少新任項目經理，對公司滿肚子怨氣，好像是公司一手造成他的項目問題百出，彷彿領導和老闆成了他的敵人，剛做完項目甚至還沒有做完項目就果斷匆匆辭職，帶着公司用無形成本換來的寶貴經驗，絕決的離去，換取更快的升職加薪。設想一下你是老闆，不知會作何感想？

感恩是一個人最重要、最美好的品質之一。網上有一個經典感恩的段子：“…感謝鞭打你的人，因爲他激發了你的鬥志，感謝遺棄你的人，因爲他教導你該獨立，…凡事感激,學會感激，感激一切使你成長的人!” 而你的領導和你的老闆，他們既不是鞭打你的人，也不是遺棄你的人，而是培養你成長的恩人，我們有什麼理由不感謝他們呢？

從程序員到項目經理（三）：認識項目經理

（閱讀提示：本文比較長，如趕時間，可直接跳到第二節的第四點，即“西西吹雪的六種能力模型”）

在希臘德爾斐的阿波羅神廟上，刻得着一句神祕的箴言：“認識你自己”。從某種程度上來說，我們都是自己的“最熟悉的陌生人”。認識自己的位置，是每個人獲得成長的第一堂課。一個人的位置，對其言行的影響是至關重要的，俗話說：“屁股決定腦袋”，雖然聽着粗俗，卻飽含人生哲理。既然我們屁股在項目經理的位置上，就應該像項目經理一樣去思考問題，做事情。

一．項目經理的處境

經過數年的打拼，懷着美好的嚮往，我們終於成了他——項目經理。然而，夢做到最真的時候，往往也是夢醒的時候。

項目經理其實也是悲情人物。從“程序猿”到項目經理，可以說是剛出虎穴，又入狼窩。要知道，做一個合格的項目經理，比成爲一個優秀的程序員，還要難得多。

本來以爲當上了項目經理，王子和公主從此就可以幸福的生活在一起了，沒想到，跋涉的路纔剛剛開始。我實在不想打碎這美好的夢想，這有些殘忍，但清醒的痛着，總好過麻木的睡着。更何況人生本來就是一個接一個的杯具，每個角色都有他的難處，我們只能接受這個現實。人生就像登山，當你到達一個山頭時，發現還有更高峯，一山還比一山高。

王子和公主，一直在路上。

1. 高和低

沒有成爲項目經理之前，期望着當上了項目經理，可以拿着更高的工資，被別人尊敬的稱呼爲某某經理，還可以幹着更少、更簡單的活——指揮別人幹活，這誰不會啊？

然而，人生不如意十之八九。更高的工資，應該是有的，但往往還不會達到讓你眼前一亮的數字。被尊稱爲經理，也是應該的，Project Manager，名正言順的經理。然而，在大部分公司裏，項目經理也就是像弼馬溫一樣的小官，明白真相之後，又難免有一些失落。至於幹更少、更簡單的活，那就只能說是癡人說夢了。

事實上，在興奮過後，等你翻到硬幣的另一面，你會看到和你想像不一樣的高和低：能力要求高、職位低。

（1）能力要求高

能力要求高不高，口說無憑，我在網上隨便找了一個軟件項目經理的招聘信息，要求如下：

職責範圍：1、負責軟件項目管理及計劃實施；2、具備較強管理、協調及溝通能力，幫助開發人員解決開發過程中遇到的技術問題，做好日常的開發團隊管理工作；3、與各團隊協同工作，確保開發工作正常順利的開展；4、具備較強的分析問題、解決問題的能力，能夠解決項目團隊在開發過程中遇到的技術難題；任職要求：1、計算機相關專業，4年以上JAVA軟件從業經驗，2年以上開發經理或團隊管理經驗；2、精通java、jsp、HTML、JS、xml、AJAX編程語言，精通Struts、Hibernate、Spring、IBatis等常用框架技術；3、精通中間件技術，對Websphere、WebLogic等有很深的瞭解；4、快速適應工作環境，應變能力強，抗壓能力強；5、重視成本和進度控制，合理有效利用資源，有較強的責任心；6、熟悉Android開發、Hadoop技術者優先考慮；

上面的要求寫得比較隨意，我幫他整理一下，並點評一番：

表1 項目經理職責要求

類別	職責/要求	點評
專業技術	精通多種編程語言和技術框架；精通中間件技術；熟悉Android及Hadoop。	項目經理必須是技術專家，也許你自己不用寫代碼，但你必須能指導下屬，解決技術問題。必要時，還得參與做系統架構和系統分析。
管理技能	項目整體管理；成本管理；進度管理；資源管理；團隊管理；溝通協調能力。	難道風險管理、質量管理、採購管理就不需要了嗎？九大領域一個都不能少。
個人內在	適應能力；應變能力；抗壓能力；責任心；分析問題解決問題的能力。	①     適應能力：像變色龍。能適用不同公司文化和氛圍，不同性格的同事，特別是上司。②     應變能力：像變形蟲。項目過程中會出現各狀況，必須能調整自己、調整計劃，以適應變化。③     抗壓能力：像驢子。項目管理壓力很大哦，天塌下來要也扛着。④     責任心：項目出問題，基本上責任都是你的，決不可推卸責任，勇敢的去解決問題吧，不要辜負領導的重託。⑤     邏輯思維：項目經常會出問題的，所以你必須思維清晰，能夠客觀的分析問題和解決問題。
相關經驗	4年開發經驗+2年管理經驗	老闆可不想冒險，把項目給你去做試驗田。

怎麼樣，要求很高吧？能完全達到這樣的要求，我想去鐵道部當個CIO應該是沒什麼問題了。即便如此，對於項目經而言，這些要求也沒有哪一項是多餘的，也就是說，項目經理必須成爲一個超人，最好是像《蜘蛛俠》裏面沙人那樣，可以隨心所欲的變化自己，穿越一切障礙，擁有無窮的威力。

（2）職位低

說職位低，有以偏概全之嫌。在項目型組織結構的公司中，項目經理的職權還是很大的，項目經理一般直接向總經理彙報工作。但在IT行業中，比較少採用項目型組織結構，大部分是矩陣型或職能型的組織結構。在這種架構中，項目經理基本上就是最小的官了。

2. 大和小

項目經理之所以需要很強的個人能力，歸根到底是由項目經理的責任所決定的。項目是一種個人責任制的管理方式，項目經理是項目組的核心，責任無疑很大；與之相對應，其權力又是比較小的，這讓項目經理的處境更加困難。

（1）責任大

項目經理作爲項目組的最高領導，對項目的成敗起着至關重要的作用。對項目的目標和實施過程中的一切問題，負有最終的責任。影響項目成敗的因素也許有許多，但不管是什麼原因，最終的責任會落實在項目經理身上，領導會說，項目經理不給力。

（2）權力小

項目經理的正式權力包括指揮權、人事權、財權、技術決策權以及採購權等，項目經理一般在某一限度內具有完全的權力，無需溝通匯報即可自行做出決定；在超出限度時，則需要與高級經理或職能經理商議決定。在一個矩陣型組織結構的公司中，項目經理的權力大致如下表所示：

表1 矩陣型組織中項目經理權力情況

權力類型	完全的權力	部分權力
指揮權	對項目內的人、財、物的調度安排，可以自主決定。	對項目結果產生較大影響時，需與高級經理討論。
人事權	可以依據公司制度對員工進行考覈、獎懲。	人員的聘用、辭退等決定一般由職能經理安排，項目經理可以作出建議。
財權	小額活動經費一般可以自主決定	達到一定金額需要申請，由高級經理直至總經理審批
技術決策權	一般技術措施可以自主決定	重大技術措施，必須通過外部評審，並請上級領導拍板
採購權	小額採購項目必須品	達到一定金額需要申請，由高級經理直至總經理審批

乍看上去項目經理權力並不小。但在實際操作中，項目經理權力範圍的這個限度往往比較小，並不足以保證項目經理推動項目順利開展，項目經理必須花去大量的時間去與上級領導溝通、彙報、提出建議、爭取支持。在有些公司，甚至連項目組聚餐也要向上彙報請示。項目經理的這種處境往往會導致其工作畏首畏尾，做事猶豫不決，久而久之，失去了對工作的激情。

3. 夾心餅

項目經理的位置是比較尷尬的。下面的兄弟要你多爭取一些獎金；領導要你經費更省一些；客戶要你更快一些；用戶要你的產品更好用一些。在員工面前，你代表老闆；在老闆面前，你代表項目組員工；在客戶面前，你代表公司。你代表了很多人，就是沒有代表自己的時候。

項目經理就是一個不折不扣的夾心餅。做人難，做項目經理更難啊。

圖1 項目經理成了夾心餅

4. 爲什麼還要做項目經理

也許你會問，既然項目經理這麼難、這麼慘，好像比“程序猿”還要苦逼，那我爲什麼還要做項目經理呢？這看上去不是個問題，“人往高處走，水往低處流”嘛，高處雖然艱險，向上追求的腳步卻不能停止。無限風光在險峯，還是別埋怨攀登的辛苦，好好享受一路的風景吧。

當然，人的一生有不同過法，有些人喜歡在泳池中游水，有些人在熱衷於在大海的激流中衝浪，還有些人，一輩子也不會游泳，他們只是偶爾到河邊洗洗手，用冷漠或者好奇的目光看着那些乘風擊浪的人們。每種活法的選擇權在自己手上，一旦選擇，無怨無悔。

二．項目經理素質模型

1. 素質模型的作用

談素質模型是一件很嚴肅的事情。因爲素質模型就像一面鏡子，項目經理拿來一照，可以發現自己的優勢和弱點。只有揚長補短，才能在職業發展之路上步步高昇。

管理方面的素質模型很多，但不是每一個都是客觀的鏡子，如果不能在鏡中看到一個真實的自己，那它也就失去了應有的價值：

如果它是一面哈哈鏡，那看到的將是一個變形的自己，無法作爲自己的參照；

如果鏡子太小，就只能照到自己的局部，會導致產生盲目的悲觀或樂觀；

如果鏡子太大，可能會看到太多無關的東西，反倒干擾了自己的視線。

2. 他山之石

（1）PMI知識體系模型

PMI將項目經理應具備的知識和技術分爲五類，即：項目管理知識體系，應用領域知識、標準與規章制度，理解項目環境，通用管理知識與技能，人際關係技能，如下圖所示：

圖2 PMI的項目經理知識技術體系

（2）麥克利蘭的素質模型

美國心理學家麥克利蘭經過研究提煉並形成了21項通用素質要項，並將21項素質要項劃分爲6個具體的素質族，同時依據每個素質族中對行爲與績效差異產生影響的顯著程度劃分爲2～5項具體的素質。6個素質族及其包含的具體素質如下：

①管理族，包括團隊合作、培養人才、監控能力、領導能力等；

②認知族，包括演繹思維、歸納思維、專業知識與技能等；

③自我概念族，包括自信等；

④影響力族，包括影響力、關係建立等；

⑤目標與行動族，包括成就導向、主動性、信息收集等；

⑥幫助與服務族，包括人際理解力、客戶服務等。

（3）管理者勝任特徵模型

勝任力是指任何直接與工作績效有關的個體特質、特點或技能等，在本質上也就是應該具備的素質組合。有學者利用物元分析和可拓評價方法建立了基於管理技能、個人特質和人際關係3個維度的勝任特徵物元模型。

①管理技能的維度，包括團隊領導、決策能力、信息尋求和市場意識等；

②個人特質的維度，包括影響力、自信、成就欲、主動性、分析思維和概括性思維等；

③人際關係的維度，包括人際洞察力、發展他人、關係建立、社會責任感和團隊協作等。

（4） 四種能力論

Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人員的素質可以分爲4種，分別爲：自我管理能力、人際關係能力、領導能力和商業能力。

①自我管理能力，包括自我尊重、正確對待權利的態度和自我控制等；

②人際關係能力，包括換位思考、正確預計他人的需要、考慮他人的行動等；

③領導能力，包括建立團隊、維持團隊、激勵團隊、建立共同願景和鞏固團隊等；

④商業能力，包括制訂計劃、管理預算、績效評估、成本管理和戰略管理等。

3. 幾種素質模型的分析

上面這些模型，都是被廣泛認可的模型，我本人對四種能力論，更是情況獨鍾。爲了找出一個適合項目經理學習修煉的模型，我們有必要對這幾種模型進行評價。

首先確定評價的指標：

（1）針對性：是否適合於項目管理領域；

（2）完整性：是否太過寬泛或狹窄；

（3）實用性：是否適合於項目經理修煉。

表2 幾種素質模型的評價

模型	針對性	完整性	實用性
PMI的項目經理知識技術體系	好	太小	好
麥克利蘭的素質模型	較差	太寬	較差
管理者勝任特徵模型	中	太寬	較差
四種能力論	中	太寬	中

那我們能不能找到一種這三個指標都吻合的模型呢？

4. 西西吹雪的六種能力模型

“六種能力模型”力圖在針對性、完整性和實用性方面達到最佳。六種能力分別是：知識、技能、邏輯思維、執行力、心智成熟和領導力。這六種能力是一個有機的整體，如下圖所示：

圖3 項目經理的六種能力模型

（1）人、事結合

管理，就是管人理事，這個理念已經深人心。這個模型首先就是一個管人理事的素質模型。

從“理事”的角度來講看，項目經理應當具備四大素質：

● 知識

必須具備項目管理的理論知識，所處的行業知識， 以及專業知識；

● 技能

光有知識是不夠的，還要能知道怎麼做。主要有項目管理技能、溝通表達技能、寫作技能、專業技能等。

● 邏輯思維

項目經理必須具有較強的邏輯能力、思維清晰，對項目任務和要做的工作，隨時都有清晰的分類和列表。邏輯思維能力有很多種，如果要挑出兩種對項目經理最重要，我覺得是歸納能力、判斷力。

● 執行力

項目經理本人必須具有很強的執行力。如果項目經理像個蔫老頭，整個項目的執行結果可想而知。

從“管人”的解度來講，項目經理應當具備兩大素質：

● 心智成熟

要管人，首先必須學會與人相處，心智不成熟的人，與人相處往往會無所適從。心智成熟，也就是要管好自己的內心。自己都管不好， 怎麼管別人呢？

● 領導力

項目不是一個人的戰鬥，有些項目經理，只顧自己埋頭幹活，樂不滋滋，下面的同事卻不知道每人要做什麼，這是缺乏領導力的表現。餘世維說：“管理就是讓別人完成事情”，“真正厲害的人不是自己累死，而是要讓手下做事情累死，這個才叫本事”，“優秀的管理者不會讓員工覺得他在管人”。這三句話，可以說是領導力的三種境界。

簡而言之，項目經理就像一個賢妻良母，要上得廳堂，下得廚房。上得廳堂意味着，項目經理要擅長與人打交道，也就是“管人”的要求。下得廚房則意味着項目經理懂技術、懂業務，能把複雜的事情理清楚，並解決各種問題，這就是“理事”的要求。理事主要靠智商，而管人則主要靠情商。

（2）內、外兼修

這個模型還是一個內外兼修的模型。古人云：“勝人者力，自勝者強”，說的其實就是一個人的外在修養與內在修養的關係。

戰勝外在的事物，你需要是“力”，因此模型也有兩個力：執行力和領導力。有這兩種力，我們可以在管人、理事都做得很好。

要戰勝自己，則非要靠一個人的內在修養不可。因此模型中，有四項個人內在素質的修煉：知識、技能、邏輯思維和心智。

從表面上看，“自勝”似乎比“勝人”更牛一些。但是從一個人成長的角度來看，我們主張要先“自勝”，再“勝人”。如果以樹類比，“自勝”是根，“勝人”則舊枝幹，一棵沒有發達根系的樹，是不可能長成參天大樹的。所以不要讓自己一開始就顯得很牛，而是首先讓自己成爲一個真正的牛人，否則大樹會過早夭折。

（3）從獨立到互賴

一個人有成長過程可以分爲三個階段：依賴期、獨立期和互賴期。每到一個新的階段，都是一次巨大的飛躍。

●依賴期：圍繞着“你”這個觀念——你照顧我；你爲我的成敗得失負責；事情若有差錯，我便怪罪於你。

●獨立期：着眼於“我”的觀念——我可以自立；我爲自己負責；我可以自由選擇。

●互賴期：從“我們”的觀念出發——我們可以自主、合作、統合綜效，共創偉大前程。

也許你已經注意到了，在素質模型裏面沒有依賴期，這是因爲在依賴期的人是無論如何也成不了項目經理的。這個模型，是一個從獨立期走向互賴期的素質模型。

在獨立期，我們主要擅長做“理事”的工作。我們是技術英雄，可以把每件事都做得很完美；

在互賴期，我們的精力轉向了“管人”。我們懂得如何與各種不同類型的人相處，如果驅動團隊爲一個共同的目標而努力。

（4）層次分明

這個模型是還是一個層次分明的、漸進的模型。從知識到執行力，實際上是一個從“知道”到“去做”的過程，而從心智成熟到領導力，是發揮團隊力量的兩個階段。

圖3六種能力的層次

從程序員到項目經理（四）：外行可以領導內行嗎

一．從幾個招聘要求說起

在上一篇中，我舉出了一個招聘需求，引起一些朋友的爭論。既然招聘的是項目經理，爲什麼需要那麼多專業技能呢？

在百度上招聘頻道搜索“軟件項目經理招聘”，可以查到8500多條類似的招聘信息。我們看看國內軟件行業老大東軟集團的招聘條件：

工作職責：帶領團隊完成需求分析，開發計劃制定與跟蹤，項目組關鍵技術問題解決，負責項目QCD。崗位要求：1、3年以上軟件開發項目經驗，2年以上項目管理經驗；2、熟練掌握JAVA、WEB開發，精通基於Oracle/Mysql數據庫的MIS系統開發；3、具有較強的溝通、組織能力和較好的文字表達、寫作能力；5、有醫療業務開發經驗者優先。

 

顯然，東軟公司也是要求具有較強的專業技能的。當然，也許東軟公司太大了，不具有代表性，那麼我們再看一個比較小的公司，你絕對沒聽過(我也沒聽過)，廣東廣風隆電子科技有限公司：

任職要求：1．能很好的把握開發質量和項目進度，規避風險。2．具有較強的語言和文字表達能力、溝通協調能力、良好的團隊合作精神。3．具備至少3年項目管理經驗或大型系統開發實施經驗的優先。4．掌握JAVA技術，能熟練應用J2EE，Spring，Struts，Hibernate等開發和測試。5．熟悉基於java的B/S架構應用技術。6．熟悉基於Tomcat、WebSphere、weblogic等應用服務器的開發；7．熟悉大型數據Orecle/SQL Server等，熟練掌握存儲過程編寫、數據庫表設計。8．熟悉unix/Linux操作系統。9．具備軟件團隊管理經驗，熟悉軟件開發流程，能夠獨立完成項目實施的優先。10．具備一定的系統框架設計、熟悉開發流程，具有的良好的需求分析、項目設計、規劃能力。13．有如下經驗者優先考慮：a.熟悉BIEE，或有BI項目開發實施經驗b.對BI/DW的概念和架構有比較深入的瞭解，熟悉維度模型架構c.熟悉Oracle數據庫開發，或有ETL工具ODI經驗，精通SQL

d.有基於java技術項目管理經驗的優先，教育行業背景優先

哇啦啦，這個更不得了。這究竟是招程序員還是招項目經理，我也快被弄迷糊了。看來中小公司比大公司更看重專業技能。

當然，我再多舉一千條也代表不了所有的企業。但諸位如果有時間一條條看，會發現絕大部分公司對“軟件項目經理”這個職位，都對專業技能有較高的要求。那麼，傳說中的“外行領導內行”究竟是不是真的？外行真的可以領導內行，帶領項目走向成功嗎？

二．外行 vs 內行

1. 優勢劣勢分析

外行和內行究竟誰更適合當項目經理？那些招聘要求似乎已經爲我們給出了答案，最少在軟件行業內行項目經理更佔據優勢。然而，外行的項目經理往往也有其獨特的優勢，比如，他們往往更有大局觀，能跳出技術本身看待問題，有更強的領導力等等。事實上，外行領導內行的現象，在國家大型建設工程或科研項目中要屢見不鮮。據說，我國的原子彈工程就是聶榮臻元帥領導的，而聶帥是不懂核物理的。

如果拿外行和內行項目經理來PK，並不是一件容易的事情，因爲每一項都不是絕對的，這就如同比較男人和女人誰更適合做廚師一樣。當我們拿兩者PK的時候，其實包含了一些隱含的信息，就是這個外行的項目經理比內行項目經理，更加懂得管理、情商更高，否則的話，內行項目經理會毫無懸念的勝出，也就沒有比較的必要了。

基於這些隱含的信息，我們試着比較一下兩種項目經理的優秀和劣勢：

項目經理類型	優勢	劣勢
外行	一般具有更強的領導力，更善於激發員工的士氣、戰鬥力；一般具有更強的談判能力、資源協調能力，客戶和上級領導滿意度會更高；一般具有更強的溝通匯報的能力；更容易跳出技術本身，看清問題本質；一般更善於權衡輕重緩急，更善於取捨。	項目詳細計劃要依靠技術骨幹，對其評估的準確性無法做出自己的判斷；無法對技術人員進行輔導；無法對技術問題做出分析判斷，幫助解決棘手問題；無法對技術人員進度拖延原因做出準確分析、不能很好控制項目；容易造成瞎指揮；容易和技術人員互相看不起對方。
內行	外行的劣勢往往是內行的優勢	外行的優勢往往是內行的劣勢

2. 技術決定論的誤區

所謂內行與外行是純粹從技術的角度來看問題，單純討論內行好還是外行好，其實也暗含着一個前提，就是技術決定項目的成敗。而實際上，一個項目能否成功的影響因素，遠不止是技術，對一個項目經理的素質要求也遠不止技術。同是外行或內行來帶一個項目，會由於個人修養與經驗在差異，項目結果可能相差很遠。因此單純說外行好，還是內行好，是沒有意義的。

3. 綜合素質決定論

問題的關鍵其實不在項目經理是內行還是外行，而在於他的綜合素質。無論是外行還是內行，只要誰的綜合素質更高，誰就是更優秀的項目經理。

上一篇我們講到項目經理的六種能力模型，也就是說，一個優秀的項目經理，應當具備六個方面的素質，即：知識、技能、邏輯思維、執行力、心智成熟和領導力。

在知識層面，包括專業知識、行業知識和管理知識。外行項目經理在專業知識和行業知識方面已經輸了，但在管理知識方面按默認值，外行贏了。

在技能導面，包括專業技能和管理技能。外行項目經理在專業技能也又輸了，同樣管理技能方面，又略勝一籌。

現在打成了平手。剩下的，要拼邏輯思維、拼執行力、拼心智、拼領導力，這就和內行外行無關了，鹿死誰手，要看個人的修養。

因此，項目經理的比拼，拼的不只是管理知識或專業知識這一個方面，而是綜合素質的比拼。

三．外行，你憑什麼

1. 唐僧的團隊

外行，也就是不懂專業知識技術，顯然不但不是什麼優點，反而是一個項目經理的極大缺陷。那爲什麼領導還會置這麼大的缺陷於不顧，任命一個外行爲項目經理呢？換一個角度，也就是說，一個外行，在什麼情況下，可以成功的管理一個軟件項目呢？

一件事情的發生，總有他的內部原因和外部原因。具體到這個問題上，也有它的內因和外因。

（1）在內部因素上，外行項目經理必須具有更高的綜合素質。

現在流行分析西遊記中的取經團隊，其實也是一個典型的外行領導內行的團隊。到西天取經，靠的是降妖服魔的本領，顯然唐僧是個外行。但是，唐僧並不是一無是處，相反，他的綜合素質很高。他外柔內剛，意志堅定，目標明確，還精研佛法，具有很強的人格魅力，因此他的那些徒弟才能凝聚在他周圍，雖歷盡千難萬險而無悔。

（2）在外部因素上，必須有合理的人才結構作爲支撐。

唐僧雖然不會打怪，但是孫悟空可以，補齊了唐僧在這方面的不足。試想，如果他的徒弟都不能降妖，任憑唐僧的領導力再強，也註定最終只會被妖怪吃掉。同樣一個外行的項目經理，在他的團隊中，必須可以信賴的技術骨幹，像孫悟空一樣能在關鍵時候解決問題，這些骨幹一般就是項目中的組長、系統架構師或者系統分析師，必要時可能要設置項目副經理之職。如果團隊中沒有技術骨幹，都是一些經驗不足還不求進取的程序員，那除非項目超級簡單，否則項目經理縱然有諸葛亮的才華，也無濟於事。

2. 規模決定一切

在上面兩項條件都具備的情況下，只能說明外行可以擔任項目經理了。站在項目本身的角度，除了這兩項因素，往往還跟以下方面有着緊密的關係。

（1）項目規模：規模越大，採用外行項目經理的機率越高。

（2）項目所在行業：在建築、施工、水利等傳統行業，採用外行項目經理的機率更高。

（3）項目的技術難度：在項目規模不大時，如果技術難度越大，採用內行項目經理風險更小。

（4）項目進度要求：時間要求越緊，更傾向於採用內行項目經理。

（5）項目管理的層次：有些項目層層分包，對於上面次層的公司，項目不需自己實施，只需對項目進行監管，項目經理自然也不需要很強地專業技術了。但對於底層實施單位而言，項目經理懂技術就很有必要了。同樣，有些大型項目分成若干個工程，每個工程又包括若干個子項目，也是類似的情況。

在這些因素中，項目規模是具有決定性的因素。項目規模足夠大的時候，也就有足夠的經費來配備充分的人才。至於其實方面，其實只是表現而已。

三．透過瓶子看軟件行業

爲什麼軟件行業外業項目經理相對較少呢？這與軟件項目本身的特殊性有一定關係，但在一定程度上也折射出軟件行業的現狀：

（1）軟件項目規模不夠大

在軟件行業，幾十萬的項目很常見，幾百萬上千萬就是大項目了，項目的利潤率很低，很多中小型企業都生存在贏利的邊緣。據工信部統計，2011年上半年我國軟件行業利潤僅佔軟件業務收入的1.28%。這麼低的利潤率，估計比東莞的製鞋廠還不如吧。而幾百萬上千萬的金額，對建設、國防這些行業來說，簡直不值一提啊。前幾天太極集團1.99億中標鐵道部IT項目，大家都不服氣。也是，人人都在喝湯，你憑什麼搞特權吃肉？

（2）成熟的項目經理相對緊缺

軟件行業小項目太多，對項目經理的需求量是非常大的，與此同時，成熟的項目經理相對很少。所謂“千軍易得，一將難求”啊。當然，即使牛B的項目經理有了，其收入要求也不會低，這是小型項目難以承受的，只能退而求其次，找一個性價比更高的項目經理，或者乾脆拔苗助長，找一個不錯的程序員來帶吧。

從程序員到項目經理（五）：程序員加油站，不是人人都懂的學習要點

學習是一種基礎性的能力。然而，“吾生也有涯，而知也無涯。”，如果學習不注意方法，則會“以有涯隨無涯，殆矣”。

一．學習也是一種能力

看到這個標題，有人會說：“學習，誰不會？”的確，學習就像吃飯睡覺一樣，是人的一種本能，人人都有學習的能力。我們在剛出生的時候，什麼也不知道，是一張真正的白紙，我們靠學習的本能，學會了走路、說話、穿衣服…後來，我們上學了，老師把書本上的知識一點一點灌輸到我們的腦子裏，我們掌握的知識越來越多，與此同時，我們學習能力卻好像越來越差了，習慣了被別人餵飽，似乎忘記了怎麼來喂自己了。

學習本來只是一種本能，算不上什麼能力，然而，經過二十多年的不斷學習，學習反而成爲了一種真正的能力，因爲我們慢慢失去了它，它就更顯得珍貴。

在學校裏我們基本上被動式學習，然而走出了象牙塔之後，不會再有人對你負責，不會有人主動教你，我們需要主動的學習。所謂的學習能力，其實就是自主學習的能力。

幾年前，曾有一本風靡管理界的書，叫《第五項修煉》，這本書倡導建立學習型組織，因爲從長遠來看，一個組織唯一可持續的競爭優秀，就是比競爭對手更快更好的學習能力。

一個公司如此，一個人又何嘗不是如此？衆所周知現在是一個知識爆炸的時候代，知識更新非常快。據說，一個大學畢業生所學習到的知識，在畢業之後的2年內，有效的不過剩下5%，更何況我們的學校與社會需要嚴重脫軌。我們賴以立足的，不在於我們現在掌握了多少知識，而是我們有多強的學習能力！

學習不但是一種能力，而且是一種至關重要的能力，而這種能力的核心，就是學習的方法和心態。

二．買書是最划算的投資

古人云：“書中自有黃金屋，書中自的顏如玉。”這說明先賢們早就認識到，買書是最划算的投資了。

當我剛出道的時候，拿着非常微薄的工資，有一次我向主管抱怨道：“現在的書真貴啊，這點工資連飯都吃不起，更別說買書了！”主管對我說：“不要吝惜買書的錢，寧可忍着不吃飯，也不要忍着不買書，因爲買書是回報率的最高的投資了。”

主管的話讓我非常震動。後來，我看到喜歡的書時，再有沒有手軟過。我不斷的學習，開發能力也不斷的提高，工資水平也獲得了大幅度的提高。一年後，我一個月工資的漲幅，就足夠買兩年的書了。你說，還有比這更划算的投資嗎?

一本書，哪怕只有一頁紙是有用的，它將所產生的潛在價值，也會遠遠超過書本身的價格。當然，書不在多，能踏踏實實消化掉一本好書，可能比泛泛而讀10本普通書，要更有價值得多。

三．多讀經典書

十年前，我剛進入IT行業的時候，真是求知渴，每星期都要往購書中心跑，可惜的是，那時給程序員看的書不像現在這麼多，高質量的書就更少了。當時我印象中比較經典的書籍就是《Windows程序設計》、《COM本質論》、《Java編程思想》，還有就是譚浩強的《C語言程序設計》。其它充斥書架的，就是類似於《21天精通XXX》、《XXX從入門到精通》、《XX寶典》這樣的書籍。

回首往昔，令我比較鬱悶的一件事就是在我最有學習動力的時候，看的高質量的書籍太少，就好像是在長身體的時候，天天吃的是沒營養的泡麪。當然，這跟沒有人指導也有很大的關係，獨自一個人學習，讓我走了很多的彎路。

軟件開發方面的書籍，我大致將其分爲三類：

（1）淺顯的入門類書籍。

這類書的標題往往是《XX天精通XXX》、《XXX從入門到精通》、《XX開發實戰》等，這類書往往從軟件的安裝講起，喜歡翻譯幫助文件。有人批評這類書爲爛書、毫無價值，這並不公平。至少我本人，也曾從這些書中學到一些東西。即使是21天系列書，也有適合看的人羣，只不過，它一般也就只能看21天而已，過後就可以扔到垃圾堆。這類書只適於還沒有入門的初學者，從中學到一些入門的招式。這種書在剛起步的時候一般買上一本就可以了。如果你善於使用搜索引擎，這一本書也可以省了。

（2）國內外高手寫的實戰類書籍。

這類書實戰性很強，把技術及原理講得很透徹。比如《windows環境下32位彙編語言程序設計》、《深入解析MFC》、《Delphi深度探索》、《深入淺出WPF》、《深入剖析Asp.net組件設計》等。以前這類書都是從國外翻譯或從臺灣引進，現在國內高手越來越多，出自國內作者的也越來越多。這類書如果在你學習的每個方向看個兩三本，並且通過實踐消化掉，那麼毫無疑問，你會成爲一個優秀的程序員。

（3）國外大牛寫的、揭露本質、有豐富思想的書。

這類書就是所謂的經典書了，例如《代碼大全》、《編程珠璣》、《設計模式》、《重構》、《代碼整潔之道》等。經典書就像一個有深度、有思想的朋友，他會給你啓發、每次閱讀都會有新的收穫，這類書具有真正的收藏價值。看經典書永遠是正確的選擇，它絕不會浪費你的時間，因爲經典書是無數人沙裏淘金、幫你挑選過的結果。

然而，閱讀這類書並不是一件容易的事情，讀者需要有豐富的開發經驗，才能與作者產生共鳴。真正能消化經典書的人其實不多，這就好像飲酒，一個新手無論如何也品不出葡萄美酒的醇香。在酒桌上，人人都把杯中酒一飲而盡，當有人點評“這個酒不錯”的時候，我只能無奈的苦笑一番，真的是甘苦自知。

如果一本經典書你看得很辛苦，很有可能就是因爲你功力未夠，這種情況下不要着急，慢點來，不妨先將其先束之高閣，多看看第二類實戰型書籍，過一段時間再回頭來看，也許你會有新的驚喜。

四．不要在上班時間看書

一個善於學習的人，首先要善於利用一切時間來學習。不知是偉大的雷鋒叔叔還是魯迅爺爺曾經說過：“時間就像海綿裏的水，只要願擠，總還是有的。”然而，當我們從上班時間中擠時間學習時，就千萬要注意了，不要在上班時間看書！

上班時間看書不但是一件很敏感的事情，而且非常吸引眼球，很快就會引起周遭的不爽。首先老闆心裏不爽，他想：“我給你錢是讓你來工作的，不是來學習的！”；其次同事們也不爽：“我們工作都做不完，瞧，這小子真閒哪！”用不了多久，你就會成爲被衆人排斥的異類。

當然，你可能會說，“我工作已經做完了，經理沒有安排，當然可以學習了”，其實不然。你完成了一件事情，不等於所有的事情都完成了。一個優秀的員工，應該是主動要工作，而不是被動的等工作。工作完成以後，你至少還可以：

（1）主動彙報給你的經理，請他來檢查你的成果，並安排新的任務；

（2）如果公司這一段時間確實比較閒，沒有什麼具體的任務，可以進行代碼重構、優化；

（3）你還可以主動請纓，承擔額外的工作或更艱鉅的任務。

（4）如果一定要學習，也只能對着電腦屏幕來學習，紙質書最多隻能拿來翻閱一下，而不能一直捧着，以免影響到其他人的情緒。

五、只學習與工作相關的東西

我曾發現不少程序員在學習方面找不到方向，一會學學C#，一會學學Java，看了最新的編程語言排行榜，又覺得該學C++。這樣左抓抓，右撓撓，只會讓你覺得更癢。

學習最忌三心二意。俗話說：“傷其十指不如斷其一指”，每門都學一點，還不如專心學好一個方向。這個道理誰都懂，可是又該學哪個方向呢？難道只能跟着感覺走嗎？

不！最實際的方向，應該跟着工作走，工作需要什麼，我們就學什麼，把工作需要的技能熟練掌握。我們爲什麼要學習和工作弱相關的東西呢？是爲了轉行或跳槽嗎？可是，如果我們連現在本職工作都不能做好，又怎麼能保證到新的崗位、用新學的技能就可以做得更好呢？

學習與工作需要的的東西，有很多好處：

首先，可以集中精力，在某一方面鑽研得更加深入。所謂“百招會不如一招絕”，有了絕招，你還怕不能在“武林”立足嗎？《天龍八部》中的慕容復武功博學無比，最後還不是被只會一招六脈神劍的段譽打得落花流水？

其次，可以學得更快、更深入，因爲學習更具有針對性，而且可以立即在工作中運用，可以馬上檢驗出學習的效果，對存在的問題可以進行深入的研究，因此掌握的知識也會更加的牢固。

第三，學習與工作結合在一起，工作時間也就成了學習時間，這樣突破了三個8小的限制。有人說，我們每天所有擁有的時間可以分爲三個8小時，工作8小時，睡覺8小時，另外還有8小時自己可以自由支配的時間。工作和睡覺的兩個8小時大家都一樣，決定人生高度的是另外這個8小時。當我們把學習的焦點放到與工作相關的知識上時，工作時間中的很大一部分，同時也就成了寶貴的學習時間，這真是一舉兩得的美事啊。

六．織網式的學習

知識的廣度和深度都很重要。作爲一個程序員，深入把握技術細節，是寫出優質代碼的保證。但對於一個項目經理而言，知識的廣度更顯重要。項目中碰到的問題往往是綜合性的，只有具有廣博的知識，才能快速的對問題進行分析和定位。在程序員通往項目經理的道路上，我們必須有意識的擴大自己的知識面，形成更完善的知識體系。

每個人的知識體系就好比是一張網，我們學習其實就是要織這樣一張網。 我曾看過漁網的編織過程，漁網雖大，也是一個結點起步，一個點一個點的編出來的，編織的過程中，始終只有一根主線。

學習又何嘗不是這樣，知識體系的大網也是由許多小的結點組成，要結這樣一張網，只能由一個點起步。牽住一條主線，織出一個個的點，由點帶出面，最後才能形成這張大網。

我曾經編寫過一個網絡信息採集軟件，這個軟件可以從具有列表頁網站中按字段設置採集信息，支持自定義字段、頁面多級關聯、下載附件、支持多種數據庫、可視化定義等特性。剛開始時，覺得這個軟件也是一個比較大的功能點而已，後來發現這個不起眼的功能關聯着大量的知識點，在開發過程中， 我順藤摸瓜，各個擊破，對很多知識點進行了細緻的學習研究，軟件開發完成後，個人的知識體系網也進一步得到了補充和完善。

圖1 由知識點形成知識網

七．問題是最好的學習機會

日本經營之神松下幸之助曾經說過：“工作就是不斷髮現問題、分析問題、最終解決問題的一個過程，晉升之門將永遠爲那些隨時解決問題的人敞開着。”可見，工作過程中有問題是正常，沒有問題那纔是真正的問題。在發生問題能時，能勇於面對問題、解決問題的人，纔是公司真正的核心骨幹。

現實中，很多人總是千方百計迴避問題，當上司安排一項艱鉅的任務時，也是想盡辦法推託。殊不知，對於個人而言，其實問題是最好的學習機會。往往那些願意接受困難工作的人，能力會變得越來越強，那就是因爲他們在克服困難的過程中取得了巨大的進步。

有一次，一位項目經理對我說：“有一個問題，客戶有一臺HP服務器要裝磁盤陣列，沒人會做，怎麼辦啊？”“可以學啊，沒有人願意去嗎？”“我都問了，沒人想去。”“哦，正好明天我有時間，我也沒裝過磁盤陣列，那我明天去學着弄一下。”我說的是真心話。第二天早上，當我準備出發時，項目經理告訴我不用我去了，因爲項目組好幾個同事都想去“學着弄一下”。結果服務器很快就裝好了，遠遠沒有之前大家想像的那麼困難嘛。更重要的是，在解決這個問題的過程中，大家都學會了怎麼裝磁盤陣列。

碰到困難時，迎難而上吧，千萬不要拒絕這個最好的學習機會！

八．經常思考總結

子曰：“學而不思則罔”。只學習不思考，就會迷惑，難以把握事情的本質。這就好比一個學武之人，只習得其形，而未得其神，難以成爲真正的高手。

一個程序員從入門，到成爲高手的過程中，往往要經過幾次頓悟。頓悟會讓你跳出知識的叢林，一切豁然開朗，彷彿打通了全身的奇經八脈一般奇妙。記得我有一次，頓悟到了一個很簡單的結論：“原來高級編程語言中的類庫是封裝了Windows API來實現的。”後來碰到一些自帶類庫無法實現的功能時，我就會想到，其實可以通過調用Windows API來實現。利用這個思路，我解決了一些看起來很難的問題，得到老闆的賞識，從而很快獲得提升。

頓悟非常可貴，然而它不是隨便發生的，而是經過一次次苦苦思索之後、靈光閃現的結果。思考的過程，其實就是將外在的知識內化爲自己的知識的過程，而頓悟，則是批量的實現這種內化，將無數個知識點連接在一起，達到融會貫通的境界。

九、克服“高原現象”

愛學習的人都會有這樣的經歷，學習持續了一段時間之後，往往會有一個瓶頸期，長時間似乎很久沒有什麼進步，於是內心非常着急。

這種情況實際上這是由人的學習規律決定的一種“高原現象”。據研究，學習者在剛開始進步快，隨後有一個明顯的或長或短的進步停頓期，後期進步慢，中間的停頓期叫高原期。

圖2 技能學習練習曲線

在我看來，高原期實質是一個消化期，由於前期的學習積累了太多的知識點，這些知識點在大腦中亂作一團，還沒有形成一個知識體系。這時需要一定的時間來消化它，將它融會貫通，經常思考總結可以快速幫你跨過高原期。

在處於高原期的時候，還可以換一個相關的方向來學習，例如編程語言學不下去了，你可以學習一下設計模式，設計模式也學不下去了，再換成數據庫。通過學習這些相關的知識，不但補齊了知識體系中的短板，而且各個知識點之間可以互相啓發，幫助你實現頓悟，跨過高原期。

十、學習要有好心態

（1）學習要靜心

急於求成是學習過程中普遍存在的一種心態。這可以理解，畢竟作爲一個程序員，要學的東西實在太多了，而社會又是那樣的浮躁，讓人覺得一切都是那樣的不安全、不確定，似乎只有學得快一點，才能跟上社會的腳步。

可是“欲速則不達”，想快快的學，往往會形成東一榔頭、西一棒槌的學習方式，每一個點都沒有吃透。心沉不下去，知識也會沉不下去。要想成爲真正的高手，只能靜下心來，一步一個腳印的攀登。

（2）學習是一個持續一生的過程

人生的過程，就是一個自我完善過程。

孔子曾經說：“吾十有五而志於學，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾矩。”可見孔子也不是天生的聖人，也在不停的學習、進步，從“志於學”到最後“從心所欲，不逾矩”，孔子一共花了55年的時間。

作爲一個程序員，更是需要不斷更新自己的知識。我們所知道的東西，就像一個白色的圓圈，圈外則是黑暗的未知的世界。當圓圈越大，所接觸到的黑暗部分就越多。我們只有不停的學習，打破更多的黑暗，找到更多光明。

（3）保持飢餓，保持愚蠢

看了《喬布斯傳》之後，我最喜歡的一句話是“求知若飢，虛心若愚”（Stay Hungry,Stay Foolish），其實我更喜歡它更原生態的翻譯“保持飢餓，保持愚蠢”。我們只有認識到自己還很飢餓和愚蠢，纔會像沒吃飽一樣，由衷的需要學習、愛上學習。

當然，知易行難，知行合一纔是學習的最高境界。我也始終是一個學習者，一直在路上。

從程序員到項目經理（六）：程序員加油站 — 懂電腦更要懂人腦

說起程序員三個字，我覺得既驕傲又可悲。驕傲的是，我們曾經是時代驕子，是一羣真正改變世界的人；可悲的是，我們很多致力於改變世界的程序員，卻生活在自己的世界裏，無法自拔，成爲了繼“書呆子”之後的“電腦呆子”。電腦本來只是一個工具，我們竟然被其所限制、甚至同化，悲夫！

一、警惕成爲“電腦呆子”

（1）程序員眼中的自己

程序員是怎樣看待自己的呢？看看園子裏的發言，碼農、碼畜、IT民工、苦逼、程序猿…這樣的字眼俯拾皆是。

在網上曾經廣泛流傳一首關於程序員的詩，模仿的是唐伯虎的《桃花庵歌》，我們暫且稱之爲《程序員之歌》吧：

寫字樓裏寫字間，寫字間里程序員；程序人員寫程序，又拿程序換酒錢。

酒醒只在網上坐，酒醉還來網下眠；酒醉酒醒日復日，網上網下年復年。

但願老死電腦間，不願鞠躬老闆前；奔馳寶馬貴者趣，公交自行程序員。

別人笑我忒瘋癲，我笑自己命太賤；不見滿街漂亮妹，哪個歸得程序員。

這首詩的作者不知姓甚名誰，但可以肯定的是，他是一名程序員，因爲只有程序員才能這樣生動的寫出程序員的酸甜苦辣。從詩中看出程序員眼中的自己的形象：敬業、辛苦，每天的時間全部花在寫程序和上網；思想單純；清高不合羣，自傲自戀；清貧不得志，自悲自嘆。

（2）別人眼中的程序員

在別人眼中程序員又是怎樣的一個羣體呢？在360網站有一個關於程序員形象的熱帖，其中回帖的大部分都不是程序員，很多回復都非常生動，沒有罵街，可以說比較客觀。

總結一下，大家回覆的情況大致如下：

工作方面

富有鑽研精神，是技術方面的高手，沒有時間概念，加班多，辛苦勞累，工作認真嚴謹，懂製作軟件卻不懂這軟件如何運行更好。

外在形象

黑眼袋，紅眼圈，睡眠不足，瘦小，邋遢，帶眼鏡。

生活方面

電腦前瀟灑自如，世人前膽小靦腆。聰明，思維敏捷，生活刻板。

性格方面

“悶騷”這個詞不好聽，但還是蠻準確的：程序員大多沉默寡言，不善與人交往，但內心卻很豐富。性格靦腆甚至孤僻，圈子小，愛憎分明，有點不食人間煙火的樣子。

思維方式

是一種面向問題的思維方式，邏輯靈敏而嚴謹，無時無刻不在思考攻克解決問題，善於找別人的問題，卻對自己的問題視而不見，不善於解決生活中的問題。

綜合起來，程序員在世人眼中大抵是一個聰明而又迂腐、善良而又刻板的形象，是不是有點像魯迅筆下的“孔乙己”先生呢？

（3） “電腦呆子”是怎樣煉成的

上面描述讓我想起了一個詞：“書呆子”。書呆子是指那些死讀書、讀死書、不通人情世故、不會用書上的知識變通的人。書呆子是與書待一起的時間太久了，以至於生活在書的世界裏，用書裏的道理來評價和要求真實的世界。而我們程序員呢，日復一日，年復一年在代碼間摸爬滾打。每天用在與電腦交流的時間，比大部分書呆子看書的時間有過之無不及。每天基本上就是“電腦一開，一關就過去了，嚎”。

俗話說：“帶着錘子三年，看什麼都是釘子”。當程序員三年，看到誰都當作是電腦。於是產生了計算機時代的“書呆子”，不妨稱之爲“電腦呆子”。電腦呆子用電腦的時間太久了，生活在電腦的世界裏，用電腦的邏輯來要求別人，不懂生活，不懂人情世故。可能你對這樣的措辭感到不滿，但對多我們身邊有些程序員，是不是有幾分神似呢？

悲夫！程序員曾是時代驕子，有非常細膩內心、非常豐富的感情世界、非常聰明的大腦，在世人眼裏的形象卻是如此不堪！

孔子說：“君子御物而不御於物”。電腦只是被我們利用工具而已，而我們的思維卻被電腦所限制，甚至變得和電腦一樣。

程序員，是該求變的時候了！

我們再也不要悶騷，將我們的內心美好善良的一面勇敢的表達出來吧！

我們再也不要苦逼，我們要金錢，更要快樂，我們要工作，更要生活！

我們再也不要死板，我們可以做出漂亮的程序，同樣也可以漂漂亮亮的做人！

（4） 一個老程序員的肺腑之言

也有大家會覺得“電腦呆子”這樣的詞是在罵程序員，是對程序員的不敬，但也許激烈的言辭更能令人警醒。有一個成語叫當頭棒喝，據說佛教禪宗和尚接待初學的人常常用棒一擊或大喝一聲，促他醒悟。

我曾經是一個程序員，現在仍是。我也曾經是一個真正的“電腦呆子”，我曾獨自在黑暗中摸索，花了多年的時間才摸着石頭過河—也許我還遠未過河。那些曾狠狠罵我的人，我把他們當作我的恩人，因爲他們激勵和啓發了我的成長。當我逐漸走向成熟時，已經錯過了無數的機會。

二、懂電腦更要成爲人腦

（1）電腦邏輯 vs 人腦邏輯

程序員寫代碼離不開電腦，溝通、交際又要與人腦打交道，然而電腦與人腦的邏輯在很多方面卻是大相徑庭。

比較方面	電腦的邏輯	人腦的邏輯
差異性	同一個程序在每臺電腦上的運行結果都一樣	任務交給不同的人，結果可能大相徑庭
多樣性	每臺電腦都一樣（換一臺電腦編程完全沒問題）	每個人都不一樣，人千差萬別，因此要適應不同性格的人
確定性	程序正確，電腦一定能得到正確結果	任務明確，做出來的結果與預期可能相去甚遠
思維	電腦無自主思維。	個人存在理解力，執行力，判斷力等方面的問題
情感	電腦沒有感情、情緒等因素的影響	人受感情、情緒的影響
自主性	電腦無自主性，完全受程序的控制	人具有自主性，但行爲由很多因素決定
社會性	電腦與電腦之間只在嚴格的邏輯交互，無社會性	人與人之間的關係微妙
合作	1臺電腦+1臺電腦，運算能力更強	1人+1人，結果無法預知，團隊合作至關重要

電腦的邏輯簡單，所以我們願意與電腦打交道。如果我們把電腦的邏輯帶到與人交往的過程中，那就太“簡單化”了，當然也就給人以迂腐、刻板、不懂變通的印象。我們畢竟是生活在人的世界中，我們要懂電腦，更要懂人腦。我們不是隻懂電腦異類，而只是更懂電腦的正常人。

（2）做回正常人

我曾經很看不起那些不懂技術卻八面玲瓏的人，看到他們身居高位更是感到憤憤不平，甚至感嘆要是生活在西方國家就好了，什麼事情都直截了當，不用拐彎抹角。

然而，經歷了無數的挫折之後，我明白了一個道理：“世事洞明皆學問，人情練達即文章”。人家能說會道、八面玲瓏也是一種本事啊。不然，我們怎麼做不到啊？

其實並不是這樣做很難，而是我們不願意這樣做而已，不願意爲世俗的觀念改變自己。沒錯，現實是世俗的，但現實也是無法改變的，我們只能承認現實，臣服於現實。我在360的那個帖子中看到有一個對程序員的絕妙評價，“程序員是七仙女中的織女”，難道我們真正的要像仙女一樣不食人間煙火嗎？

我們不用做仙女，只需要做一個普通的正常人。要順應人的邏輯，懂人情，明事理，做一個正常人該做的事情，這樣並不難。

莫言在領諾貝爾獎時有一段精彩的發言：

最後，我講一個小故事。聽說法蘭克福是歌德的出生地。在中國，流傳着一個非常有名的關於歌德的故事。有一次，歌德和貝多芬在路上並肩行走。突然，對面來了國王的儀仗。貝多芬昂首挺胸，從國王的儀仗隊面前挺身而過。歌德退到路邊，摘下帽子，在儀仗隊面前恭敬肅立。我想，這個故事向我們傳達的就是對貝多芬的尊敬和對歌德的蔑視。在年輕的時候，我也認爲貝多芬了不起，歌德太不象話了。但隨着年齡的增長，我慢慢意識到，在某種意義上，像貝多芬那樣做也許並不困難。但像歌德那樣，退到路邊，摘下帽子，尊重世俗，對着國王的儀仗恭恭敬敬地行禮反而需要巨大的勇氣。

處處與世俗爲敵，並不會讓世俗變得清高。尊重世俗，也並不意味着失去清高，失去自我。

不要比拼清高，而要自己生活得幸福。當你能自由的遊走於世俗的現實與內心卓爾不羣的原則之間時，你也就實現在個人修煉的圓滿，成爲了一個從內心裏幸福的人。

我們不需要成爲清高之人，也不需要成爲世俗之人，我們只要成爲普通的正常人，一個外圓內方的人。

從程序員到項目經理（七）：程序員加油站 — 完美主義也是一種錯

追求完美是一種可貴的精神，完美主義也歷來被認爲是一種優秀的品格。可是在項目中，完美主義也是一種錯，雖然是一種“美麗的錯誤”。項目講求平衡，要的是合格，而不是優秀；要的是70分，而不是100分！

1.兩極分化的程序員

相信在很多人眼裏，程序員都是工作一絲不苟、對代碼精雕細琢、精益求精的人。瞧，他們在電腦前面一坐就是大半天，如果不是追求完美之人，誰能這樣坐得住板凳？

可是依我所見，在“追求完美”這個問題上，程序員其實是嚴重的兩極分化。有一部分程序員確實對自己的代碼要求很高，他們在編程時，非常注意邏輯是否嚴謹、運行效率高不高、代碼是不是優雅，經常進行代碼重構與優化。他們就像有潔癖農村老太，整天掃把不離手，在哪裏看到不順眼的代碼，就要改到哪裏，如果讓他來維護一個系統，多半最後會讓他把整個系統的代碼全部重構或者重寫了一遍。他們是真正的完美主義者。

還有一部分人，他們寫代碼似乎只是爲了完成任務。他們對自己負責的功能，缺乏計劃和設計的過程，想到哪裏就寫到哪裏，最後按下F5，編譯通過，歐耶！他們甚至不願意多點一下自己創建的按鈕，更加不會在一個身份證號碼文本框中輸入一個電話號碼來測試一下，最關鍵的是終於可以向經理交差了，至於代碼中多少隱藏的問題，以後再說吧。這讓我想起了程序員部落酋長Joel所說的，他們編寫的程序“看上去像是給狗吃的早餐，只經狗能吃飽就行了，何必再花錢讓食物變得色得味俱全呢？”我們甚至可以想象一下，他們的電腦屏幕上是不是鋪滿了灰塵，鍵盤縫裏是不是塞滿了頭髮和食物碎屑，電腦桌面的圖標是不是如七彩拼圖一般，讓人眼花繚亂。

後一類程序員，在數量上似乎佔據絕對的優勢，對於一個不擅於控制項目質量的項目經理來說，他們的代碼最終會成爲項目的噩夢。系統一旦投入運行，蟲子就會像美國恐怖片中的外星生物一樣，源源不斷的從鼻孔、嘴巴和耳朵縫裏冒出來。

第二種程序員這種低標準低要求、隨隨便便的做法，很容易被識別出來是一種不好的傾向，而完美主義不是這樣，因爲我們從小就被教導要追求完美，完美主義一般被認爲是一種優秀的品格，是每個人應追求的目標。

然而完美主義雖然聽上去不錯，卻並不適合於項目，因爲項目的目標是用最少的成本來完成項目，讓各方滿意，而不是製造一個完美無瑕的產品，以證明個人或公司的能力。顯然，完美主義更適合於個人能力的修煉，或者一項沒有限期出成果的科學研究，在項目中，完美主義也是一種錯，雖然是一種“美麗的錯誤”。

完美主義者和隨隨便便的人，這兩種程序員都不是項目的最佳人選，他們是恰好是兩個相反的極端，如果讓他們負責項目，估計就像玩蹺蹺板一樣，要麼壓到地底下，要麼翹到天空上。但是項目經不起這樣的折騰，項目中需要有平衡能力的人，他們很好的把握追求完美的“度”，使得軟件功能既能滿足客戶的應用需求，又不至於要花費過多的精力。可惜的是，這種程序員實在是不多，因爲度的把握對程序員而言，確實不是一件容易的事情。

2.完美不等於質量100分

程序員心中的完美和項目經理心中的完美並不是一回事，因爲兩者關注中心不一樣。程序員關注的是自己的軟件功能本身，力爭將軟件產品質量做到最好，因此程序員的完美實際上是質量的完美。

而項目經理眼中，看到的是整個項目，包括質量、進度、成本、範圍、風險等方方面面，需要進行平衡，花最少的成本、用最少的時間、達到各方滿意、實現項目驗收，這就是完美。單純產品質量一流，而進度拖延、成本超支，這顯然不是什麼完美的項目。

其實現代質量管理理論普遍認爲，質量並不是越高越好。事實上，市場已經對此無數次給出了證明。很多人罵過微軟公司的產品爛，據說喬布斯也曾經大罵windows是坨屎，但微軟公司後來卻成了軟件行業的霸主。

ISO9000對質量的權威定義是：一組固有特性滿足要求的程度。看到了吧，是滿足，而不是超出，這非常重要。不要少，少了通不過；但也不用多，多了便是浪費。我們需要的不是100分的質量，甚至也不是一流的質量，而只是滿足要求的質量。

在項目管理中有一個名詞叫“鍍金”，也就是在產品達到客戶要求後，再多做一些額外的工作，讓產品更加完美，以進一步提升客戶滿意度，這在PMBok中是一種被明確禁止的行爲。軟件質量100分，在項目中不但是一種巨大的浪費，而且幾乎是一個不可達到的目標， 只會讓項目不堪重負，最後陷入災難的境地。

3.合格就是完美

追求完美本身並沒有錯，但如果上升到完美主義，時時處處要做到最好，卻不一定符合當時當地的條件限制。一個“最”字會害死人，因爲“沒有最好，只有更好”，如果一味追求更好，其結果可能就如陷入焦油坑的怪獸一般，無法自拔。在這樣一個講求效率的時代，完美主義更是可能會造成機會的喪失。因此，要保持追求完美的心，但又要懂得權衡，不要陷入極端的完美主義的陷阱。

要完美不要完美主義，本質上是一個度的問題，項目應講求平衡，避免極端。學過項目管理理論的人都知道，項目管理中有一個“鐵三角”，也就是在一定的項目範圍的約束下，成本、進度和質量構成三角形的三個端點，爲了讓三角形面積保持不變，任何一個端點的變動，都會引起其他一個或兩個端點的同步變動。這個鐵三角本質上就是一種平衡和制約的關係，而完美主義，則只單純的強調質量，而忽略了其它方面的因素，這顯然是一種極端的行爲。

那項目中質量的“度”倒底是什麼呢？其實就“合格”二字。合格意味着被認可，卻不需要達到優秀的代價。客戶認可、領導高興、員工輕鬆，這不就是完美嗎？可以說項目中沒有最好，只有合格，合格就是完美。

4.“70分主義”

從小老師和書本就教育我們要追求完美，考試要考100分，90分都嫌太低，那70分還拿得出手嗎？

其實70分不低了，要知道現在大學生的口號是“60分萬歲，多一分浪費，少一分作廢”。當然這種口號容易被批評爲不思進取，但萬物存在就有其合理的一面，“60分萬歲”也是事出有因。

在學習方面，我是主張完美主義的，前提是學的是個人感興趣、有用的、切合實際的東西，可以我們大學的大部分課程，基本上是背道而馳。上課、考試，無非是爲了不掛科，順利拿到畢業證和學位證。這種情況下，60分萬歲也就容易理解了。何必要考100分，節省下來的時間，完全可以用來學習自己更感興趣東西。

從某種程度來說，做項目也是一種考試：有考試內容（項目範圍）、考試時間（進度要求），還有及格線（質量要求和驗收標準）。項目的及格線如果用分數來表示，也是60分，既然60分就夠了，爲什麼還果提出“70分主義”呢？其實很簡單，因爲要想剛好考60分，實在太不容易了，搞不好就會弄個不及格。所以我提出“70分主義”，一種超越完美主義的新主義，力求在及格和完美之間達到平衡。

項目如果以70分爲目標，適當留出緩衝，就可以做到遊刃有餘，更容易把控。70分意味着已經達到客戶的驗收要求，已經能投入正常使用，但可能存在一些影響較小的Bug，個別頁面效率有待提升，個別操作不是很順手，系統擴展性一般，代碼組織有等進一步優化……這些不完美的地方，就讓他們在那裏待着吧，畢竟客戶已經覺得已經達到目標，何苦自己跟自己較勁，非要達到100分呢？早驗收、早收錢，這纔是王道！吃飯只用7分飽，項目也是隻要70分，“70分萬歲”！

從程序員到項目經理（八）：程序員加油站 — 不要死於直率

直率聽上去是一種美好的品德，然而如果不注意區分實際情況，直率可能會成爲一把傷人害己的“雙刃劍”！

1.直率是關於說話的問題

公司曾有一位人力資源經理是從傳統行業轉過來的，有一次她跟我說：“程序員真有意思，他們全都是一根腸子通到底，大腦不會轉彎！”

還真是這樣的，估計沒有哪個行業的人員像程序員這樣，具有同樣的鮮明的性格特徵：直率。

直率很容易理解，其實就是一個關於說話的問題，準確的說這是一個關於說還是不說、以及說多少的問題。 過於直率的人，在說話方面往往有兩個特徵：

(1)想到什麼說什麼

這是一個說還是不說的問題。顯然，不是什麼東西都可以隨時隨地的說，或者對任何人說。可是對於過於直率的人而言，想到了就要說出來，就像俗話所說的：“嘴上沒有把門的”，不管好話壞話，不區分場合，不論說話對象是誰，心裏想着什麼，嘴裏馬上就出來了。如果是好聽話還好，皆大歡喜；如果是讓人難堪的話，那就會傷害了別人了。如果是在公衆場合讓人難堪，人家可能會記住你一輩子。

(2) 知無不言、言無不盡

這是一個說多少的問題。“知無不言、言無不盡”毛主席老人家曾大力倡導的，這在討論具體事情時無疑大有幫助，可是如果作爲一種品格，在中國國情（文化氛圍）下，還是不宜提倡。話並不是說得越多越好，說得越多，錯的機會就會越多，反倒容易被人家抓住弱點或把柄。俗話說：“逢人只說三分話”，對一個項目經理而言，更應是如此。

在情緒方面，過於直率的人，往往不能很好的掌控自己，在說話時容易顯得消極或衝動。

(1) 消極型

言語顯示出消極的態度，例如給人潑冷水。給項目組成員安排工作時，我最怕聽到兩種話，一種是說“這個我不幹了”，還有就是說“ 我不想幹這個”，每次聽到這兩句話，心裏就覺得涼颼颼的，雖然不爽，但作爲團隊的核心，我只能選擇耐心的分析和開導。如果項目經理也以消極的方式來應對，整個團隊的士氣將會愛到打擊。

(2)衝動型

雖然人人知道“衝動是魔鬼”，但魔鬼不是那麼容易掌控的，人難免有時會說出衝動的話來，以直率著稱的程序員更是如此。衝動的主要表現是言辭激烈固執、情緒激動，一旦過頭就會變成人身攻擊。我經常看到程序員與項目經理討論問題，後來爭論不休，項目經理被迫使用自己的職位權力，強制執行，但這樣可能會導致矛盾激化，搞不好程序員就會拂袖而去：“我不幹了！”

無論是消極還是衝動，這都是職場的大忌。這些外在的情緒，在領導的眼中，就是體現出了一個人的工作態度，而在職場上，態度決定一切。對於領導而言，沒有積極、合作的態度，就意味着你不能爲我所用，那留你何用？！

2.直率的悖論

對於直率的人有很多有意思的詞語，好聽一點的比如“直性子”、“直來直去”、“心直口快”、“快人快語”、“率性而爲”，不好聽的如“口無遮攔”、“大嘴巴”、“一根筋”、甚至“缺心眼”。可見在要不要直率這個問題上，中國人真的過得很矛盾、很痛苦，有時甚至無所適從。“說，還是不說，這是個問題”。長此以往，對於修養不夠的人，造成人格分裂的傾向也不足爲奇。

(1)書上提倡直率，現實鼓勵含蓄

其實好像沒有哪本書正兒八經的告訴我們做人要直率，那爲什麼很多人眼裏直率是一種美德呢？我想這是從小到大的教科書對我們潛移默化的結果。書上教育我們世界上主要有兩種人：好人和壞人。好人多是直率的人，他們流芳青史，而壞人多是陰險狡詐之徒，他們遺臭萬年。對比之下，我們當然想做直率的人了，光明正大，而且要直率太簡單了，人人都做到，做的過程中還很爽。

另一方面，中國人的含蓄又是出了名的。中國是一個講人情的社會，什麼東西最重要？人情和麪子。一個成熟的人不會當面傷害別人的感情，不太好的事情喜歡用暗示，以免傷了面子。 不但說話，連中國的詩歌、中國的醫學、中國人談戀愛，也是含蓄的、有點模糊的不清的。

(2)覺得直率好，卻很少有人喜歡別人對自己直率

假如做一個調查，你是喜歡別人直率，還是含蓄，我相信大部分會選擇直率。當別人含蓄的時候，我們會催着讓他“有什麼話直接說”，等別人說了，如果事情難辦，心裏又可能犯嘀咕，“這人說話也太直接了，連退一步的餘地也沒有了”。

其實我們很少有人希望別人每件事情都對自己直來直去，試想一下，當別人當面揭露我們的缺點時，我們會是什麼樣的心情？與此相對照的是，我們又希望自己對別人直來直去的時候，別人會高興的接納，這可真是奇怪的事情。

(3) 網上“直率”，現實中彬彬有禮

有些人在網上非常的“直率”，直率到了一不高興隨時罵孃的地步，罵了又怎麼樣，反正見不着你。我相信在現實生活中，他們大部分都是講道理有禮節之人，因爲在現實中，我從來沒有碰到像網上那麼多人動不動就爆粗口、罵娘，祖宗十八代什麼都可以罵。這樣的人，有人格分裂傾向。一個人格完整健全的人，應該是一個不管什麼場合都言行一致的人。

(4)表面直率，心裏打算盤

在中國什麼類型電視劇最熱？我想無非是武俠劇、宮廷劇、歷史劇，這些電視劇無一不充斥着人與人之間勾心鬥角的故事。有一位偉人說：“與人鬥，其樂無窮”，試想一個什麼都藏不住的人，與人鬥，還不被別人玩死啊？因此，無恥的政客們不論心裏面打着多壞的算盤，表面上也得笑着，一副給人家交了老底了樣子，好叫別人不要防着。當然，職場中還沒有這麼誇張，那是因爲我們沒有那大的利益需要去爭鬥，但中國人長期受這種文化的薰陶，表裏不一的人到處都是。

上面這些所謂的“悖論”只爲了引起大家的思考，對於直率是好是壞這樣的問題，並沒有標準答案。但凡事過猶不及，過於直率無疑不但會傷害別人，最後也會反過來傷害到自己。

3.直來直去傷人害己

直率這種性格聽上去還不錯，顯得一個人光明正大，無所畏懼。有些人在自我介紹時候會說：“我這個人就是個直腸子”，言語之間還透着一些小小的得意。

很多人將直率視爲一種美德。美德應當是對別人對自己都有好處的事情，可是“直率”並不是這樣，如果把握不了度，可能反而會傷人害己而不自知。

(1)傷人

要說直率傷人，相信人人都懂，很多人還會有切身的體會。國人最講面子，一旦面子被傷，很難挽回，正所謂“刀傷易痊，舌傷難愈”。武俠小說中江湖中人，爲什麼整天打打殺殺的？直率就是一個重要的原因，那些人個個都是直率之人，又不講禮節，經常出言不遜，一言不合，就兵刃相見。好在祖先教我們注意禮節，用禮節約束我們的言語和行爲，社會就會和諧多了。

有一次我收到一個程序員的辭職申請，讓我奇怪的是，這名程序員一向工作踏實，爲什麼突然辭職呢？跟他談過之後，這才明白原因很簡單，就是因爲項目經理多次批評他“怎麼這麼簡單的事情都做不好”，而他認爲事情並不簡單，是項目經理不瞭解實際情況。但他不想解釋，因爲他的自尊心被傷害了，不想再待在這裏工作。我又找項目經理溝通，項目經理說這是無心之言，只怪現在的員工太脆弱。最後的結果就是員工離職了，項目進度也受到一定的影響。試想，如果項目經理在說話的時候更加註意措辭，怎麼會有這樣的結果呢？

(2)害己

還記得《三國演義》中的楊修是怎麼死的嗎？楊修有過人之才，總是能看穿曹操的意圖，然後得意洋洋的告訴別人，最後被曹操以擾亂軍心的罪名處死。在歷史上，許許多多的忠臣最後都沒有好下場，因爲他們往往是剛直之輩，言語傷了領導的面子，而領導一旦報復，後果是很可怕的。

直率就像沒有成熟的柿子一樣，好看不好吃。現實中，只聽說過因爲直率吃大虧，沒有聽說過誰因爲直率升職加薪，不是這樣的嗎？一個管不住自己嘴巴的人，小則在團隊中難以與人和諧相處，大則可能會得罪客戶、甚至泄露公司機密，這樣的人，領導怎麼敢委以重任呢？

一個人能力很強，卻因爲說話的問題而吃虧，那實在不划算。技術的成長需要日積月累，而一句未經思考的話就有可能毀掉你在公司的前程。因此在把話說出去之前，我們應該多思考，三思而後言，避免犯下言語上的低級錯誤，後悔莫及。

4.三思而後言

在計算機中，我們常用IPO（輸入-處理-輸出）圖來描述一個過程或一個功能模塊的設計，其實人說話也是一個輸入-處理-輸出的過程。首先我們接收到信息，比如別人說的話、文件、任務指令或其它外部事件，然後大腦對這些信息進行處理、思考，決定要說什麼，最後嘴巴將大腦思考的結果輸出，也就是說話了。

人與人之間說話的過程，主要區別就在於大腦思考處理這個環節。過於直率從某種程度來說，是一種有失理智的行爲，因爲他沒有經過“理智”的思考，全憑個人的直覺反應來應對外部事件。

(1) 兩種說話模型

根據人們說話的“輸入-處理-輸出”過程的不同，可以將說話的分爲直率型和謹慎型兩種方式。

對於直率型的說話方式，其主要特徵是思考問題的方式比較簡單，只是根據大腦的直覺做出反應，得到結論，然後直截了當的將結論輸出（說出來），而且往往是一個輸入對就對應一個輸出，整個過程看上去就像一根“直腸子”，如下圖所示：

圖1 直率型說話模型

這個圖讓人不禁想起了巴浦洛夫的條件反射理論，顯然直率型的人在說話方面沒有充分利用人的思維能力，發揮人的主觀能動性。

而謹慎型的人，他們的思考過程比較複雜，在直覺反應之後，還要經過大腦的分析總結，在說話之前要判斷是否可以說，因爲除了說之外，他們還可以選擇沉默。另外與直率型不同的是，他們往往多個輸入對應一個輸出，這意味着他們說之前要聽對方把話說完，而不是匆匆忙忙下結論。

圖2 謹慎型說話模型

兩種方式比較如下表所示：

環節	直率型		謹慎型
	說明	點評	說明	點評
輸入	每個輸入一個輸出	快人快語	多個相關輸入一起處理	把話聽完，察言觀色，結合事件背景，邊聽邊看邊想
處理	直覺反應→結論，缺乏思考與分析的過程	說話不經過大腦	多了思考分析的過程，同時話說還有判斷是否可說	說前要思考，嘴巴多了一個把門的
輸出	每個輸入一個輸出	直腸子	多個輸入，一個輸出（必要時沉默）	心有城府

（2）三思而後言

從上面的模型可以看到，謹慎型的人主要特徵是說話理智，真正做到了三思而後言。說話一定要經考大腦思考，沒有思考，我們就如同一個被自己的性格的直覺控制的牽線木偶。因此，當我們與人交流時，務必要時時思考說什麼以及怎麼說的問題。

● 說什麼

說什麼就是要判斷我們想說的內容可不可以說。說話不能逞一時之快，千萬不可說極端的話。還有就是要學會察言觀色，學會從事件的背景、對方面的性格、臉色、手勢等“輸入”信息來揣測對方意圖，從而做出合適的反應。

●怎麼說

這是說話方式的問題。要注意對事不對人，看透不說透，立場要客觀，不能偏激，好話可以直接說，不好的話要委婉的說。其實程序員直率一點，尚無大礙，因爲程序員最重要的事情就是高效地寫出合格的代碼，即使你傷害了你和經理，他一般也不會計較；但對項目經理而言，溝通是其最重要的工作，他需要與各方、代表不同利益的人打交道，如果想到什麼說什麼，不但會被人家認爲膚淺，而且你的底牌、你的真實想法全在人家的掌握之中，無論是在處理內部衝突的時候，還是與客戶談判的時候，都會陷入被動的境地。“見人說人話，見鬼說鬼話”，這話雖然“逆耳”，但是“利於行”啊。

養成思考的習慣，剛開始可能會很不適應，覺得很累，但只要堅持，久而久之，就會習慣成自然，用大腦管住嘴巴。

當然慎言也不能過度，否則可能會造成膽怯，什麼都不敢說，反而不利於問題的解決。把握好度，不要走向反面，好與壞之間往往只隔着一層紙。

需要說明的是，本人也絕不不是什麼說話的高手，我對自己的要求不高，就是儘量照顧別人的感受，不捅漏子！當然即使是這個看上去簡單的要求，也必須要改掉過於直率的毛病，凡事三思而後言！

5.守住真我

（1）直率也有可取之處

三思而後言，並不是要將直率一棒子打死。之所以要避免過於直率，是爲了避免傷害別人和自己受傷，而不是要把自己藏得很深以進行利益的爭鬥，更不是要去算計別人，記住這個出發點。

因此該直率的時候還是要直率，否則就容易變成虛僞。比如在討論技術問題時，就應該暢所欲言，讓別人準確瞭解你的想法，注意就事論事、不搞人身攻擊就可以了。在分配工作時也是這樣，應該力求清晰明確。再比如，項目遭遇危機的時候，有什麼想法要全盤說出來，就算只是頭腦風暴也有價值。如果這時候還在考慮要直率還是委婉的說，那就好比一個人都快餓暈了，還在考慮是要吃米飯還是麪包一樣。在生活中，也有需要直率處理的問題，比如談戀愛，如果總是含蓄，始終不感說出“我愛你”三個字，說不定你的心上人就要飛了。

（2） 真我永存

周星馳在《喜劇之王》中有一句臺詞：“其實我並不是一個直率的人，我只是個演員！”說出這句話，多少有些無奈，誰不想過恣意縱橫的生活呢？每個人都是生活這個舞臺上的演員，需要塗脂抹粉，甚至要戴上面具，不然容易傷到別人，或爲別人所傷。但這並不意味着要泯滅真我，因爲真我就如“挪威的森林”一樣，別人無法觸碰得到，但永遠存在於我們的內心深處。

有人說，直率的人生活更加真實、更有個性，如果人人都像演員，便那豈不人人都失了性格？其實性格是一種內在的秉性，並不會因爲你管住了自己的嘴巴就沒有了性格，難道含蓄和委婉的人就沒有了性格嗎？我們說話做事應該以原則爲導向，而不是被性格所牽引和控制，只要你內心有自己的原則，你就是一個性格的人。

不要過於直率，但也不要走向了另外一個極端。如果心機太深，或者虛情假意，那就變成了虛僞和狡詐，沒有人會願意與這樣的人交往，因爲他們的行爲是不友好的，已經脫離了善的範疇。只要心存善念，真我就會永存。

從程序員到項目經理（九）：程序員加油站 — 再牛也要合羣

“叢林法則”從未離我們遠去，“適者生存”仍然是支配社會運行的一般法則。對於一羣社會性動物而言，所謂“適者”，不只是體格的強壯，更重要的是能參與羣體的公共生活。即使是最強大的獅子，只要離羣，也只有死路一條！

1.好漢也要三個幫

我喜歡看動物世界，感受那些發生在非洲大草原上的那些美麗或者哀傷的故事。那裏生活着成羣的獅子和鬣狗、還有數以百萬計的野牛和角馬。無論是兇猛的獅子，還是溫馴的角馬，都屬於是羣居動物，個體一旦離羣，就會離死亡不遠了。

其實人也是一樣。人是一種社會性動物，我們只能生活在社會羣體中，離開了羣體，我們的人生價值也就無所依附。在社會心理學名著《社會性動物》的扉頁上，印着一段亞里士多德的名言:“從本質上講人是一種社會性動物；那些生來離羣索居的個體，要麼不值得我們關注，要麼不是人類。社會從本質上看是先於個體而存在的。那些不能過公共生活，或者可以自給自足不需要過公共生活，因而不參與社會的，要麼是禽獸，要麼是上帝。”

其實這段話應該修正一下，許多動物也是要過公共生活的，至於上帝，我們都不曾見過，想必也是差不多的。無論是希臘神話中的宙斯，還是中國神話中的玉皇大帝，他們身邊不也是都有一班大小天神簇擁左右嗎？

可見下至動物、上至上帝都需要合羣，更何況是人？

可是在程序員這樣一個羣體中，確實還是有不少人不喜歡與別人打交道，喜歡獨來獨往，過着自我封閉、離羣索居的生活。

一個人不合羣的原因有很多種，比如：價值觀不一致、膽小害羞、不善言辭、性格內向等。而對於一個技術牛人來說，其不合羣的原因還要加上一條：看不起別人，覺得“豎子不足與謀”。

中國素來有文人相輕的習慣，其實程序員相輕的現象一點也不比文壇少。程序員多有自傲的性格，容易看高自己，看扁別人。覺得自己一個人也能搞定所有事情，多幾個人來弄反倒礙手礙腳 。

當今社會是一個高度分工、講求合作的社會，每個人都是團隊中的一員，總想着個人單幹的小農思想，已經無法與現實相容。個人英雄主義的時代已經遠去，在一個項目中更是如此。俗話說：“一個好漢要三個幫”，一個人再牛，也應該學會欣賞別人的優點、與人和睦相處，因爲沒有這“三個幫”，他便當不成英雄好漢，空有一身武功，四處碰壁，一事無成。

2.合羣誰都可以做得到

每個人都內心裏對外在的事物都有一道防線，這是一種自我保護的本能。對於不合羣中的人，這道防線顯得格外的高大和堅固，以至於將他與其他人隔離成了兩個世界。其實合羣並不是一件難事，關鍵是要敞開心扉，卸掉內心的防線，主動與別人交往，融入到所在的團隊中。當然，合羣也需要注意一些問題，避免盲目交往，或者言行失範。

（1）合什麼樣的羣

合什麼樣的羣，也就是說我們應該與什麼樣的人交往。所謂“近朱者赤，近墨者黑”，因此與有必要對自己交往的對象加以界定。

如果是一幫舉止不端或格調不高的人，應該果斷退出，平時也應保持適當距離，以不得對方爲限。

對於自己不感興趣或者對自己助益較少的羣體，不要一概拒絕，否則會給人以不近人情的印象。可以適當參與他們的活動，但不能過多，否則會佔用自己過太多時間。

交往的重點應該是與自己興趣相投、對自己有幫助的人。與他們相處，不但可以互相學習，而且人生的快樂和價值可以找到落腳點。

（2）言行的把握

在與人交往中，言行得體是非常重要的。2009年河南有個局長叫逯軍，因爲一句“你是準備替黨說話，還是準備替老百姓說話”名揚天下，淪爲笑柄。 最近，“表叔”楊達才因爲在車禍現場詭異一笑，不但引得丟官棄爵，恐怕還要陷入牢獄之災！

在我們普通人的生活中，因爲言行不慎，招來誤解、怨恨的例子同樣非常多。

對於言行的把握最重要的是要謙和、通融、合規、適度。例如大家玩的時候你也玩，不要做異類；開玩笑不要過分、讓人難堪；舉止不要怪異等。

（3）尊重他人，保持平等

這是對牛人的忠告，因爲牛人技能超羣，更容易覺得自己高人一等，看不起別人。人與人交往最重要的是獲得尊重和認同，如果他不能從你這裏獲得這些，你就是比牛頓還牛，對他而言也是沒有價值的。須知，尊重是雙向的，合羣的首要點便是尊重對方，以平等之心相待，不卑不亢，這樣才能贏得別人的尊重與認同。

從程序員到項目經理（十）：程序員加油站 –要執着但不要固執

程序員的成長之路，沒有捷徑可走，只有堅持不懈的執着追求，才能成爲一名優秀的程序員。執着誠然可貴，但如果不能經常自省，則有可能會陷入固執的境地。

1.程序員需要一點執着精神

《士兵突擊》中許三多有一句名言：“不拋棄、不放棄”，這是一種可貴的執着精神。正是靠着這種不拋棄、不放棄的執着追求，許三多從一個普通的小兵，成長爲團部的精英。在現實生活中也是這樣，可以說大凡取得一定成就的人，在工作中都是一個執着的人。

對程序員則言，執着精神尤爲可貴。在編程過程中，我們難免會碰到各種問題，如果沒有一點執着精神，一碰到問題就抱怨、迴避，怎麼可能取得技術上的突破呢？又怎麼能體會到解決問題的快感呢?

回想起我剛入門學習GIS（地理信息系統）編程時，經理就給我安排了一個之前讓不少人望而卻步的難題，用MapObjects實現地圖符號化，要求具有自定義符號庫的功能。以我當時的經驗，根本不知道從何下手，但也只能硬着頭皮上。首先我把MapObjects的幫助文件全部仔仔細細看了一遍後，找到一個CustomDraw接口。但是隻是一個接口而已，離完整的符號化功能還相差很遠。怎樣利用這個接口呢？當時網絡還很落後，網上的編程資料更少，關於MapObjects的中文開發資料則幾乎沒有，於是我又通過蝸牛速度的網絡，查閱國外的相關英文資料，在片言隻語中尋求靈感。那一段時間我無論是吃飯、睡覺，還是走了路上，無時無刻不在思考技術上的問題，由於堅持不懈的努力，我一次次獲得小小的啓發，一步步接近問題的解決之道。6個月艱苦摸索之後，我終於徹底搞定了這個在公司內公認的難題，我本人也從一個門外漢，一舉成爲了公司的核心技術人員。這一段時間，我不但把MapObjects每個接口弄得爛熟，還學會了一百多個Windows API的使用，無論是技術方面，還是個人的職業生涯，都取得了一次飛躍。

程序員都需要一些執着的精神，來磨鍊自己、發展自己，要有水滴石穿的決心和勇氣，才能夠成爲真正優秀的程序員。

2.自省消除固執

固執和執着一樣，都是一種堅持不放棄的精神，既然如此，那爲什麼人們總是讚美執着的人，對固執卻嗤之以鼻呢？

其實兩者的差別全在於堅持的方向。執着和固執，就像一根繩子的兩端，雖然是在同一根繩子上，方向卻相反。執着是沿着正確的方向前進，是一種理智的堅持，而固執則恰好相反。既然都是堅持，那怎麼判斷方向是否正確呢？

其實，何爲正確，何爲錯誤，兩者之間並不是涇渭分明，不然，也就不會有那麼多“執迷不悟”的人了。方向是否正確，往往是以結果來衡量的。因此是執着還是固執，其實主要是結果導向，結果好就是執着，結果不好，就是固執。愛迪生髮明燈泡的時候，經歷了無數次的失敗仍然堅持不懈，最後終於找到了用鎢絲作爲燈絲方法，取得了成功，他的堅持我們稱之爲執着。後來，愛迪生創立了通用電氣公司，堅持用直流電供電，無視交流電在遠距離傳輸方向的巨大優勢，最後輸給了採用交流電方案的西屋電氣公司，他自己也只黯淡離開自己創立的公司，這時候，我們只能說發明大王也有固執的時候。

如此說來，難道我們非要等要結果發生，才能知道自己的堅持是對是錯嗎？有沒有辦法讓我們在進行過程中就能出判斷呢？這隻能靠我們的自省。孔子曰：“吾日三省吾身”，大凡善於自省的人，都不會是固執的人。他們能隨時察覺自身的問題，具有理智的否定自己的勇氣。

自省需要常識。對於一個不具備常識、不明白對錯、不理解基本規則的人，怎麼能正確判斷方向呢？這樣的人再怎麼自省也是無濟於事的，他只有在不斷的碰壁中才能獲得真正的成長。

我曾經見到一些程序員，在自己的想法與項目經理髮生衝突時，總是一味的堅持，不肯讓步，甚至與項目經理陷入無休止的爭吵，還以爲自己掌握了真理。殊不知，與上司頂撞是一種愚蠢的行爲，這種過分的堅持，會在上司心目中形成不聽話的印象。更何況，服從上級工作安排是基本的職場規則，你可以提意見，但必須尊重上司的決定。毫無疑問，在這場對峙中，不管理項目經理對錯，程序員都是固執的一方。如果程序員具備這些基本的常識，並且保持自省，也就不會發生這樣的事情了。

自省還需要具有突破思維舒適區的勇氣。每個人的都有其思維舒適區，這裏一切受潛意識的保護，一切都似乎理所當然，我們的大腦無需對事物做過多的思考，爽爽的享受這種自我封閉帶來的輕鬆和愉悅。毫無疑問，思維舒適區阻擋了我們對事物深層次的探求，以及我們對不同觀點的接納，因而也就無法對自己所堅持的東西做出真正客觀的分析。

在程序員與項目經理的爭吵中，其實雙方都應該勇敢跳出自己的舒適區，心平氣和地考慮，對方的觀點是否也具有可以接納的成分，做一個理智的堅持者，這樣才能做到雙贏。執着還是固執，往往也就只是在一念之間的差別。

從程序員到項目經理（十一）：每個人都是管理者

從程序員轉爲項目經理，這是一個巨大的跨越。一個新任的項目經理，對項目管理找不到感覺，一般也被認爲是一件正常的事情。這是否意味着，一定要等到當上了項目經理才能學習項目管理嗎？一定要做砸一個項目才能成長爲合格的項目經理嗎？其實未必，項目管理所需要素質和技能並不是什麼獨門祕籍，而是在生活中時時用到、處處可以鍛鍊的。只要有心，程序員一樣可以學習和實踐項目管理知識。從某種程度來說，我們每個人都是管理者。

1.管理是職能而不是職位

管理學之父彼德.德魯克曾說：“任何一位做決策的人，其工作性質和董事長，和行政領導相同。即使他的管轄範圍有限，甚至於他的職能或他的大名，不見於組織系統裏，辦公室連專線電話也沒有，但他確實也是一位管理者。”

可見管理並不是經理、老總的專權，管理不是個職位，而是個職能。無論你在什麼崗位，也不論你有沒有下屬，只要你需要做出決策，需要對結果負責，那你就是個管理者。從這個角度來說，我們每個人都是管理者，因爲每個人都需要對自己的生活的工作負責，對碰到問題進行權衡決策，只不過決策的內容不一樣而已。

程序員顯然也需要對工作進行決策。當接受任務時，程序員需要對工作量、工作難度、時間限制進行評估，以確定能否實現項目經理的目標；開發一個功能點時，我們需要思考哪些實現方式，哪種方式開發速度、運行效率、對資源的佔用幾個方面綜合最優；最進度滯後時，是要加班趕回來，還是要調整工作方法，提高開發效率……這些不都是決策的過程嗎？在每一個決策點，程序員完全可以像一個真正的項目經理一樣，發揮其主觀能動性，主動進行管理，保證任務又快又好的完成。我們的管理才能，就在這一次一次的決策過程中，逐步積累、逐漸提高。

管理只是一項職能，人人都可以隨時隨地履行這項職能。可惜的是，很多人沒有意識到這一點，不自覺的放棄了這項可以做而且應該做的工作，這不能說不是一種“失職”啊。

2.自我管理是一切管理的基礎

管理有一個流行的定義，叫做“管人理事”，既然是管人，那必須得有人可管。有人說，我沒有一個下屬，只是一個“光桿司令”，要說我是管理者，那我都管了誰呢？

其實只要在社會中，沒有誰是真的光桿司令，你管理的不一定是下屬，每一個你需要打交道的人，包括你的領導，都是你的管理對象。退一步講，即使你不需要跟任何人打交道，你也可以、而且必須管好一個人——那就是你自己。

彼德.德魯克說過，“有偉大成就的人，向來善於自我管理。然而，這些人畢竟是鳳毛麟角。但在今天，即使是資質平庸的人，也必須學習自我管理。”試想一個連自己都管不好的人，怎麼能管得好別人呢？更別說管好一個大的團隊了。

那自我管理該管些什麼呢？李嘉誠先生曾說：“自我管理是一種靜態管理，是培養理性力量的基本功，是人把知識和經驗轉化爲能力的催化劑。”如果更加直白的說，自我管理實際是一個修身的過程，是一個自我約束、自我磨鍊、自我精進的過程。作爲一個普通人，哪些方面需要磨鍊和精進呢？我想無非是一個人的身心和素質技能兩個方面，相應的，自我管理的內容也應該是包括身心管理和個人素質技能管理兩個方面。

（1） 身心管理：包括身體、心態、情緒、世界觀、人生觀、價值觀、人生目標、職業目標等不同層次；

（2） 素質技能管理：包括學習管理、時間管理等。其中時間管理時自我管理中非常重要的一環，因爲它與項目管理、企業管理等內容直接交織在一起。要成爲一個卓有成效的管理者，首先就是要能管好你的時間。

圖 自我管理是其它管理的基礎

既然自我管理是一種修身，那也就可以說，自我管理是其它一切管理的基礎，因爲不論是什麼管理，都離不開管理者自身的身心和技能。一個企業中的所有管理工作，從管理的對象來說，可以分爲管理者自己、企業中的人和事、企業組織本身以及企業戰略方向幾個層次，其中管好自己屬於最爲基礎的層次。一個能管好自己的人，纔有能力、有精力管好別人，處理好複雜的事務，才能夠通透人性，把握組織和市場的規律，成爲一個真正卓越有管理者。

3.每個開發任務都是一個微型項目

作爲一個程序員，也許你從來沒有把自己放在項目經理的角度來考慮過問題，但實際上，你不只是一個程序員，同樣是一個項目經理，因爲每次接受了一項開發任務，實際上就是接受了一個小項目。

一項開發任務，同樣具備項目的典型特徵：臨時性、獨特性和漸進明細。臨時性是顯然的，因爲每一項開發任務都有開發時限，而不是重複無休止的工作，當目標達到，任也就結束了。同時每一項開發任務又是獨特的，時間、地點、完成人、成果、項目環境等，總有一樣是不同的，就便是其獨特性。越往後開發，對細節的把握越具體，這漸進明細。

由此可見，一項開發任務就是真真實實的一個微型項目。只不過這個項目，只是由你一個人來完成而已。在完成任務的過程中，同樣需要像管理項目那樣，進行計劃、時間安排、偏差控制和領導（自我領導）。

把自己當項目經理的程序員，才能成爲真正優秀的程序員。優秀的程序員，也更容易成長爲優秀的項目經理，因爲在被正式任命爲項目經理之前，他已經負責開發過了無數個微型項目。

從程序員到項目經理（十二）：如何管理自己的時間

對很多項目經理而言，是沒有什麼所謂的“我的時間”的，因爲他們不是在管項目，而是被工作的潮水帶着跑而已，他們的時間被工作主宰了。項目經理必須要主動的管理自己的時間，合理安排自己的工作，才能真正“翻身”做自己時間主人。

1.誰動了我的時間

時間對於每個人而言，都是最稀缺的資源，對於一個管理者更是如此，時間不夠用成爲幾乎所有管理者共同的問題。如果要對項目經理常說的話做一個調查的話，想信“我很忙”一定可以名列前茅。以我的經驗，當要求項目經理按時提交項目材料，或者臨時支援某件緊急事務的時候，經常會聽到同樣的回答：“我很忙”。

多年以前，我就從經理那裏聽說，厲害的管理者都是很輕鬆的，因爲他的工作全部交出去了，根本不用自己操心，所以他們出去度假十天半個月，一切工作都會如常進行。從那時起，我就充滿了對管理的神往，可是後來我才發現原來這只是個傳說，現實中忙忙碌碌的經理比比皆是，而輕鬆自如的管理者則是衆裏難尋。

爲什麼管理者都這麼忙呢？是誰動了他們的時間？實際上，這是一個綜合性的問題，既有內部原因，也有外部原因，既有主觀原因，也有客觀原因。總的來說，讓經理們不堪重負的因素有三：

(1)工作

對於一個程序員來說，他的工作是比較單純的，基本上是單線程運作，只需要項目經理交待開發任務即可，可是當上了項目經理就不一樣了。以前好比在游泳池中游泳，現在是在大海里衝浪，各種事情如潮水一般向你涌來，讓你顧此失彼，手足無措。

(2)下屬

下屬也是一種資源，即人力資源，這種資源與時間一樣，同樣具有稀缺性。其實我們可以設想一下極端情況，如果你的下屬人數足夠，能力也很強的話，你完全可以像我的經理說的一樣，把你的全部工作授權給你的下屬，你自己也就不用整天焦頭爛額了。

因爲你的下屬不給力，所以你總是要自己來制定計劃、自己來做系統架構、自己來監控進度、自己來檢查質量、自己來寫文檔、自己來彙報工作、自己來解決重要問題、甚至自己來編寫代碼，你整天忙忙碌碌，就是在忙這樣的事情。

然而，千萬不要怪你的下屬，因爲他們不給力正是老闆僱傭你的原因，況且資源的稀缺性是永遠存在的——從原始社會到將來的共產主義社會。要知道，老闆做項目爲了賺錢，而不是讓管理者更輕鬆，如果每個項目都是精兵強將，你只要一聲令下工作就會自動完成，你倒是輕鬆了，但老闆還要你來做什麼？

(3)自己

既然資源受限是一定的，項目經理還是應該反求諸己，從自己身上找到解決之道。這就好比天下雨了，你怪老天是沒有用的，只能怪你自己沒有帶雨傘。經常問一問自己，我對工作安排合理嗎？我抓住了主要問題嗎？我在旁枝末節的事情上浪費時間了嗎？我有充分發揮下屬的能力嗎？我自己工作拖拖拉拉嗎？…通過不斷的自省，改善自己的管理方法和行爲習慣，我們對時間利用也必然會變得越來越高效。

2.時間管理的本質是對工作的梳理

要破解忙的難題，必須要有意識的對時間進行管理。其實時間本身是沒法管理的，因爲無論你怎樣管理，時間既不會變多，也不會變少，既不會變快，也不會變慢。所謂的時間管理，其實就是如何更有效的利用時間的問題，更加直白地說，其本質就是工作管理，即通過對工作的梳理，讓我們在有限的時間內，使得工作更有條理、更有成效。

必須要主動、有目標地對工作進行梳理，這是對一個管理者的基本要求。工作梳理就好比整理房間，你不去整理它，雜物就會堆積得越來越多，你房子最終會變得不適合人類居住。一個好的家庭主婦，必定善於將各位物品分門別類，並且適時扔掉一些用處不大的物品。一個好的項目經理也一樣，同樣需要對工作進行分類，對不同類型工作採用不同的策略，有些工作要現在就做，有些可以晚點做，或者不做；有些工作一定要自己做，有些工作則可以請其他人來完成。

通常對工作梳理，可以採用5W1H法，即：

Why——爲什麼幹這件事？（目的）；

What——什麼事情？（對象）；

Where——在什麼地方執行？（地點）；

When——什麼時間執行？什麼時間完成？（時間）；

Who——由誰執行？（人員）；

How——怎樣執行？採取哪些有效措施？（方法）。

在一般的項目中，Why和where往往不是什麼問題，或者說對項目經理的時間管理影響較小，因此我們不妨將其簡化爲3W1H，也就是確定要做什麼，不做什麼；先做什麼，後做什麼；誰來做；怎樣做才更有效。基於此，項目經理可以按以下三個步驟來梳理工作：

（1）分析要做什麼、不做什麼，以及先做什麼、後做什麼

解決What和When的問題。事有輕重緩急，事情的重要程度和緊急程序直接決定其處理的優先級。雖然很多事情來勢洶洶，但並不表示一定要當即處理，有些事情只是靜靜的躺在那兒，也並不意味着要“等有了時間再做”。

（2）分析由誰來做

解決Who的問題。雖然我們提倡項目經理要以身作則、親力親爲，但並不是說每件事項目經理要親自去做。對於下屬可以勝任的事情，就把它分配出去。如果出現項目經理很忙、下屬很閒的情況，那就說明項目經理你做得太多了，不要和你的下屬搶事情做。

（3）  如何讓工作更有成效

做不做、什麼時候做以及誰來做的問題都解決了，剩下就要解決怎麼做才能讓工作更有成效的問題了。在這裏我們不是要討論編碼或寫文檔的技巧，而是個人的習慣和認識，這對工作成效的影響更是本質上的。

3.做事要分輕重緩急

老外就是善於總結，中國有詞語叫“輕重緩急”，可是到了國外搖身一變，變成了“時間管理四象限法”——自從美國總統艾森豪威爾提出以來，人人將其奉爲圭臬，成爲時間管理領域最重要的方法論。

所謂的“四象限法”，就是將工作按照重要程度和緊急程度兩個維度進行分類。我們找一張白紙，以緊急程度爲縱軸，以重要程序爲橫軸，在紙上劃上一個十字，將紙面分爲四個象限，然後將當前所有要做的工作放到這個四個象限中。

一個典型的項目經理四象限圖如下所示：

（1） 第一象限：重要緊急

這一類往往是火燒眉毛的事情，需要馬上去處理，否則項目會受到重大影響，比如客戶服務器崩潰。

（2） 第二象限：重要不緊急

這類事情一般是預防型的工作，例如制定項目計劃、團隊建設等，它們不需要你停下手上的工作馬上去做，但如果沒做好的話，可能就會導致產生項目危機。許多第一象限工作產生的原因，正是因爲第二象限的工作沒有去做。

（3）第三象限：不緊急也不重要

這類事情看上去最不需要做了，例如上網偷菜、看新聞、寫博客等，但如果你在辦公室走上一圈，就會發現很多人正在幹着這些不需要乾的事情。

（4） 第四象限：緊急不重要

這類事情雖然不重要，卻需要馬上去處理。一個典型的例子就是桌上的電話響了，你接還是不接？當然要接，因爲你不知道是誰。接通後，發現是推銷保險的，你又不好意思立即掛掉，只好被對方折磨一番了。

我們到底該怎樣安排四個象限的工作呢？對於一個普通的管理者，其工作的優先級一般是這樣的：第一象限>第四象限>第二角限>第三象限。可是，等做完了第一、四象限的工作，根本就沒有時間來人做第二象限的工作，於是項目到了後期項目經理只好四處救火。

管理大師彼德.德魯克十分推崇“時間管理四象限法”，並將其總結爲“要事第一”的原則。根據這個原則，每個象限的工作處理策略是不一樣的。

（1）重要緊急

優先級最高，需要儘快處理。很多人都玩過《植物大戰殭屍》的遊戲吧，那你一定知道“一大波殭屍正在逼近”的感覺，是的，你必須要馬上打死它們，不然它們就會衝進你的房子，吃掉你的大腦！

（2）重要不緊急

這類事情看上去可以暫緩，但考慮到其重要性，應當與第一象限的工作並行去做。如果不及時去做，它們就會轉移到讓你頭疼的第一象限中去，或者在第一象限產生更多新的“殭屍”。所以，要在殭屍還沒有逼近的時候，就好防禦工事，並儘快打死它們，如果等到它們衝了過來，你還能不能保住大腦，就要看你的運氣了。

（3）緊急不重要

它們就像是在你耳邊“嗡嗡嗡”地叫着的蒼蠅，你必須要花時間去趕走它們。這多少讓人有些無奈，但這些事情確實層出不窮。有些公司在實施緊急項目時，經常採用封閉式開發，這樣做的一個重要原因就是要回避那些緊急不重要的事情。很多管理專家建議我們在必要的時候勇敢說“不”，其實就是針對這類事情。如果實在無法說不，建議安排或委託其他人來做。

（4）不緊急也不重要

如果不是時間充裕的話，建議不要去做。如果礙於人情的話，建議安排或委託其他人來做。它們就像一羣在幾百米遠處飛的蒼蠅而已，你完全不必要放下手中的飯碗，舉起蒼蠅拍跑過去和它們決鬥。

因此，對於一個卓有成效的管理者，其優先級應該是這樣的：第一象限=第二象限>>第四角限。第三象限就像數學中的無窮小一樣，被捨棄了。

寫到這裏，我想起了前不久一位項目經理的故事：

項目定於當天上線，項目組決定搬到客戶現場辦公，以應付可能出現在的突發事件。項目成員電腦已經全部打包好，都圍在項目經理周圍等待。原來項目經理正在理一大堆發票準備報銷，於是發生了這下面這樣的對話：

我：“大家都在等你，怎麼還在填報銷單呢？”

項目經理：“今天是公司的報銷日，不填好單子，又得推後很久。”

我：“你的電腦打包了沒有？”

項目經理：“沒有”

我：“放行條開了沒有？”

項目經理：“沒有”

我：“申請用車了沒有？”

項目經理：“沒有”

我不知道說什麼好了。要知道公司的報銷單粘貼和填寫非常嚴格，經常被打回重新弄，那一堆發票，顯然不是十幾分鍾可以搞定的事情。還有公司的用車也比較緊張，不趕緊申請，說不定就沒有了，到時就只能租車或打的，這無疑又會耽誤更多的時間。更何況六七個同事都在等項目經理一個人，耽誤的時間還得要乘以他們的人數。萬一系統上線，狀況頻出，客戶火燒眉毛，項目組卻仍然在路上，這樣的後果是很嚴重的。

貼報銷單看上去一件重要緊急的事情，實際上它既不重要也不緊急，因爲今天不報銷，以後還是可以報銷，可是因此耽誤的寶貴時間，卻無法再要回來。如果項目經理更加理智一些，分清楚什麼纔是真正緊急重要的事，也就不會出現這樣的狀況了。

對很多項目經理而言，是沒有什麼所謂的“我的時間”的，因爲他們不是在管項目，而是被工作的潮水帶着跑而已，他們的時間被工作主宰了。項目經理必須要主動的管理自己的時間，合理安排自己的工作，才能真正“翻身”做自己時間主人。

4.管理者無需事必躬親

有一種類型的管理者，他們不論什麼事一定要親自去做，至少也是親自過問。人們習慣用一個成語來讚美他們，叫“事必躬親”，彷彿諸葛亮再世一般。凡事親自去做未必真的可取，爲什麼諸葛亮只活了53歲，恐怕跟他這種事必躬親的精神也有莫大的關係吧——他是把自己累死的。

（1）不要和下屬搶事做

管理者相對於操作層員工，多了一項法寶，就是授權。理論上，只要員工可以勝任，所有的工作都可以授權。事實上，總經理爲什麼能對全公司發號施令、對工作進行變革，那是因爲董事會授予了這個權限。連這麼高層的工作都可以授權，一個項目裏面的工作還有什麼不可以授權的呢？

因此，當你疲憊不堪的時候，就應該問問自己，我是不是管得太多了？如果一件事情下屬能做，就應該讓下屬去做，不然等於是你搶了下屬的工作。項目經理最可悲的事情就是，自己累得半死，項目組成員卻閒得發慌。

管理者必須學會授權。授權不只是爲項目經理分擔工作，也是項目培養下屬成長的必要方法。如果項目經理總覺得下屬能力行，不給他分配具的挑戰性的工作，這顯然不利於下屬的能力成長，從長遠看，對項目、對公司也是有百害而無一利。

（2）授權絕不是簡單的把工作交出去

授權兩個字說起來簡單，但做起來效果卻會因爲而異。有效的授權必須把握以下幾個要點：

l 目標明確：要做什麼內容、達到什麼質量要求、什麼時候完成等等，必須要清晰具體。管理學家們認爲目標必須要SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based），這是很有道理的。

l 跟蹤反饋：項目經理應當經常性對任務完成情況進行檢查，這是很多項目經理非常欠缺的一個重要環節。只授權不檢查，最後的情況可能就是進度大大延遲，或者與你想要的東西大相徑庭，下屬進行種種解釋，但爲時已晚。

l 能力輔導：項目經理要對下屬的能力有比較準確的把握，安排工作也應該在其力所能及的範圍。如果跳一跳能夠得着，就比較理想，但項目經理仍然需要主動輔導，加強監控，當發現偏差時，應及時採取應對措施。如果工作大大超出其能力範圍，再怎麼跳也夠不着，項目經理就要另想高招了。

（3）不做甩手掌櫃

是不是任何事情都可以授權呢？理論上是可以，但由於資源的稀缺性，這種條件往往並不具備。至於什麼可以授權，什麼不可以，這要因項目而異，根據項目工作與資源的實際情況，兩廂權衡之後才能決定。不管怎麼說，授權不可過度，否則項目經理就成了甩手掌櫃，實際也等於放棄對項目的控制權。

項目經理應該做的工作：

l 系統性工作由項目經理做，比如制定計劃、安排任務、鼓舞士氣、項目檢查等，具體事務由下屬去做。

l 重要的事情項目經理來做，緊急的事情讓下屬去做。

l 決策由項目經理來做，執行由下屬去做。

l 下屬能做的事由下屬去做，否則由項目經理自己做或帶着做。

5.好習慣讓工作更有成效

高爾基曾這樣來描述時間：“世界上最快而又最慢，最長而又最短，最平凡而又最珍貴，最易被忽視而又最令人後悔的就是時間。”的確，時間是快還是慢，是長還是短，不在於鐘錶是的指針轉了多少圈，而是在於在我們如何使用時間。一個人的習慣，對如何利用時間具有至關重要的作用。

（1）盡力避免返工

項目中最浪費時間的事情是什麼？

是返工！

一旦發生返工，不但所耗時間將會成倍增加，而且會大大降低員工的成就感，打擊員工士氣，降低員工作效率，使得項目時間進一步滯後。

我見過一個城市三維模型製作的項目，經過一年多的辛苦工作，終於提交成果了，但是由於客戶認爲模型不夠漂亮，最後幾十平方公里的模型全部重做！項目組員工身心俱疲，公司遭受嚴重損失，客戶也非常不滿，一個三輸的結局。

返工並不總是這樣嚴重，其實在一般的軟件項目中，返工現象也是大量存在的，只不過我們藉着迭代的名義將其掩蓋了。例如軟件試運行後，客戶要求將某項業務流程中的兩個環節進行整合，或者將某個環節中的輸入信息，轉移下一個環節中。單個修改的工作量也許並不算大，但累積起來就相當可觀了。很多項目在試運行後要修改幾個月，甚至半年以上，這就是返工的代價。

迭代設計還是返工之間，並沒有明確的界限。要區分二者，有兩條標準：

一是迭代是計劃之中的完善，而返工則是計劃之外、迫不得已而爲之的事情；

二是在工作量的層面，如果拋棄或被重做的功能工作量很大，那隻能認爲是返工，如果你非要認爲這是設計就是要這樣乾的，那我只好給它取個新名字：“返工式迭代”。這也這給我們一個啓發，做系統原型的時候，千萬不要寫大量的代碼，否則的話，迭代最後會變成返工。

（2）打破帕金森定律的魔咒

英國學者帕金森通過多年的調查研究，發現一個規律：“工作會自動地膨脹佔滿所有可用的時間。”一個人可以在十分鐘內看完一份報紙，也可以看半天；一個程序員開發一個功能，可以兩小時完成，也可能花上一週的時間；項目經理制定計劃，可以半天完成，也可能一個月還不見影子……總之，只要還有時間，工作就會不停的擴展。

帕金森定律就像一個魔咒一個樣，困擾着很多人。它之所以起作用，表面上原因在於時間充裕，外部壓力太小。因賴牀而上班遲到的人常有，但因賴牀而誤飛機的則很少，因爲誤機的後果很嚴重。因此，有必要對每件工作確定一個時間期限——dead line，一過這條線dead！給下屬安排工作時，這的確是一個好辦法，但對於管理者而言，約束別人容易，約束自己則很困難。即使工作到期，還可以告訴自己，再推遲幾天也沒關係，這件事情還可以讓某某來完成，即使到了dead line還可以說這件事其實不重要，少做一點沒關係。

圖 帕金森定律的魔咒

歸根到底，還是在於我們的內心力量不夠強大，面對一點點的外部阻力，就變得消極懶散，不能自我驅動。截止日期是靠不住的，要靠只能靠自己，養成良好的習慣，主動給自己壓力和動力，戰勝心中的“懶惰小人”，才能真正解除這個“帕金森魔咒”。

（3）合理利用時間

每個人都希望工作不被打擾，但作爲一個管理者，你的時間不是自己的，你的上級和你的下屬都有權來隨時打擾你。你坐在那裏，就會有人過來找你簽字，找你談工資，找你討論技術問題，找你支援其他工作……每天的時間就這樣被打成了無數的碎片，所以經理們常不由自主的感慨：“白天真的做不了事，只能晚上和週末才能工作”——加班才能做事，你說經理能不累嗎？

的確，項目經理很多工作都需要大塊時間，比如制定計劃、編寫文檔、分析風險、關鍵技術實現等，都需要較長時間的思考。一個人要讓心靜下來，進入工作狀態是時間的，一旦被打斷，再次進入這種狀態會花很多時間。這就好比炒菜，把鍋燒熱是需要時間的，你剛放下油，來了電話，等你接完電話，鍋又冷了。

時間碎片的問題對管理者而言是不可避免的，但可以採取方法更加合理的利用時間，將其影響降到最低。

l 制定規則

例如約定在指定的時間簽單、討論技術問題、反饋進展等，而不是隨時進行。

l 瑣碎事情一起做

對於工作中的瑣碎問題，不用急着處理，可以啓動“碎片整理程序”，將其記錄下來，在你不需要“炒菜”的時候一起處理。

l 利用碎片時間

碎片時間並非不可利用，而是要安排合理的工作。幾塊大石頭中間的縫隙，肯定塞不下另一塊大石頭，但放一些小石子或沙子還是沒問題。例如與員工溝通、向領導彙報工作、檢查員工工作、輔導員工、項目風險分析、項目目標回顧、發傳真、收郵件等，這些工作就是小石子一樣，利用小塊小塊的時間就可以完成。

從程序員到項目經理（十四）：項目經理必須懂一點“章法”

我經常聽到老闆經批評項目經理，做事一點章法也沒有。所謂章法，就好比武術中的招式或套路，做項目沒有章法，就會胡亂出招，項目要取得成功，那就好像猴子用打字機打出莎士比亞的作品一樣希望渺茫。

要說項目管理的招式，最受歡迎的當數美國項目管理協會的《項目管理知識體系指南》（PMBok）了，他們提出的“九大領域、五大過程組和四十二個過程”，風靡天下，不懂一些的話，你不都好意思說你是項目經理。現在PMBok已經成爲項目管理界的公認的全球性標準，國際標準化組織（ISO）以它爲框架，制定了ISO10006標準。

1.項目經理成長的五個階段

一個優秀項目經理煉成，並不是一朝一夕的事。特別是對於從程序員轉型過來的情況，受制於其原有的思維方式、知識體系、管理經驗乃至性格缺陷，往往要經過很長時間的才能逐漸勝任。我將這一過程分爲五個階段，每個階段實際上也代表了一種類型的項目經理，以及項目管理的一層境界。

1.        混沌階段

他們剛剛從程序員崗位上提拔爲項目經理，也沒有學習過項目管理知識，對項目管理完全處於是懵懂無知的狀態。管項目基本上靠被動的等事情做，憑感覺去做，更可怕的是連感覺也沒有。

如果用娃娃學走的來打比方的話，他們現在還是在襁褓中躺着睡覺的狀態。如果項目就是一場馬拉松，他們是沒有機會到達目的地了，最後的結果只能是他的上司抱起他上路了。

2.        覺醒階段

終於睡醒了，工作從被動到主動，這是一個巨大的飛躍。他們往往會維護一個事務列表，雖然這個列表往往只是項目的一部分工作，但比沒有還要強多了。在他們眼裏項目即等於產品，他們會有意識的將產品進行分解，按模塊分給其他人做，然後一直往下做，什麼到什麼時候算什麼時候，他們做事沒有計劃性。

他們算是會爬了。爬是慢了點，但總一天會到達終點的——如果有毅力能堅持足夠長時間的話。

3.        入門階段

處於入門階段的項目經理，會有意識將項目劃分爲若干階段，確定每階段的可交付成果，並制定項目制定里程碑；有意識制定計劃，並且希望按計劃去做。對項目管理理論有一定了解，但缺乏深入理解。他們會有意識關注三大目標。他們的薄弱環節是控制和領導能力差，自己卻沒有意識到這一點，反倒將項目中的問題歸咎於外部因素。許多有數年項目管理經驗的項目經理仍然停留在這一階段，這是因爲他們不求上進的原故，以爲天下的項目就只能做成這樣了。

他們會走了。項目最終總是可以幹到驗收的，但返工或重做的現象經常會出現，並且往往員工的士氣欠佳，其戰鬥力並不能充分的發揮出來。

4.        全面發展階段

這一階段項目經理不但具有比較豐富的實踐經驗，而且掌握了完整的項目管理理論知識，通過長期的學習、實踐、思考、領悟、再實踐，各方面的技能已經臻於完善。能顧及到項目中的方方面面，技能也比較全面，對項目控制和團隊領導也頗有心得。

他們會跑了。是的，他們確實已經很優秀了，但我認爲，到這一階段才稱得上真正合格的項目經理，你也許會覺得要求太高了，但馬拉松賽場上的選手必須是跑着的，走完是贏不了比賽的。

5.        融會貫通階段

他們邏輯性強，領導能力極強。他們不是照搬書上教導的知識來管理項目，而是憑藉直覺，就能準確的把握項目中潛在的問題，並採取預防措施。他們有着非凡的領導能力，員工不但工作富有成效，而且能工作中得到快樂。到達這種境界，不僅是靠勤奮，還要靠天分。

這一類項目經理，不能用走路來形容他們了，他們就像天上的鳥兒一樣，自由自在的飛翔。

2.把項目管理大卸九塊

PMBok並不是專家們書房裏琢磨出來的神祕東西，而中是將我們日常做事的方法進行提煉而已，項目管理本質是就是一套做事的思想和方法。PMBok將項目管理分爲九大知識領域，其實也我們平時做事的思維息息相關。

我第一次參加項目管理培訓的時候，那位老師非常循循善誘。第一天課堂上有一次令人難忘的對話：

老師問：“同學們，現在假設領導把你請到他的辦公室，說請你做一件事事，你會問哪些問題呢？”

學生們紛紛回答：“具體要做什麼事情，要求什麼時候做完，做成什麼樣，還有有哪些人來做”

老師說：“很好。那對於自己做不了的事情，怎麼辦呢？”

學生：“請別人做！”

老師：“Very good!如果很多人一起來做一件事情，最重要的是什麼？”

學生說：“每個人協調一致，統一思想和行動。”

老師：“Excellent!除了上面這些，還有什麼需要考慮的嗎？”

沉默片刻後，有一位學生回答道：“還要考慮一些可能會出現的問題。”

另一位學生接着回答說：“還要對所有的工作進行總體把控。”

老師驚喜的說：“Perfect!同學們，你們已經把項目管理的九大領域給總結出來了！請看下面這張幻燈片…”

老師展示的是這樣的一張圖：

 

 

這就是項目管理的九大領域：整合管理、範圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理。

項目管理好像一頭大象，將其大卸九塊之後，要裝進冰箱就容易多了。

看看書上是怎樣解釋這九大領域的：

 

●整合管理：包括識別、確定、結合、統一與協調各項目管理過程組內不同過程與項目管理活動所需進行的各種過程和活動。

 

●範圍管理：確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程。

 

●時間管理：包括使項目按時完成必須實施的各項過程。

●費用管理：包括涉及費用規劃、估算、預算、控制的過程，以便保證能在已批准的預算內完成項目。

 

●質量管理：包括保證項目滿足原先規定的各項要求所需的執行組織的活動，即決定質量方針、目標與責任的所有活動，並通過諸如質量規劃、質量保證、質量控制、質量持續改進等方針、程序和過程來實施質量體系。

 

●人力資源管理：包括項目團隊組建和管理的各個過程。

 

●溝通管理：包括保證及時與恰當地生成、蒐集、傳播、存儲、檢索和最終處置項目信息的所需的過程。

 

●風險管理：包括項目風險管理規劃、風險識別、分析、應對和監控的過程。

 

●採購管理：包括從項目團隊外部購買或獲得爲完成工作所需的產品、服務或成果的過程。

 

3.五招四十二式

要把大象裝進冰箱，分成九塊還是太大了，還得切小一點。因此在PMBok第四版中，又將九大知識領域細分爲42個過程，這些過程可以分爲5個組，啓動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組和收尾過程組。這五大過程組42個過程，就是武術中的招式，可以直接用來實戰中了，因此不妨稱之爲“五招四十二式”。

這一節牽涉到比較多的項目管理理論知識，如果你完全沒有接觸的過的話，讀起來可能會比較困難，建議先啃一遍PMBok，或者跳過本節。

1.        五大過程組

五大過程組與九大領域一樣，同樣體現了做事的邏輯，只不過角度有所不同：

 

●啓動：確定是否要做，以及做什麼

 

●規劃：打算怎麼做

 

● 執行：按照計劃去做

 

●控制：做對了沒有

 

●收尾：做完了收工

 

可以看出，這是一個完整的做事流程。其中啓動和收尾一進一出、一頭一尾，就像我們常說的“做事要善始善終”，而規劃、執行和監控則是項目的主體，與著名的“戴明環”（即PDCA循環）相對應，構成了一個循環。

在PMBok中用下面這張圖來描述五大過程組：

圖 PMBok中的五大過程組關係圖（出自PMBok）

有人將五大過程組畫成這個樣子：

 

 

圖 網上流傳的五大過程組關係圖

這張圖廣泛流傳，但它其實是有問題的，就是把監控弱化了。跟PMBok中的原圖比較，在這張圖中，只有執行屬於監控的範圍，而在原圖中，啓動、規劃、執行和收尾都是監控的對象，很明顯，原圖更加嚴謹。

很多人分不清五大過程組與項目生命週期的關係，兩個概念確實比較容易混淆。生命週期，也是就一件事物從開始到結所經歷的階段，一個人的生命週期包括嬰兒、兒童、少年、青年、中年、老年等幾個階段，項目也可以這樣來分。爲什麼五大過程組和項目生命週期容易混淆呢？關鍵在於大過程組看上去很像是項目的幾大階段：啓動→規劃→執行→收尾，然而兩者之間有着巨大的差異：

 

●生命週期是從時間維度來描述項目管理，而五大過程組則是從職能的維度來理解的，告訴項目經理應該做哪些工作：項目經理你要做項目啓動的工作、你要制定項目計劃、你要組織和指導大家開展實施工作、你要監控項目、最後不要忘了做收尾工作！

 

●五大過程組還體現在了項目的過程化思想，五大過程組本身即具有“輸入-處理-輸出”的關係（啓動爲輸入，收尾爲輸出），而生命週期僅是前後貫通的時間序列。

 

●生命週期是前後連接的階段，而五大過程組是一個有進有出的環，在項目中大環套小環，有點像套娃娃。整個項目可按五大過程組的思路來開展，每個生命週期的階段也可以，甚至一項細化的開發任務也可以。

 

圖 項目過程組與生命週期的關係（出自PMBok）

 

五大過程組與生命週期同時也存在緊密的聯繫。實際上，啓動過程組在項目生命週期的開始階段作用最爲強烈，收尾過程組主要作用於接近完成的階段，而規劃、執行和監控過程組則主要作用於項目的建設實施階段，如下圖所示：

圖生命週期與項目過程組的相互作用關係（出自PMBok）

 

2.        四十二個過程

現在我們知道了項目管理有九大知識領域和五大過程組，那項目經理具體要做哪些事情呢？那就要看項目管理的42個過程了，做什麼、用什麼方法做、做出什麼成果全在這裏，這對於那些像無頭蒼蠅一樣到處亂飛亂撞的項目經理來說，簡直就是雪中送炭啊。然而別高興得太早，早就聽說過PMBok很難啃，它難也就難在這42個過程，每個過程都由輸入、工具和技術、輸出組成，千篇一律，就如同經書一般乏味，估計你看兩個過程就會昏昏欲睡，所有以我也叫它“四十二章經”。

看一看42個過程的分佈情況：

知識領域	項目管理過程組					合計
	啓動過程組	規劃過程組	執行過程組	監控過程組	收尾過程組
項目整合管理	制定項目章程	制定項目管理計劃	指導與管理項目執行	監控項目工作 實施整體變更控制	結束項目或階段	6個
項目範圍管理		收集需求 定義範圍 創建WBS		覈實範圍 控制範圍		5個
項目時間管理		定義活動 排列活動順序 估算活動資源 估算活動持續時間 制定進度計劃		控制進度		6個
項目成本管理		估算成本 制定預算		控制成本		3個
項目質量管理		規劃質量	實施質量保證	實施質量控制		3個
項目人力資源管理		制定人力資源計劃	組建項目團隊 建設項目團隊	管理項目團隊		4個
項目溝通管理	識別干係人	規劃溝通	發佈信息 管理干係人期望	報告績效		5個
項目風險管理		規範風險管理 識別風險 實施定性風險分析 實施定量風險分析 規範風險應對		監控風險		6個
項目採購管理		規劃採購	實施採購	管理採購	結束採購	4個
合計	2個	20個	7個	11個	2個	42個

如果你想看每個過程的詳細講解的話，那還是得自己動口、豐衣足食——動口啃PMBok。這裏我們倒是可以對其進行簡要解讀，避免由於食物太硬引起消化不良。

        ● 看待項目的三個維度

PMBok中有三個重要的詞：生命週期、五大過程組、九大知識領域，其實是看待項目的三個維度，即 ：時間維度、職能維度和管理對象維度。時間維度是要求項目經理將項目分成若干個階段，逐步接近目標，項目更容易控制；管理對象維度是要告訴項目經理管什麼，要關注什麼，即範圍、時間、成本、質量、人力資源、風險等；而職能維度則是代表要做什麼，即要啓動項目、規劃項目等。

42個過程是按照後面兩個維度進行劃分的。爲什麼沒有生命週期呢？這是因爲不同類型的項目生命週期劃分會千差萬別，例如一個軟件項目和一個房地產建設項目的階段劃分毫無疑問會相去甚遠，而PMBok是適用於不同行業、不同類型項目的通用的指南，不可能將其固定下來。因此假如具體到某個軟件公司，完全可以根據軟件生命週期劃分、參考PMBok中的過程，重新制定合乎本公司實際情況的項目過程，相信大部分軟件公司的ISO9000文件正是這樣乾的。

        ●關於規劃過程組

主要疑惑點在於“制定項目管理計劃”與“制定進度計劃”、“制定進度計劃”等過程之間的關係。

其實PMBok已經明確說了，它們之間是總子劃和分計劃的關係。在項目管理計劃中，同樣可以包括這些分計劃的內容。也就是說，只要你願意，完全可以把規劃過程組中的所有工作放到“制定項目管理計劃”這一個過程中來完成——總計劃把分計劃中的事全乾了。

        ● 關於監控過程組

監控過程組中一共有11個過程，這11個過程的關係是比較讓人迷惑的。在整合控制中有“監控項目工作”和“整體變更控制”兩個過程，它們與別外八個領域的中的監控過程是什麼關係呢？

通過研究各個過程的輸入和輸出，可以發現“監控項目工作”過程產生的的一個主要成果是批准的變更請求，而該成果又是另外八個領域中的控制過程的輸入，這些控制過程又都有一個重要輸出是請求的變更——該成果又是“整體變更控制”的輸入。由此，各個過程的關係浮出水面，如下圖所示：

從圖上可以看出，“監控項目工作”主要是發現問題，提出變更請求，而“控制範圍”等過程，則是確定怎樣變更，真正的進行項目變更的動作是“整體變更控制”。

        ●關於啓動過程組

啓動過程組在兩個過程：“制定項目章程”和“識別干係人”。按照五大過程組的特點，這兩個過程在項目每個階段之初都需要執行。難道我們在設計階段和編碼階段都需要重新制定項目章程和識別干係人嗎？

這看上去有點奇怪，在實際項目中，項目章程和干係人一般不會有什麼變化，每個階段都要重新做一次這個工作似乎有點牽強。在PMBok中關於項目章程有一段話是這樣說的：“在多階段項目的以後各階段，制定項目章程過程的作用是驗證原來爲項目制定與頒發的章程所做的各種決定。這一過程在必要時還覈准項目下一階段並更新該章程”。原來如此，簡單來說，就是看原來制定的章程還好不好使，不好使就需要更新了，算是能說得通。

同樣，識別干係人也就是看干係人有沒有變化了，但這與項目監控又存在一定的雷同了。我們可以設想一下，如果幹系人發生了變化，我們一定需要等到一下階段初纔對做出相應的對策嗎？顯然不現實，我們會立即做出反應，而能隨時識別變化並做出反應的過程只能是監控過程組了。

        ●項目經理到底該做什麼

曾經在培訓課有一位老師告訴我們，項目經理主要做項目整合管理的工作。個人認爲這種說法有失偏頗。

由於整合管理往往涉及多個領域，因此，由項目經理親自把控是有道理的。但項目經理是不是只需要做項目整合管理，或者可不可以授權其他人來負責整合管理中有一部分工作，這就要視項目實際人力資源情況而定了。

如果你不幸領着一羣毛手毛腳的毛頭小子，那上面這個表裏的工作只能全是你的了；如果你有幾個得力干將，那就好辦多了，授權嘛。整合管理中工作同樣是可以授權的，沒有誰規定一定要由項目經理來做。當然授權不等放權，絕不意味着放任不管，至於管到什麼程度，只能由你自己拿捏了。

4.懂章法還要懂點心法

在武俠小說裏，常有爭奪劍譜之事，可是千辛萬苦拿到劍譜，由於不懂“心法”，還是練不成。在項目管理領域，PMBok就好比是一本劍譜，項目經理要做什麼、怎麼做，書裏面都有，但每個人運用起來，威力會大不相同。古人云：“運用之妙，存乎一心”，可見心法的重要性。

下面介紹一些項目管理的入門心法，幫助項目經理理解和運用書中的招式。至於高級心法在後續文章中會逐步介紹。

1.        項目管理是關於做事的方法

項目管理不是什麼神祕東西，要以平常心來看它，它就是人們總結出來的一種有效的做事的方法而已。這種方法有幾個要點：

        ●以客戶爲中心

以客戶爲中心，看上去很簡單，卻蘊含着項目管理的終極祕密：讓客戶滿意。記住，是讓客戶滿意，而不是開發一個軟件，或者完成合同內容，也就是說我們的關注重點是客戶需要什麼，而不是軟件本身。爲什麼那麼多項目開發了大量強大功能，客戶仍不滿意，就是因爲我們沒有把關注焦點放在客戶身上，去琢磨客戶真正需要什麼，而不是客戶說要什麼；去琢磨怎樣滿足客戶的實際應用，讓他們用起來更方便，而不是需求文檔寫着什麼。

        ●以目標爲導向

項目沒有目標，就好像踢球沒有球門，其重要性不言而喻。但是項目的真正目標並不一定等同於招標文件中提出的目標，招標文件是檯面上的東西，是比較表面化的，而客戶的真實目的也許並不在於此。因此，項目經理最好對項目的來龍去脈搞清楚，這樣才能更好的把握客戶心理，理解項目的重點，真正使到客戶滿意。

        ●以計劃爲基礎

項目計劃在項目中處於非常基礎的地位，項目的實施都應該按照項目計劃來進開展。如果項目沒有制定計劃，或者雖有計劃，卻是說一套、做一套，那麼這不叫項目管理，這叫打亂仗。沒有計劃，項目實施也就失去了依據，也更談不項目監控了，項目管理中的42個過程，也就基本失效了。

        ●以控制爲手段

項目監控是很多人新任項目經理的薄弱環節，爲什麼那麼多人說“計劃趕不上變化”，其原因正是在於控制環節的缺失。項目不是一臺機器，你只要啓動馬達，它就會按你設計的那樣轉個不停。項目的過程中產生偏差是正常現象，甚至是必然的事情，如果不加以控制，計劃就會成爲擺設，項目也會越偏越遠，項目完工也就更加遙遙無期了。因此說控制是手段，是保證項目能按計劃達到目標的手段，每個項目經理都必須主動監控項目，用好這一手段。

2.        結構化分析方法

還記得什麼是結構化分析方法嗎？說到它，很多人會想起數據流圖、數據字典等等這些工具，但其內在的精神思想，即“自頂向下、由外到內、先整體後局部、逐層分解”，這纔是它留給人們最寶貴的財富，

其實結構化分析法方不只是用於軟件的分析設計，在人們生活的方方面面都有其用武之地，因爲它是對複雜和大型事物的分析方法，符合人們對事物的認識規律。在PMBok中同樣深刻的體現了結構化分析方法的思想。

首先PMBok本身就是一個自頂向下、逐層分解的知識體系。沒有分解之前，項目管理是一個混沌的整體，PMBok將其按不同的維度分解爲五大過程組和九大知識領域，然後又進一步分解爲42個過程，每個過程又分解爲輸入、工作和方法、輸出三個部分，這不正是完美的體現在結構化分析的思想嗎？

項目經理組織項目實施更加離不開結構化思想。42個過程中有一個非常重要的過程是“創建WBS”，所謂WBS，中文名是“工作分解結構”，它其實就是一種按照“自頂向下、逐層分解”的思想建立的一種樹形的項目任務清單，這是整個項目執行和控制的基礎，如果你不會使用WBS，那基本上就也就等於說你不會管項目了。

結構化方法在編寫項目文檔以及彙報材料時同樣有其用武之地。項目文檔其實也是一種交流彙報的材料，爲了能讓別人看懂，我們先要把事情總體的講一下，然後將其分爲幾個大點，每個大點可能又分成幾個小點來講，這樣別人就有對你要講的內容搞清楚了。我看過一本專門教別人寫彙報材料的書，叫《金字塔原理》，其實也就是講如何自上而下組織材料，讓彙報變得更有條理。現在你懂了結構化方法，這本書你也就可以省了。

3.        過程思想

ISO9000有八項基本原則，其中一項就是“過程方法”，並將過程定義爲：“一組將輸入轉化爲輸出的結果”。過程包括三要素：輸入、活動、輸出，對於這三要素，我想這三素對於程序員來說肯定不會陌生，因爲我們在進行軟件設計時，所使用的IPO圖與它如出一轍，IPO圖的三要素是“輸入、處理、輸出”，兩者其實沒有什麼區別。也就是說，IPO圖其實是表達過程的有效工具。

回到PMBok中五大過程組的那張圖，它其實就是一張IPO圖，它也有由輸入-處理-輸出組成，即啓動-規劃、執行、監控-收尾，由此可見，其實整個項目就是一個大的過程，同樣，項目階段也是過程。五大過程組又包含42個過程，每個過程都是由“輸入、工具和技術、輸出”組成，這與“輸入、處理、輸出”不是一回事嗎？

需要說明的是每個過程並不是個獨立的，而是相互關聯和銜接的，前一個過程輸出成爲下一個過程的輸入，從而形成了一個個過程鏈。下圖是一個簡要的過程鏈示意圖：

 

 

圖 項目管理中的過程鏈

從程序員到項目經理（十五）：項目管理三大目標

項目管理的三大目標即時間、成本和質量，實際是告訴項目經理應重點關注什麼因素，項目控制應該做什麼工作。三大目標雖然簡單，但如果能將其真正貫徹到自己的行動中，那麼對項目計劃制定、過程控制等工作，均能起到引導作用。有了努力的方向，項目經理也就可以真正告別“盲目”了。

1.我的第一次頓悟

（1）懂三大目標纔算入門

我曾經也是一個混沌型的項目經理，每天渾渾噩噩，不要知要管什麼，要做什麼，在項目的大浪中隨波逐流。直到有一天，我的上司在跟我聊天時說到項目有三大目標：時間、成本和質量，我當時就像被雷擊一般，如夢初醒。時間、成本、質量，這不正是項目經理最應該要關注的事情嗎？

這是我在項目管理方面的第一次頓悟。從這一天起，我才感覺自己像一個真正的項目經理了。也正是從這一天起，我才明白原來項目管理是有章可循的，我買來了項目管理的書籍，參加了項目管理培訓，開始了新一輪如飢似渴的學習。

後來在工作中我每天都嘗試着問自己這些問題：

l 時間：項目計劃在什麼時候完成？有哪些工作，分別在什麼時候完成？是否發生了偏差？如果有偏差，怎麼處理？

l 成本：項目計劃花多少錢？每項子任務分別打算用多少錢（多少人月）來完成？是否發生了偏差？如果有偏差，怎麼處理？

l 質量：軟件功能完整嗎？軟件操作方便嗎？運行結果正確嗎？運行效率夠快嗎？軟件代碼符合規範嗎？客戶用起來滿意嗎？

我想如果能做到這些，項目管理也就算入門了。項目經理只有心中時刻謹記三大目標，行動纔會有方向，才能真正主動、有意識的管理項目，也才能算是一個真正的項目經理。

（2） 三大目標就是“快好省”

項目管理的三大目標，其實是項目管理九大領域中的三塊，分別代表花多少錢、多少時間、做成什麼樣，顯然這些都是項目管理中至關重要的問題，如果項目經理連這三個問題都不關心，那也就沒有什麼可以關心的了。

周總理曾經提出要“多快好省的建設社會主義”，三大目標實際上與“快好省”是一致的。爲什麼沒有多呢，因爲“多”絕不是項目管理的目標，項目只需要完成規定的內容即可，如果以“多”爲目標，那麼項目永遠都沒有完工的一天。

（3）誰在關心三大目標

既然是三大目標，那應該是項目各方都非常關心的，其實不然。三大目標是平衡了項目業主方和承建方雙方利益，爲實現雙方而綜合考慮的結果。比如成本，就是花出去的錢，顯然是承建方的命根子，但是業主方並不關心，簽訂合同後，你花多少錢跟他們有什麼關係呢？他們才懶得理呢。而質量，雖然對業主方至關重要，但承建方卻往往並不上心。爲什麼有那麼多豆腐渣工程，就是因爲承建方只關注成本，不關心質量的後果。

三大目標	買方（業主方）	賣方（承建方）
成本	合同簽訂後，項目實施成本基本上與客戶無關。 關心程度：0星	成本要儘量低，對公司至關重要。 關心程度：5星
進度	要快，儘早投入使用。 關心程度：4星	要快，可儘早回收款項。 關心程度：4星
質量	質量越高，使用越爽。 關心程度：5星	質量越高，成本越高，質量太低不能驗收。公司被迫關心質量。 關心程度：3星

從上表可以看出，業主方和承建方其實是存在一定的利益衝突的。項目經理必須能夠平衡好雙方的利益關係，要使雙方都滿意。時間、成本和質量，就像是構成木桶的三塊板子，哪塊板上有洞，木桶都是裝不了水的。

2.從三大目標到五大因素

所謂項目五大因素，就是項目三大目標加上範圍和資源，它們是構成項目的基本要素。雖然管理專家們很少將它們並稱，但鑑於它們的重要性，以及相互之間的緊密關係，有必要進行一些說明分析，以引起項目經理們重視。

（1） 項目五因素

如果說三大目標是項目管理中最重要的因素，難道項目範圍、資源就不重要的了嗎？其實它們也很重要，甚至可以說更加重要，因爲它們是解決做什麼與誰來做的問題，這五大因素都是項目經理必須要關注的問題。

那爲什麼單單把三大目標拿出來說呢？其實很簡單，這是因爲項目範圍、資源其實是約束性因素，而不是項目目標。其中項目範圍是客戶對項目的約束，而資源是你的老闆對項目的約束。用口語來說就是，有這麼一攤事（範圍），老闆給你這麼多人（資源），你把它幹好，什麼叫幹好呢？就是費用不能超支（成本）、幹出來的東西還要好用（質量）。

（2）項目約束公式

項目五大因素之間，並不是孤立的，它們之間的變化關係可以用一個簡單的公式來表示，我們不妨稱之爲“項目約束公式”：

成本 = 範圍 × 質量 = 時間 × 資源投入

根據這一公式，我們可以得到幾個“推論”：

●項目範圍、質量、時間和資源投入都與項目成本成正比。

●如果客戶要求添加額外工作（範圍變大），或者質量要求提高，那麼項目實施成本將升高。當資源投入一定時，項目所用時間會變長。如果期限不變，則需要加大資源投入。

●預算不變的情況下，範圍變大，只能降低質量，質量要求提高，只能減少範圍（少做一點工作）

可見這五大因素這間，是對立統一的關係，它們互相制約，互相影響，又相輔相成，因此必須要進行總體控制，保證各個因素之間的平衡，這也就是項目管理九大知識領域中爲什麼有一個整合管理的重要原因。

（3）掙值管理的不足

在項目管理中，有一個著名的方法叫“掙值管理”，它是用計劃進度、實際進度、預算成本、實際成本這幾個值進行運算比較，用來衡量項目績效的一種方法。該方法對推行項目的數字化管理有着巨大的推動作用，然而由於缺失了一個重要因素，使得這個方法存在着嚴重的不足。

這個因素就是質量。掙值分析只有成本和進度兩個方面的因素，沒有質量，將其用於績效考覈時免不了產生很大的漏洞。爲什麼會沒有質量呢？這是因爲質量難以用數字進行度量，特別是對於軟件項目而言。雖然國標《軟件工程 產品質量》（GB/16260-2006），提出了比較完整全面的質量模型以及度量的指標，但質量評價成本很高，而且很多指標經依賴於人的主觀評價，實用性也就大打折扣了。相對而言，對進度和成本的評價，如果藉助合適的信息系統，完全可以通過計算機自動實時生成，不需要人過多的干預，非常方便。

從程序員到項目經理（十六）：原來一切問題都是可以解決的

項目經理是否具有積極的心態，直接關係着項目的成敗。很多情況下，項目經理並不是真的不願意積極面對問題，而是覺得問題本身是難以解決的，只能聽之任之。而事實上，一切問題都是可以解決的——這不只是一句口號，而是確確實實可以做到的。當你持有這想的信念時，解決問題的能力將會變更爲強大。

1. 我的第二次頓悟

項目管理培訓並不是人人都需要，但對於渴望獲得幫助以消化理論知識、儘快掌握要領的項目經理而言，還是很有必要的。我第一次參加項目管理培訓時，說實話基本上什麼也沒有聽懂，腦子裏只留下了幾個諸如“鐵三角”、“二八法則”等等這樣的詞在盤旋。但通過這次培訓，我知道了原來項目管理有一整套的理論和方法體系，並不是憑本能出招就可以搞定的，於是我開始系統性的學習這些知識。

但這不是我說的“第二次頓悟”，因爲“第二次頓悟”給我的收穫是讓我以更加積極的態度來處理項目中的問題、來面對生活，這遠比我學到一些具體理論知識重要得多。

這一次重要的領悟，起源於我參加的另一次項目管理培訓的經歷。在培訓中，老師讓我們做了我們很多訓練題，其中有不少是案例分析，大致是講某項目碰到了什麼問題，問該怎麼辦？答案ABCD選一項。做這些題目的時候，我不由自主想到了公司項目的情況，其實與題目中的描述是如此的相似，而我們曾經那樣的無助、不知所措，而老師每次給出的答案又是那樣的不容置疑，這讓我突然意識到，其實每個問題都是可以解決的，正如每個題目都有答案一樣。

回想起以前在公司的項目例會上，項目經理們總是一而再、再而三的提出一些類似的問題， 比如：

客戶又改了需求，變化較大，工作量比較大，項目只能比計劃拖延；

項目組新手太多，效率很低，幹不不活，還要浪費時間來指導他們；

某某功能沒有人做，放在那裏，要等人騰出來再做；

某位骨幹人員要離職了，項目進度要滯後了；

這段時間一直在做投標的事情，沒時間管項目；

碰到了一個技術難點，公司以前沒做過，一直卡在那裏；

……

諸如此類問題層出不窮，它們如此讓人頭疼，卻又無可奈何，就好像一個人身患不治之症一樣，只能默默等死了。管理層面對這些問題往往也是啞口無言，以至於最後竟然也默認爲它們確實不關項目經理的事，只能聽之任之了。

現在再來思考這些問題的時候，才發現原來我們一直都在欺騙自己。這些問題雖然讓人頭痛，但並非毫無辦法，它們也有其解決之道：

問題	參考解決方法
客戶變更需求	瞭解客戶爲什麼要變更，很多情況是我們沒了解客戶需求，而不是客戶要求在變評估是否確實需要變更是否有其它替代方案是否可以放到下一期建設
新手太多	給新手安排合適的工作多檢查、多輔導請求上級上調更合適的資源
有些功能沒人做	向上級申請資源，說明問題的重要性與緊迫性請求招聘項目人員項目組趕工利用項目緩衝時間評估該功能是否在關鍵路徑上，是否可以往後放，等人員騰出來再做
骨幹人員離職	與他開誠佈公的溝通，消除其心結利用上級與他溝通，適當滿足其要求，力求留住人才如果真的離職了，參考上面“有些功能沒人做”
項目經理忙投標，沒時間管項目	加班。工作忙時只能如此。欲成大事者，不加班工作不可能將投標事情分給比較工作寬鬆的下屬來完成向上級說明項目工作很緊，請求將投標工作安排給其他人
碰到技術難點	組織公司技術骨幹討論去國外網站上找方案在技術論壇上請求幫助利用外部資源，如同學或熟人等請求將該工作轉給研發人員

原來這些看似很棘手的問題，還有這麼多解決方法。即使這些方法都不奏效，項目經理也還可以做一件事，就是評估影響，申請項目變更——不要忘了，變更也是一個方法。在有些極端情況下，甚至需要放棄項目，也就是不做了，跟你的業主方說byebye，好聚好散。在必要時，連分手都是一個選擇，但只有一條路，你永遠不能走，那就是放任不管。要知道，迴避問題永遠是最差的選擇。

2. 項目管理就是解決問題

一切問題都有解決之道，這對我是一次非常重要的領悟，因爲它改變了我對看待項目的心態。只有勇於面對問題，積極尋找解決的方法，纔有可能達到目標。

（1）項目中充滿的問題，要積極對待

項目有問題纔是常態，沒有問題那是特殊情況。項目經理應培養樂觀心態，不要因爲碰到問題就悶悶不樂，死氣沉沉，試想，如果項目沒有問題，那項目經理的價值何在？

當然有人說，項目經理應該預防問題，而不是解決問題。如果你能預防所有的問題，當然是好，但這幾乎不可能發生。更何況，怎樣預防問題，這其實是一個更難的“問題”。

面對問題，還要積極的去解決，而不是認爲沒有什麼好辦法、只能這樣了。有些項目經理在被上級批評時，總是千方百計的辯解，這是一種非常消極的做法。不要以爲你讓上司也覺得無可奈何，就可以心安了，甚至還小小得意一番。不要以爲上司點頭了，就是在讚許你，其實他在通過每件事來評估你，看你究竟是平庸之輩，還是可造之才。

從“無可奈何”到“我可以想辦法”，一個小小的變化，足可以實現從平庸到優秀的跨越。積極還是消極，主動還是被動，就在一念之間，而這一念，會直接影響到項目的結果。

雖然每個問題可以解決的，但每個問題都沒有標準答案。怎樣解決，需要具體情況具體分析，不存在一種簡單的方法或規則，就可以解決所有的問題。這就像衝浪時，每個浪頭的高度、方向、力度都不一樣，衝浪者無法爲自己設定一個固定的姿勢，只能在浪頭撲過來時，根據自己的經驗來進行調整，否則很快就會被打翻。

（2）主動面對生活中的問題

生活中也與項目一樣，充滿的問題。俗話說：“家家都有本難唸的經”，其實只要積極面對，人人都可以把這本經念好。

“一切問題都是可以解決的”，在生活中我也用這個觀點來勉勵自己。當與家庭成員產生矛盾時，我會想到，這是可以解決的，於是我主通溝通，讓他們更加了解我的處境，我的真實想法，“理解萬歲”這句話一點也沒錯，許多問題就這樣化解於無形，這些都得益於我的這一次領悟。試想，如果我對生活中問題採用迴避的方法，對其視而不見，矛盾必然會累積，總有一天會爆發。爲什麼總有那麼多家庭因爲雞毛蒜皮的小事鬧得不可開交，甚至弄得家庭破裂？可以說，不能積極主動面對問題，是一個重要的原因。

前幾天在網上看到一則新聞，甘肅一男子嫌自己混得不好16年未回家，這就是一個迴避問題的典型例子，不回家顯然不能解決混得不好的問題，反倒讓自己失去了16年的親情溫暖。在項目中，你會因爲覺得項目執行不順利不向上級彙報工作嗎？其實越是有問題，就越應該彙報，爭取上級的理解和支持，要知道你的上級往往有更寬的知識面、掌握着更多的資源，說不定他可以幫助你呢？

從程序員到項目經理（十七）：你不是一個人在戰鬥–思維一換天地寬

程序員和項目經理是兩種完全不同的崗位，工作方式也大不一樣。以前是一個人單幹，現在是團隊一起幹，以前是自己親自幹，現在是指揮別人幹，這是一種巨大的變化。要適應這種變化，首先必須要轉換思維模式。思想決定行爲，思維模式就好比在陌生城市找路用的地圖，拿着過時的地圖，自然無法到達想去的目標。思維不換走老路，思維一換天地寬。

1.從單幹到羣幹

從程序員到項目經理，不只是職位的變化，其工作性質也發生了根本性改變，簡單的說，是一個從單幹到羣乾的過程。

嚴格來說，程序員並不是單幹，他們也是在團隊中，需要具有團隊合作的精神，但其實程序員的工作具很強的單幹的特徵。在項目中，程序員的基本工作，也就是完成項目經理分配的開發任務，而這些開發任務，是項目經理或團隊進行工作分解後的小的工作包，是一個確定的功能點，一個人足可以勝任，因此程序員只需要自己構思、自己編碼就可以了，並不需要很多人一起來合作完成。

項目經理不一樣，他面臨的不是某個確定的功能點，而是整個項目，無法一個人完成，必須要整個項目組齊心合力一起來做，這就是羣幹，也就是團隊作戰。項目經理不只是自己需要團隊精神，更要能夠激發其他人的團隊精神。

我們看一看程序員和項目經理兩種角色的比較：

 

角色	主要特徵	目標	主要工作	合作	技能要求
程序員	單幹	完成項目經理安排的開發任務	編碼	要求具有團隊精神，能與其他人合作完成任務	開發能力
項目經理	團隊作戰	“快好省”實現項目驗收，並使各方滿意	制定計劃、指導和安排工作、項目監控、團隊建設等	使團隊更具有合作精神，建設凝膠型團隊	領導力（管人）執行力（理事）

正如黃健翔的名言說的一樣：“你不是一個人在戰鬥！”項目經理要時刻記住這一點，不要只顧自己悶頭編碼。只有學會發揮團隊的力量，才能管好項目，成爲一名真正合格的項目經理。

2.爲什麼軟件企業人難管

從單幹到團隊做戰，項目經理最大的變化就是以前只需要管自己一個人，現在你要管一個團隊，以前獨善其身就可以了，現在要兼濟他人了。可以說，項目經理最重要的一項工作就是管人。

但是軟件企業的人是出名的難管。軟件公司的經理管人有兩難，一是留人難，人才流失成了很多公司的心病；二是用人難，要把程序員用好，把大家的潛力發揮出來，決非易事。

（1）留人難

每年春節過後大約三月份，是很多軟件公司的人力資源部經理最“興奮”的時候，一方面他們要大量招人，另一方面，大量程序員辭職流失，讓他們叫苦不迭。

程序員的離職率高，一直是行業的普遍存在的問題。據前程無憂網站2012提供給《中國經濟週刊》的信息表明，IT行業人才流失率高居所有行業的首位。另外據CSDN的一份調查顯示，43.6%的開發者在5年內換了3份以上的工作，這麼高的跳槽頻率真是讓人瞠目結舌。我們不禁要問，爲什麼程序員這麼“喜歡”跳槽呢？

我曾經接觸過數以百計的人員離職，根據對他們的分析，我將程序員離職的主要原因分爲三種：

表 程序員離職原因分析

類別	原因	分析
行業原因	程序員就業情況比較好	既然選擇多，也就沒有必要擔心離職問題了。
	行業不成熟	很多軟件企業生存艱難，大部分軟件企業給員工提供的薪資福利有限。
	行業內“貧富差距”大	少數優秀的公司如阿里巴巴的高薪，導致程序員這山望着那山高，影響了員工作穩定性。
公司原因	人際關係緊張	人人都向往愉快、和諧的工作環境。
	對公司前景沒有信心	如果說公司是大海中的一條船，沒有人願意待在一條沒有方向，船身也破破爛爛、搖搖晃晃的小船上，不如趁早離開，找一條更大更堅固的船。
	晉升機會少，個人能力得不到發揮。	   良禽擇木而棲，既然英雄無用武之地，那也沒有必要在一棵書上吊死。
	工作壓力太大，或長期出差	要錢也要命啊。爲了工作可以忍一時之苦，但長期搏命，那就要考慮值不值得了。很少有公司真的把員工當作家庭成員，那只是說說而已，同樣也不要指望員工真的把公司當成自己的家，把公司的事當成自己的事
個人原因	期望獲得更高的薪酬	跳槽是公認的漲薪最快的方式。
	想換多換幾個公司，多學一點東西，開闊視野	自己有一身武功，到哪裏都會吃虧。在一個小環境中待久了，不瞭解外面的世界，能學到的東西也有限。
	有些人抱着“此處不留爺，自有留爺處”的想法，不認真對待工作	既然這樣，公司也不會認真對待他們，更加不會委以重任，最後他們也就邊緣化爲可有可無的人物了，跳槽也就成了唯一的出路。

以上枚舉顯然不能窮盡所有的問題，但能抓住主要原因就可以了。

這麼多問題中，最重要的還是薪資問題。據《北京青年報》的調查顯示，“職業收入高低”是促使人們跳槽和選擇新職業的首要原因。然而在這一問題上，公司其實也有其苦衷。

很多人從學校畢業，對開發基本上一無所知，經過在公司一年多的培訓學習，取得了巨大進步，個人能力提升很快，此時必然對薪資要求也比較高，這是可以理解的。然而，站在公司的角度，這一年你基本上還談不上什麼貢獻，公司卻付出了較大的成本，大幅加薪一時難以接受，難道我把你招進來就是爲了培訓然後再漲工資幹活嗎？你也許會認爲公司非常短視，這樣的公司不待也罷，殊不知，軟件行業看似光鮮，其實大量的企業掙扎在生死線的邊緣。據工信部統計，2011年上半年我國軟件行業利潤僅佔軟件業務收入的1.28%，這麼低的利潤率，能活下來就是成功，對公司提出過高的要求也是不現實的。

在這一場博弈中，沒有誰對誰錯，但公司肯定是受傷的一方。真正將員工利益與公司利益統一起來的鳳毛麟角，大部分公司裏，公司和員工就像一對冤家，雖然互相需要，卻又矛盾重重。

當然，其實公司也應該轉變思路，不要總抱着我培養了你、你應該感謝我的心態，在程序員進步巨大的情況下，還是要給員工相應的薪酬，真正留住人才，畢竟軟件項目禁不起人員劇烈變動的折騰，從長遠來看，公司還是划算的。

（2）用人難

留人難，用人更難，要把程序員用好，則是難上加難。員工用得好，每個人都奮勇當先，以一當十。用得不好，員工死氣沉沉，沒有朝氣和幹勁。在我所見過的軟件項目中，雖然有不少程序員工作主動積極、富有效率，但更多的是缺乏激情、消極怠工、甚至不服從項目經理工作安排情況。

爲什麼軟件開發人才就這麼難用呢？這是由多方面的因素所決定的：

●軟件開發的特點

軟件產品有一個非常顯著的特徵，就是它是一種無形的東西，在生產過程中看不見也摸不着，完成以後可以看到運行效果，但你還是無法知道它是不是一個“豆腐渣工程”。它裏面暗藏的問題也許若干年後才能看到，也就是說它的質量評價非常困難。這與傳統的製造行業有着非常大的差別，比如你是造一棟房子，生產過程中我們就能看到它的結構設計是怎樣的，它的地基是不是夠牢固，它有沒有用“牙籤鋼筋”等等。

第二個重要特點是對人的依賴性非常大。同樣的一個功能點，由不同的程序員來做，所花的時間可能會相差很遠，比如有經驗的人來做可能只要1天，沒經驗的人來做，可能1周甚至1個月都完成不了，做出來的質量也可能有天壤之別。即使是同一個人，由於其工作狀態的差別，也會產生巨大的差異，如果主動積極做，可能只要1天，消極怠工的做，就無法預期了。這樣的情況，在傳統行業是無法想象的，只要按規定的程序和規範來做，即使換一撥工人，也可以在同樣的時間建造出來，建出來的房子的質量也不會相差太遠。要知道，再爛的挖土機也能挖出一個大坑。

總之，軟件開發存在非常多的不確定性，非常依賴於每一個開發人員。雖然管理專家們發明了很多方法企圖來減少這種不確定性，減少對人的依賴，讓軟件開發像傳統行業一樣變得可控，但迄今爲止，仍然沒有一個通用的行之有效的方法，專家們也不得不無奈的發出“沒有銀彈”的感慨。

● 程序員的個性比較強

不得不承認，與其它行業人員相比，程序員顯得更加內向、不合羣，有些人自視甚高，看不起別人。他們做事衝動、不服管，也就不足爲奇了。

●程序員的想法比較多

程序員都很聰明，對自己的期望值也很高，不會滿足於現狀。有想法本來是好事，但人人都很有想法時，經理就沒那麼好當了，沒有高超的領導技能是難以應付的。

綜上所述，軟件企業對人的依賴性非常強，卻又面臨着留人難和用人難這樣兩難的困境。要解決這些問題，一方面要求軟件企業真正要做到以人爲本，另一方面也對管理者提出更高的要求。

3.轉換思維提升領導力

留人難、用人難，難道我們真的就無能爲力了嗎？這兩難困境中，有行業原因、有公司原因，對於這些，作爲項目經理也許力不從心；但也有程序員的原因和項目經理自身的原因，對於這一類問題，項目經理並非無能爲力。即使在同一個公司，不同項目組中的人員流失情況、團隊士氣也會有很大的差別，這說明項目經理完全是可以有所作爲的。對於有強大領導力的項目經理而言，人員的流失率會更小，工作效率會更高。要提升領導力，首要的是轉換思維。

在前面博文中曾介紹了管理的五大思維：以目標爲中心的思維、整體思維、平衡思維、以人爲中心的思維、團隊思維。其中前面三項與理事有關，而後面兩項與管人有關。下面我們對這兩種思維進行詳細的解析：

表 管人的兩大思維

思維	主要觀點	分析
以人爲中心的思維	軟件產品主要取決於人	雖然流程、規範也很重要，但軟件產品的質量，項目的進度、成本等因素，更多取決於每個人的技能與投入程度。
	人的潛力是巨大的	一個人的能力就像海上的冰山，項目經理無所作爲，你得到就只是露出水面的那5%。一個優秀的項目經理可以通過其領導力，將員工的潛力挖掘出來。
	人是有感情的	員工絕不是木頭，可以隨便搬來搬去，搬到哪裏都是一塊木頭。首先項目經理不可以做傷害下屬感情或面子的事情，進一步可以利用這一點，適當使用感情牌，提高團隊的凝聚力。
	人是有動機的	員工可以努力工作，但這有動機的，要學會分析、利用員工的動機，並採用合適的激勵手段。
	人與人之間是有差異的	每個人在能力方面和思維方面均存在差異。這一方面要求項目經理不能吹毛求疵，要容忍員工的不足，另一方面，項目經理不能一味以己之心，度人之腹，要尊重人的個性思維。
團隊思維	團隊的力量可以是1+1>2，也可以是1+1<2	“三個和尚沒水吃”，這是典型的1+1<2，其根本原因是他們之間沒有建立坦誠相待、團結合作的關係。一個項目團隊也是如此，不要以爲人多就力量大，那還要看項目經理會不會領導團隊，會不會用人。
	團隊成員之間相互影響	近朱者赤，近墨者黑。正面的情緒也會給別人施加正面的影響，不好的因素同樣會擴散，而且會更快、影響更大。因此，項目經理必須要帶動正能量，並注意將那些負面的東西扼殺在萌芽狀態。
	團隊之間的協用程度是團隊戰鬥力的關鍵	團結就是力量。一個木桶能裝多少水，不僅取決於每塊木板的長度，還取決於木板之間結合是否緊密。項目經理的領導力，就是木板之間縫隙的粘合劑。
	項目經理在團隊中起着至關重要的作用	一頭獅子領着一羣羊，要勝過一隻羊帶着一羣獅子。項目經理是團隊的核心，他在團隊中起着協調作用、激勵作用、榜樣作用，可以說他直接決定了團隊的戰鬥力。

可以看出，這種以人爲中心的思維和團隊思維，真正體現了以人爲本的思想。它們與程序員的機器思維、單幹思維大相徑庭。許多項目中的問題，就是由於項目經理的思維還停留在程序員階段造成的。

管理學之父彼德.德魯克說：“管理是一門反映人的內心，與人性息息相關的科學。”項目經理只有跳出程序員思維的侷限，實現思維的轉換，尊重人性、遵循人的社會法則，才能真正把人留住、用好，項目團隊才能具有更強的戰鬥力。

4.項目經理也是人事經理

在管人的方面，除了要建立上面兩大思維之外，還要提高一項認識，那就是項目經理其實也是整個團隊的人事經理。

很多項目經理對下屬關注的重點往往是他有哪些具體技能，比如他有幾年工作經驗，他會用JQuery嗎，熟悉NHibernate嗎等等，而對於項目組成員培訓、薪資、離職這些事情，則認爲統統是部門經理或人力資源經理的事情。如果將問題交給人力資源部，需要跨部門協調，比較麻煩，因此乾脆直接全部推給部門經理。

我擔任部門經理的時候，曾無數次遇到這樣的情況：

項目經理找到我說：“經理，某某要辭職了，幫我安排一個人。”

“你跟他談過沒有？”我問道。

“還沒有。”

“他爲什麼辭職？”

“還不清楚，可能是工資問題吧。”

我找員工溝通過之後，原因自然是五花八門，有要求加薪的，有抱怨環境的，還有跟項目經理合不來的，不一而足。經過多輪溝通，該開導的開導，有合理要求的盡力幫助爭取，還有一部分可以承諾延遲滿足，或者用前景來“誘惑”等等，採取這些方法之後，還是有不少人願意留下來繼續做的。其實，大部分辭職的人並不是喜歡換工作，而是有一個心結，需要上司來幫他打開。

其實我做的這些工作，項目經理一樣可以做。項目經理與員工朝夕相處，要時刻關注員工的動態，發現異常情況，及早介入溝通，也就不需要其上司費盡心力了，而且員工可能根本不會走到辭職這一步，溝通效果會更好。

項目經理還有一個普遍存在的誤區，就是在評價下屬時，習慣於說某某不聽話、不好管。殊不知，一個員工好不好管，其實也取決於項目經理本人的態度和做法。一個看似不好管的員工，經過引導，同樣可以成爲項目的骨幹，這樣的例子屢見不鮮。

所以項目經理在碰到管人的難題時，不要再總是想“這個我管不了”、“那個我沒辦法”，而應該抱着“我也是人事經理”這樣的心態，主動溝通、想辦法。如果經過分析或者努力後，確實需要上司出馬的，纔去請上司來幫忙解決。直接把問題丟出去，當然是最簡單，但這樣做一方面你在團隊中的威望會受到影響，項目的凝聚力下降，另一方面你的個人價值也大打折扣。

5.打造“凝膠型”團隊

著名職業經理人唐駿說，管理的任務就是“造一條船，然後讓船划起來”。對項目經理而言，我們已經有了一條船——就是項目團隊，現在的任務要把它划起來。

軟件質量之父沃茲.漢弗萊曾經提出，一支高效的團隊應該是一種“凝膠型”的團隊。在這樣的團隊中，大家有着清晰的共同目標，彼此合拍，每個人都全身心投入，團隊顯示出超常的戰鬥力。

我曾有經過一次項目災難拯救的經歷，這一段時間我真正體會到了凝膠型團隊的力量。項目上線後發現軟件運行效率極低，故障不斷，人人疲於奔命，客戶發出最後通牒，三天之內搞不定就下線。在這種情況下我臨危受命，臨時接管項目。接手後我主要做了以下幾項工作：

1.找出當前影響最大的幾個問題，採用頭腦風暴法一起找出解決方案，在短時間內讓客戶體驗有較大改善，讓客戶重拾信心，然後不失時機安撫客戶情緒；

2.每天客戶下班後開會，與項目組成員一起進一步研究項目存在的問題，按輕重緩急做成任務列表，制定階段目標，並檢查上一階段完成情況，更新任務列表；

3.向公司申請了充足的經費，保障後勤，改善工作環境和吃、住條件，解除後顧之憂；

4.與團隊一起加班加點，一起分析問題，並親自完成一些力所能及的功能修改。

有隨後一段時間裏，項目團隊的狀態讓人難以置信。項目組雖然夜以繼日的工作，卻沒有一個人說出一句怨言。其中一位同事纔剛當上爸爸一個星期，就駐現場無法回家；還有兩位同事的女朋友半夜打電話過來，他們只能躲在一邊苦苦安慰；還有一位同事，由於個人原因早先已經申請了離職，仍然與我們一起奮戰到最後一刻……經過一個多月辛苦修改完善，項目總算徹底擺脫了危機，項目組高高興興打道回府。

在這一次經歷中，雖然大家都很辛苦，但每個人都過得很充實。大家同心合力，每個人都貢獻了自己全部的智慧和力量，也都做到了以前難以想象的事情。

我爲什麼舉這個一個非正常項目（陷入災難）的例子呢？這是因爲要建設一個真正的凝膠型團隊非常不易，不只是依賴於項目經理和每一位成員，還與公司的制度、氛圍、項目的任務特點等多方面的因素密切相關。在這個例子中，項目災難顯然也是激發大家戰鬥力的一個重要因素。不過，即使是不能完全做到，但通過項目經理努力，還是可以近似實現的。

根據項目經理團隊中充當的角色和發揮作用的不同，凝膠型團隊可以分爲兩種，即星型和網絡型，如下圖所示：

 

 

圖 兩種“凝膠型”的團隊

 

● 星型

項目經理處於中心位置，好比一顆紅太陽，把大家吸引在自己的周圍，整個項目組依靠項目經理領導力團結在一起。這要求項目經理個人能力極強，富有魅力，具有絕對的權威。星型團隊的決策方式常常是這樣的：項目經理收集意見，項目經理決策，再反饋給大家，或者由項目經理單獨決策，再分發給大家。

● 網絡型

網絡型的團隊中，項目經理看似在其中不占主導地位，項目經理的權威被弱化，實則項目經理的對團隊的控制已經內化到每個人的潛意識之中，達到了一種近似於“無爲而治”的境界，因此對項目經理的要求更高。

這種團隊的決策方式一般採用民主制或民主集中制。把大家聯結在一起的不只是項目經理領導力，更是富有挑戰性、具有吸引力的目標，以及共同的認識和價值觀。項目經理往往是外柔內剛，能夠不動聲色，於無形中實現對項目掌控。

能夠建成星型團隊的項目經理已經寥寥，能做到網絡型更是可遇不可求。不管有多難，目標不能丟。我們就好比是一羣已經出發的登山者，來到了山腳下，怎麼能夠因爲看到山太高太難爬就放棄攀登呢？

從程序員到項目經理（十八）：不要試圖和下屬做朋友

在項目團隊經常有一些比較能幹的員工，爲項目經理排憂解難，因此漸漸得到項目經理器重。由於互相依賴，兩者很容易發展成爲朋友關係，有的項目經理甚至將員工當作“心腹”看待，藉此來籠絡員工，這其實是一種很不明智的做法。

從廣義上來說，同事也是朋友，同事之間也是存在友情的。在正常情況下，項目經理與每個人的距離是相等的，整個團隊保持一種平衡。如果項目經理與某位員工建立了過於親密的朋友關係，這種平衡將會被打破，從而影響整個團隊的凝聚力。

1.得不償失的朋友關係

表面看上去，工作與朋友並不矛盾。人非草木，孰能無情？長期工作，在同事之間產生友誼，這是可以理解的，而且也有助於建設凝膠型團隊。但對於一個管理者而言，如果表現出與下屬有親密的朋友關係，那就實在不妥了。在項目中，朋友關係不但會大大折損項目經理的威信，而且對整個項目團隊還會產生許多其它負面的影響。

（1） 無法客觀公正

一旦下屬成爲朋友，項目經理在工作就難以像以前一樣做到公正客觀。畢竟在公司工作主要是講原則，而朋友之間則要講感情，如果朋友這間處處以真理爲依據，以大是大非爲準則，這樣的朋友估計是做不長的。同樣如果工作中帶進過多的感情色彩，工作也會變得難以開展。

我們不妨設想一下，和員工成爲朋友這後，碰到下面這些情況你會如何處理：

● 朋友在公開場合發表不恰當的言論，或者打亂項目內的等級秩序和工作流程，你會像批評其他人一樣直接批評他嗎？還是用對方可能聽不懂的話進行暗示提醒？

● 在對員工進行績效考覈時，你會不會因爲感情原因，不自覺的拔高一些他的分數呢？

● 在其任務不能保質保量、按時完成時，你的要求是不是也降低或更富有彈性了？

● 你是不是不能像以前那樣自然的來檢查他的工作了？

● 在檢查他的工作時，發現了技術問題，你是不是也不好意思進行指導了？

● 在他變得自以爲是、經常對你提一些不切實際的建議和要求時，你是不是也無可奈何了？

一邊是原則，一邊是友情，該如何抉擇？這就是把朋友關係帶進工作後，項目經理面臨的困境。面對上面的這些問題，項目經理要想持守中道，就必須摒棄感情的因素，以原則爲導向，以事實爲依據，做出冷靜的選擇。這樣，不管將來項目中會出現什麼問題，項目經理都可以做到問心無愧，進退有據。

（2） 給所有成員帶來錯覺和困擾

工作中的朋友關係不只是給雙方帶來不便，而且會給其他員工帶來錯覺和困擾，從而影響項目的凝聚力和戰鬥力。

在IBM日本總部曾發生過一個著名的“東京事件”：

IBM “東京事件”的起因，是IBM東京公司高層決定祕密重獎幾位工作出色的骨幹分子。這件事本來是機密，在美國IBM本部也是一種例行的激勵手段，但讓管理層意想不到的是，領獎的幾個人剛走不久，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。他們這麼做倒不是出於鬧情緒，原因很簡單——別人被重獎，而自己沒有得到獎勵，證明自己工作成績不突出，得不到領導認可，繼續“混”下去沒勁，還不如自己知趣點，主動申請走人，免得日後被老闆裁掉那麼尷尬。令管理層更想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎勵的人又跑來要求辭職！原因更簡單——由於自己被老闆重獎的原因，害得同事們丟了飯碗；而同事因此辭職又害得公司工作陷入了被動。所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅決辭職，以謝同事和公司。

這個事件看起來很詭異，對骨幹員工的獎勵居然會導致所有員工辭職，但這件事同時也是可以理解的，因爲對個別的祕密獎勵破壞了員工之間原有的平衡關係。這件事也讓我對日本人的團隊精神刮目相看，我想這也是我們該好好學習的地方。

雖然故事中是對部分員工進行物質獎勵，與我們談的朋友關係似乎沒有什麼聯繫。但兩者對團隊和諧的破壞是相同的，我們完全可以進行類比。項目經理和下屬的朋友關係，在一定程度上，就好比是對個別員工的特殊獎勵。其他員工會想，“既然經理跟他這麼親近，對我們這麼疏遠，想必我們沒有什麼價值”，這樣團隊的士氣必然大打折扣。項目經理的同事朋友回頭一想，也許會覺得“經理對我一個人這麼好，肯定會引起其他人的不滿，我還是離經理遠一點纔好”。這樣一來，整個團隊都會陷入不必要的困擾中。

一個和諧團隊內部，員工之間會保持一種微妙的平衡，它源自項目組成員之間彼此平等、互相尊重的關係，以及相互之間的樂於接受的評價和看法。一旦組織內部出現某種特殊關係，這種平衡就會遭到破壞。

在項目中如果項目經理與個別員工建立親密的朋友關係，這對其他人的思想觀念會產生很大的衝擊，搞不好就會其他人“三觀盡毀”：

● 對自己的看法

他們會想，是不是經理認爲我能力差？我在團隊是不是不重要？在考覈或分配獎金時項目經理會不會也厚此薄彼？在被批評時，會想經理是不是有意對我刻薄？不行，看來沒有前途，要走人了！

● 對項目經理“朋友”的看法

那個傢伙編程不怎麼樣嘛，有問題還不是問我？只會花言巧語，博得經理高興。

● 對項目經理看法

這個項目經理不怎麼樣，沒有威信，喜歡聽好話，跟着他乾沒前途。

也許那個下屬確實能力超羣，也許項目經理能夠盡力把握公正與平衡，但這些不足以挽回項目經理因表面上“偏心”給團隊帶來在傷害。

2.正確認識員工與公司的關係

爲什麼項目經理難做？一個重要原因，就是項目經理具有雙重身份。當面對員工和客戶，他代表公司；面對老闆，他又代表員工。因此項目經理經常需要處理公司與個人之間的一些問題，一個經驗豐富的項目經理，也必然更加懂得公司與員工之間的關係。

很多公司爲了提高凝聚力，宣稱 “員工是主人翁”、“公司是大家庭”等等，這得到無數人的認可。既然公司是家庭，那員工也就是家庭成員了，這樣看起來員工與公司的關係應該非常親密，員工之間也應該如同兄弟姐妹一般纔對，那項目經理與員工怎麼連朋友都做不得了呢？

寫到這裏，不由得想起了在2004年聯想公司的裁員風暴中，曾有一篇流傳廣泛的文章叫《公司不是家》。作者目睹了曾經一起爲夢想奮鬥、以聯想爲家的同事，幾天之內一批批被遣散。被裁的員工事先都完全不知情，在面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，郵箱、人力地圖、IC卡全部被註銷，當他們知道消息以後，兩個小時之內必須離開公司。

作者在文中傷感的寫道：“我突然想起來二戰時某位著名將軍說的話：“我讓士兵上戰場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因爲我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們去送死。”不知道領導在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎？……我想，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關係，就是利益關係，千萬不要把公司當成家。”

聯想董事長柳傳志也對這篇文章做出了迴應，他說：“我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業發展的角度，從大局的角度看問題，這纔是最根本的以人爲本，最根本的爲員工負責。如果元慶真的用爲局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發展，中國就會失去聯想。因此企業前進的主旋律只能是戰鼓，是激昂。”

大裁員是一件很慘烈的事情，但這不能怪公司，它的生存法則決定了它只能這麼做。

通過聯想這位員工與老闆的對話，其實已經清楚的把員工與公司的關係說出來了，其實公司根本不是什麼家，只是工作的地方而已，公司出錢請員工幹活，就這麼簡單。柳傳志說裁員是爲了更好的以人爲本，如果公司是家的話，那這就好比家長對孩子說：“爲了讓全家人都有飯吃，我只好把你仍掉了”，豈不荒謬？所以那些號稱“公司是大家庭”的老闆們，如果你們做不到永不裁員、永遠要給員工生活的保障，那還是請你們自行撤下這虛僞的面具吧，因爲沒有哪個家庭會拋棄自己的兄弟和子女。作爲員工，也必須清醒的認識到，你和公司之間就是一種利益關係，你是爲自己工作，絕不是爲了公司這個“家”。你之所以在這裏工作，是雙方利益的需要，絕不是感情的原因。柳傳志所說的“考慮問題的角度不同”，其實質只是利益不同而已。

話已經說得很白了，看上去有點殘酷。有些人覺得傷感，好像自己對公司的感情被一棒子打入冰窖，就好像一個活生生的人，突然失去了血肉、變成了骷髏一樣。其實大可不必這麼想。員工與公司有其相處的模式，只不過這種模式絕不是家庭模式，也不是朋友模式。我們應該坦然面對，細心揣摩，謹慎把握。

項目經理作爲管理者，在與員工的相處中，他就代表着公司的利益，這個定位不能錯。定位錯了，一切都會跟着錯。經理把員工當朋友，其實就是一種定位的錯誤，雙方都應該明白這一點。

3.怎樣對待所倚重的員工

中國人有“士爲知己者死”的情結，因此很多管理者想對骨幹員工進行感情籠絡，以使其長期爲公司服務，這可以理解。一個組織中有可以倚重的員工，是一件好事，但怎麼用好這些得力干將，就需要好好思考了。感情籠絡其實是可以的，只不過要把握好分寸。記住：官場可以有“心腹”，但是職場不行。

在處理好與骨幹員工的關係方面，我有以下幾條建議：

（1） 讓每個人都站在圓周上

也就是所有員都一視同仁。著名職業經理人唐駿的曾提出一個處理管理者與員工關係的“圓心理論”——公司所有的員工都是在圓的周邊，管理者在圓心，這就是說管理者和每個員工的距離都是等距離的。

這種圓心距離是一種理想的上級和下級的關係，在這種模式下，團隊內部保持了相對的平衡，員工一旦沒有這樣的平衡，就會有種危機，擔心自己是否明天會失寵。這種圓心理論就是讓大家感覺到每個人都有一樣的機會，只有去努力，認真工作創造成績纔是真正的發展之道。

美學中有一個著名命題：“距離產生美”。人與人之間相處太近，反而不好，就像兩隻刺蝟在一起，只有保持一定的距離，纔會相安無事，當然也不可太遠，否則就會沒有溫暖。

要保持這種距離，對項目經理而言，有幾點需要特別注意：

● 不把員工當作傾談對象。不要跟員工講你的感情生活，講你的家庭生活細節等。

● 不要和員工表達你的不滿情緒，在員工面前，永遠是積極的正面的形象。項目經理即使有千萬個不滿，也不要對員工說，而是與你的上級溝通。

● 不要對某位員工表現出不一樣的關係。例如，不要每天固定跟某一位員工一起外出就餐。

● 項目經理言行要有“溫度”，不可拒人於千里之外，顯得不近人情。

（2） 不要混淆了“情理法”的界限

我們大部分人都生活在三個圈子中，即親友圈、職場圈和官場圈，相應的，我們爲人處事的主要依據也依次分爲情、理、法。也就是，在與家庭成員和朋友交往時，要講感情；在公司工作時，要講道理、以原則爲導向；而對於有幸爲官的人來說，那就凡事要以法律爲準繩了。

 

圖 圈子與情理法

每個圈子都有其生存之道，三者都可以相互替代。在家庭和朋友中間，不要過去較真，什麼都去講理、講法，否則家庭就會少了一份溫暖，朋友之間就會多層隔閡；在官場，更加要收斂自己的感情，講原則更要講法，不管什麼原則，如果與法相違背，也不能作爲辦事的準則。職場有職場的規則，它介於家庭和官場之間，工作中要適當講情，但不能爲情所左右，也要講法，但法不是主旋律，職場中最重要的還是理。

中國人往往將情理法相混淆不清，該講感情的地方過於嚴苛，該講理和法的地方，卻總摻和過多的感情因素，說什麼“人情大過天”，視規則如無物，這該引起我們的深思。

（3） 要保持管理者的“威嚴”

無疑管理者應當要有威嚴。沒有威嚴，則難以獲得員工的敬重，指令也不會暢達，甚至有令不行，領導力也就無從談起。

所謂威嚴，也就是威信、嚴格。管理者要保持威嚴，必須要與員工保持適當的距離，特別要注意不要隨便和員工開玩笑、講黃段子或調侃其他人等。孔子說過一句話：“臨之以莊，則敬。”意思就是說，領導者不要和下屬過分親近，要與他們保持一定的距離，給下屬一個莊重的面孔，這樣就可以獲得他們的尊敬。

保持威嚴也有一個度的問題，不要一不小心把它變成了威風、嚴厲，甚至走向了反面，變得不近人情。一個優秀的管理者應該是威而不兇，嚴而不苛。

（4） 工作不能講感情，但要有“人情味”

既然人是有感情的動物，那爲什麼不能講感情呢？注意，這裏說的“講感情”，是指做事以感情爲導向，被感情所左右，這是工作的大忌。

那管理者與員工之間只能有冰冷的利益關係嗎？也不是這樣，感情是讓團隊產生凝聚力的“粘合劑”，管理者在工作中不能講感情，但是應該要有“人情味”。一個沒有人情味的人，不會有人願意和他交往，一個沒有人情味的公司，也不會有員工樂於爲它服務。因此作爲項目經理，一定要打好感情這張牌，做一個有風度、也有溫度的管理者。

項目經理有很多地方可以做得更有人情味，比如：

● 體諒員工家庭難處。例如有些員工因爲家庭原因，不能出差，項目經理要體諒，不可強求；

● 員工身體不適住院，可以去醫院看望；

● 員工結婚生子，可以送上自己的祝福；

● 員工生日可以組織一起聚餐；

● 員工家庭困難、遭遇變故可以組織愛心捐款等。

管理者應該更多的去關心員工，這與和員工保持距離兩者並不矛盾。哪怕你做了一件只對某個或幾個員工的關愛小事，其他員工也會覺得他們受到了關愛，因爲大家都是等同的，或者說下一個受到關愛的也許就是他。這是一種一視同仁的關愛，員工不但不會“吃醋”，而且會感覺到內心溫暖。

（5） 信任員工代替做朋友

對於骨幹員工而言，如果你想籠絡他，最好的方法就是信任他，並對他委以重任，例如請他在項目中擔任小組長。對於他所負責的工作，在目標明確的前提下，不要過多的干預，如果不存在大的偏差，只需稍加過問即可。對員工的不足，也應該委婉的加以提點，這也信任的一種方式。

從程序員到項目經理（十九）：想改變任何人都是徒勞的

每個人都會有缺點和不足，作爲管理者，如果總想改造屬下員工，這是一種不切實際的做法，因爲每個人都是一個有思想的個體，只能由內而外的改變。每個人都有其用武之地，項目經理與其費盡心力改造員工，還不如多想想如何利用現在的他。

1.每個人只能由內而外的改變

世界上沒有完美的人，程序員也一樣，也會存在這樣那樣的不足。項目經理要想找到一個覺得真正“好用”的人並不容易，如何對待程序員的缺點，是每一個項目經理都需要認真思考的問題。

有些項目經理面對程序員的缺點時，會顯得過於急躁，恨鐵不成鋼。有的程序員思維比較遲鈍，什麼問題都需要一次次反覆溝通確認，項目經理批評他們：“你怎麼理解能力怎麼這麼差！回去看看邏輯的書。”有的人做事慢手慢腳，怎麼急也急不來，項目經理忍不住說：“怎麼這麼簡單活也幹不了，不就是….這麼簡單的事情嗎”；有的人則什麼事都要提出一堆質疑，項目經理要開罵了：“你怎麼這麼煩！好好想想吧，想過了再來問”。有的人與客戶談了半天，也說不出個所以然，項目經理急得直冒汗，強忍着怒火纔沒有當着客戶的面發飆。

項目經理着急可以理解，無非是希望通過批評的方式給員工施壓，以給他們成長的動力。但最後卻發現這樣的方式無濟於事。

面對員工的缺點，很多管理者出於愛才、培養人才的目的，給予過多的提醒、教導、批評、甚至發脾氣。其實一個人要改變自己都很困難，想要改變別人多半隻是一種徒勞。

聯想一下父母對我們的教導。父母不厭其煩的教導我們各種知識、做人的道理，聽多了以後就變成嘮叨，對個人根本不能產生什麼影響。這是因爲別人的經驗成不了自己的經驗，一個人有經驗必須要靠自己親身經歷去獲得。當別人告訴你玫瑰花好美好香時，如果你沒有親見，你是不會有感覺的，只有你自己用眼睛看到它的鮮豔、用鼻子聞到它的芳香、用手觸摸到它的溼潤，你對玫瑰花的認識才能成爲你自己的經驗，內化爲你自己的知識。

大部分人只有自己親身經歷了挫折以後，才能真正的成長。每個人的成長就是一個不斷犯錯的過程，作爲一個管理者，固然有提醒和教導的必要，但無需爲此傷神。如果過於急躁，一心想快點把員工改造好，這隻會讓自己失去了耐心，進一步會導致員工也很厭煩，甚至故意避開項目經理，以免難堪。因此，項目經理必須要學會適當的容忍員工的錯誤，其實這樣纔是他們真正的給了他們成長的機會。

再退一步講，員工在公司其實只是打一份工，並不是來改造自己。項目經理沒有義務也沒有權利要求一個人改變，而只能是用好現在的他。合則繼續，不合則分手，就這麼簡單。成長是一個人要獲得發展的內在需求，而不是管理者的外在要求。

美國作家弗格森有一句名言：“誰也無法說服他人改變。我們每個人都守着一扇只能從內開啓的改變之門，不論動之以情或說之以理，我們都不能替別人開門。”項目經理不要再苦心孤詣的想要改變你的員工了，否則就可能像拔苗助長的故事中講的那樣，一番好意反倒害了別人。

2.怎樣培養員工

每個人只能由內而外的改變，並不是意味着管理者對員工存在的問題完全置之不理，而是應該採用更加科學的方法來培養員工。

（1）   像教育孩子一樣培養員工

中國父母教育孩子的傳統方式有兩個重要的誤區：

一是模具教育。中國父母教育小孩的一貫方式，就是規定一定要這樣、一定要那樣，或者這個不能幹、那個不能幹，父母給孩子劃定了各種界限，就像模具一樣，孩子只能按照這個模具的形狀來生長。這隻會讓孩子的天性得不到發揮，最終會引起孩子的逆反心理。

第二是填鴨式教育。父母讓孩子上各種培訓班，不分晝夜灌輸各種科學文化知識，不管小孩能不能接受，更不問小孩是否感興趣。這種把知識硬生生灌到肚子裏的教育方式，小孩難免會出現“消化不良”，最後反倒可能會“身體虛弱”。

這兩個誤區都是不尊重人的本性和人的成長規律的表現。國際上有一種被廣泛認同的教育理念，叫做華德福教育。在這種理念中，每個小孩都像一棵小樹苗，他具有自我成長的能力，父母應該做的，不應該是去拔樹苗、剪樹枝，而是爲孩子營造良好的成長氛圍，提供適合孩子成長的土壤。

雖然講的是孩子的教育，其實我們完全可以採用相同的理念來培養員工。在一個公司裏面，管理者要讓員工獲得成長，其首要的任務不是機械的告訴員工你應該怎麼樣做，而是營造良好的團隊氛圍，打造適合員工成長的土壤，讓員工自己成長。

團隊具有積極向上的氛圍，更能激發員工活力，知識就好比土壤中的養分一樣，可以在其中流動，每位員工可以接收到這種養份。而在一個死氣沉沉的團隊中，每個員工都是一個閉塞的能量體，知識被封閉其中，外面的難以進來，裏面的也出不去。項目經理要做的主要工作，就是這將些封閉和能量體連接起來，讓能量自由流動，這樣每個人都能獲得最大的成長。

（2）   要區別對待員工的不足

營造氛圍固然重要，但對員工存在的不足，我們也不能視而不見。對於員工不同類型的問題，應該採取不同的措施。

● 技能欠缺的問題

公司出於人才梯隊建設的考慮，必然會經常招聘經驗比較欠缺的新員工，他們往往會被安排到項目中進行鍛鍊。即使是老員工，面對新業務，或者新技術，也同樣會一時難以勝任。面對這種問題，項目經理應當主動面對， 加強對員工的培訓和輔導，必要時可以定期舉行內部技術交流，通過互相學習，不但技能獲得較大的進步，而且團隊的氛圍更加活躍，員工更加主動，項目組更加具有凝聚力。

● 性格與態度問題

員工性格缺陷或態度消極，常常導致其做出不當的行爲，這是令項目經理最痛苦的地方，也是項目經理想要改造員工的地方。但是俗話說，響鼓不用重槌敲，不響的鼓你敲破了也沒用。與其嚴厲的說教、批評，還不如只進行適當的提點，給雙方都留有餘地，這樣可能會更有效果。

顧名思義，提點也就是提醒、點撥。一般情況下，提醒即可，對於重要的問題，則進行點撥，項目經理盡到自己的責任即可。項目經理確實有責任帶領員工一起進步，但絕不是要改造他。

對員工行爲不當的原因，要進行針對性的分析，區分是外在的因素，還是其性格使然，也就是要看問題出在誰身上，根據實際情況想辦法。例如，有些人喜歡和項目經理對着幹，有可能是項目經理自身的原因，比如項目經理過於固執、自以爲是，不顧及員工感受等。這種情況下項目經理要自我檢討，自我改變。還有可能是綜合原因，例如員工待遇偏低，心裏不爽，以跟項目經理消極對抗的形式發泄出來。這時項目經理需要對員工的能力和薪資進行分析、評估，設身處地考慮員工感受，幫助員工爭取合理的利益。

● 正確看待員工特點

人有千百種，很多事情並沒有對錯之分。有些問題看似是員工的不足，其實換一個角度來看，它就是一個人的特點而已，要以平和心對待。例如員工不善言辭、理解力差，表面上看是缺點，實際上更是他的特點，這就好比軟件的設計特性一樣，不能算是Bug。一個人的特點是上帝的設計，不是項目經理可以改造的。

3.每個人都有用武之地

李白有一句詩：“天生我才必有用”，這不只是對我們每個人的鼓勵，也是在提醒項目經理，要學會用人。

一個優秀的管理者會因材施用。既然每個人都有用，那我們就應該順應他的特點，發揮他的長處，何必非要盯着他不足的地方呢？

相信大家都見過根雕。好的根雕作品應該是順應樹根的形狀進行設計和雕琢，它們往往讓人驚訝於大自然的神奇和藝術家的想象力。試想如果對樹根進行刀砍斧斫，把它的棱棱角角都削平，搞得很光滑，你摸上去倒是很舒服，但這樣反倒失去了其藝術性。

我還曾經看到這樣的介紹，畫家在紙上隨便倒一片墨，然後順應墨跡對作品進構思，隨興作畫，最後整個作品渾然一體，成爲精美的藝術品。其實每個人就像被滴了一團墨的白紙，如果想要擦掉這一團墨，最後的結果就是，白紙被擦出一個無法彌補的大洞。

可見，無論是看似歪瓜裂棗的樹根，還是奇形怪狀的墨滴，在一個藝術家的眼裏，都有其獨特的價值。

人不也是這樣的嗎？每個人都有自己的特點，不管是什麼樣的人才，在善於駕馭的管理者那裏，都可以人盡其才，爲團隊做出相應的貢獻。這也是一種藝術。

在項目中，也會有各種不同性格、不同特點的人。與其把精力花在怎樣改善員工的不足，不如用其所長。無需改變他，同樣可以把他們用好。

管理專家餘世維對於如何用人所長，曾舉過一段非常精闢的例子：

如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售；他做事很仔細，可以讓他幹設計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人應該做會計；婆婆媽媽的人去搞客戶服務；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣，不同的家庭、不同的學校培育出不同的人，每個地方有不同的文化、亞文化。作爲主管，應該關注這些問題。我手下有個管理人員，他把權看得很重要，對錢沒什麼大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看着他，讓他有一種權力感，結果他非常高興。

受餘世維的啓發，在項目中我們同樣可以做到因材施用，例如：

● 喜歡提意見的人，可以讓也負責質量管理。

● 能說會道的人，可以讓他負責與客戶溝通；

● 沉默寡言者，一般心思縝密，可以負責技術性較強的工作；

● 對於脾氣倔強的人，應該安排確定性的、沒有爭議的工作交給他；

● 慢手慢腳的人，應該安排緩衝時間比較多的工作，不能安排關鍵路徑上的工作；

● 思維敏捷的人，可以安排緊急的任務給他。

總之，項目經理應該順應一個人的特點來安排工作，而不是強人所難，這樣才能將團隊的力量發揮到最大。

從程序員到項目經理（二十）：讓員工爲目標而幹活

船在大海上航行，需要燈塔的指引。目標就是項目中燈塔。在項目中，目標不但可以指引方向，還可以凝聚人心。

1.把員工團結在目標下面

不善於給工作制定目標的管理者不是優秀的管理者，沒有目標的團隊也不能稱之爲團隊。一個合適的目標，可以將員工緊緊的凝聚在一起，產生強大的力量。因此，項目經理必須要學會利用這一點，讓員工爲目標幹活，將員工團結在目標下面。

（1）目標是領導力的來源，也是團隊的基本特徵

無論是對個人，還是對組織，目標的重要性都不言而喻。爲了“實現共產主義”這一偉大目標，無數革命先烈拋頭顱、灑熱血，獻出了自己寶貴的生命，由此可見目標的具大作用。

對一個管理者而言，做每一件事，都要先制定目標，不然你就是領導力再強，工作也不會有成效。事實上，制定合適的工作目標是管理者領導力的重要表現。李開復先生曾經提出，管理者的領導力來源於九大因素，其中首要的就是要明確願景，制定工作目標。

目標也是一個團隊的基本特徵。管理學中對團隊的一般定義是：“團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素總結爲5P，分別爲目標、人、定位、權限、計劃。”由此可見，要成爲一個團隊，首先是要有一個共同的目標，否則就不能算做團隊，頂多只能叫做“一羣人”。

項目也是這樣，沒有明確的目標，項目經理的領導力也就成了無源之水，項目組也會成爲一羣“烏合之衆”。

（2）領導員工要拉不要推

桌子上放着一根繩子，怎樣才能讓繩子向前移動呢？你如果向前推，繩子就會擰成一團，它就不是原來的繩子了，最好的辦法是把繩子向前面拉。

一個人工作的動力，同樣可以分爲推力和拉力。項目經理批評、督促員工，這是一種推力，它是一種外在的力；激勵員工、給員工制定目標，這是一種拉力，拉力則是一種自我驅動的內在力量。其實人就像繩子一樣，是柔軟的，這種柔軟來自於人內在的思想和感情。對於這種柔軟的東西，“拉”顯然是一種更加明智的做法。

項目中如果員工的主要動力是推力的話，其工作也就沒有什麼積極性，項目經理也會覺得自己非常辛苦，卻沒有成效。因此，項目經理要想輕鬆一點的話，最後的辦法就是改變思路，不要在後面推員工，而是要在前面給員工施加拉力。

拉力主要有兩種，一是來自於員工的自我激勵，二是靠管理者的激勵。爲員工制定合適的工作目標實際上是引發員工的自我激勵的一種方法，如果員工連要達到什麼目標都不知道，那他又拿什麼來激勵自己呢？

（3）讓員工爲目標幹活

在一個具有超強個人魅力的項目經理的團隊中，員工幹活的動力很可能是來自項目經理的吸引力，也就是爲項目經理而幹活。如果換一個項目經理的話，員工的幹勁就可能會一落千丈。這樣的項目經理就好比是一塊磁鐵，員工就好比是被磁鐵吸引的螺絲釘，現在把磁鐵拿走了，螺絲釘們自然就會像一盤散沙。

阿里巴巴公司的創始人馬雲曾經說過：“不要讓你的同事爲你幹活，而讓我們的同事爲我們的目標幹活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，要比團結在你一個企業家底下容易得多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來爲你幹活。”

馬雲也是這樣做的。雖然他本人具有非凡的個人魅力，但他更加重視目標的作用。從阿里巴巴創業之初，馬雲就定下了做中國最大的電子商務公司的目標，碰到千難萬險也從不放棄。阿里巴巴能有今天的成就，可以說跟當初的目標是密不可分的。

一個企業需要目標，一個項目同樣需要目標。事實上，項目比企業更加具有目標性，一個項目組也正是因爲要完成某一目標而成立的，在招標文件或者合同中往往也會明確寫着這些目標。項目經理要做的，就是認真評估這些目標，根據實際情況進行必要的調整和細化，讓目標代替項目經理，成爲將員工吸引在一起的磁鐵，將項目組緊緊團結在一起。

2.項目目標的制定

對公司領導而言，項目目標就是對項目經理考覈的指標；對項目經理而言，項目目標是願景、是動力、是手段、更是項目團隊的信用，所以項目經理必須謹慎制定項目目標。

制定一個合適的項目目標並不是一件輕鬆、愉快的事情， 需要經過多方的溝通、博弈，並獲得相關方的認可。項目經理要做到有理有據、不卑不亢，力爭發揮其主導作用，而不能一味做老好人，委曲求全，否則可能會讓整個團隊受到傷害。

（1）制定項目目標的三種方式

相對於公司或者部門，一個項目的目標是比較容易確定的，這是由項目的天然特性決定的。爲什麼要有項目？是爲了做一件事情，做好這件事情就是項目的目標。具體的來說，項目有三大目標，即成本、時間和質量。其中，質量和時間目標是來自於客戶的要求，一般在招標文件或合同中有明確的規定，而成本目標則來自於是公司，是領導要求最多花多少錢來做好這件事。一般來說，成本目標是三大目標最難以確定的，也往往是項目經理與公司之間最容易產生爭議的地方。

項目目標一般在項目章程或項目任務書或項目立項書中進行確定。項目目標的制定有自上而下、自下而上以及雙方共同制定三種方式，這幾種方式也體現了公司之間文化氛圍的差異。

l       自上而下

即項目目標由上司制定，直接下發給項目組。領導在制定目標時，總是希望越高越好，他們相信有壓力纔會有動力，員工纔會拼命的往前趕。他們常見的做法是質量和進度要求直接與合同保持一致，而成本限制往往是合同金額按一定比例計算出來的。這一類型的工作公司往往管理層過於強勢和精明，氛圍比較緊張，員工的壓力比較交大。

l       自下而上

由項目組制定後，交給公司領導層進行審批。這種公司的管理層一般比較溫和，公司氣氛也比較緩和。

l       雙方共同制定

一般由公司或項目組先制定一份初始的目標，然後根據項目的實際情況，公司和項目組一起進行分析討論確定。這種公司的氛圍一般比較民主化，能夠具體問題具體分析，尊重員工的意見。

當然還有的一些運作比較粗放的公司，根本就不會去制定明確的項目目標，也沒有項目章程或項目任務書之類的文件。一般直接按照合同要求開展工作，有問題時雙方進行口頭溝通。

（2）制定項目目標應注意的兩大問題

根據管理學中的目標管理理論，一項目標應該符合SMART原則。其中S（Specific）是指要具體明確，儘可能量化爲具體數據；M（Measurable）是指可測量的，要把目標轉化爲指標，指標可以按照一定標準進行評價；A（Attainable）是指可達成的，要根據組織的資源、人員技能和管理流程配備程度來設計目標，保證目標是可以達成的；R（Relevant）是指相關的，即各項目標之間有關聯，相互支持，符合實際；T（Time-based）是指目標要有完成時間期限，便於監控評價。

這五項要求看似簡單，但要做到其實並不容易。結合軟件公司中經常存在的弊病，我覺得有兩點必須加以特別的重視，第一是要重申SMART中的A，即目標必須是現實可行的；第二要補充一點，目標必須獲取所有人相關人員的認同。

l       目標必須是現實可行的

所謂現實可行，也就是說目標是綜合了範圍、成本、時間、質量、人力資源各方因素權衡的結果，是可以實現的，而不是拍腦瓜的結果。自上而下的方式中最容易出現的誤區，就是領導直接規定目標，還美其名曰“不看過程，只看結果”。可以說這種方式非常簡單粗暴，只管公司利潤，不管員工死活。要知道一個不現實的目標，不但不能像磁鐵一樣吸引員工爲之努力工作，反而可能會大大打擊員工的積極性。

因此在制定目標的過程中，項目經理必須爭取自己的話語權，認真分析目標的可行性，充分考慮項目中可能存在的問題和風險，並就雙方差異主動與領導進行溝通，力求達成一致。試想，假如等到項目開展到後半段，項目經理才發現原來的目標有很多不切實際的地方，比如工作量與想象的有太大出入，質量要求過於苛刻，費用預算完全是拍腦袋，如果這個時候項目經理才提出目標不科學，將責任推給公司領導，只會讓領導更加覺得項目經理無能、沒有擔當。

有些人擔心，這樣“討價還價”領導會不會嫌我煩？確實有個別領導不喜歡員工提出異議，覺得他在講條件、不聽指揮，但大部分領導還是樂於與項目經理討論這些問題的，因爲這說明項目經理對項目有全面系統的思考，重要細節都已經考慮過了，這樣做事領導會更加放心。公司最怕的不是挑剔的項目經理，而是沒有想法的項目經理。

對於質量和進度目標，由於涉及到客戶方的直接利益，如果經過評估確實需要變更，還必須與客戶和監理等方面進行溝通，確保各方的認識一致。

l       目標必須獲得所有人認同

一個目標可以要想將員工團結起來，把大家凝聚在一起，還必須獲得項目團隊的認同。

項目中經常出現這樣的情況，項目經理和上級領導確定目標後，項目經理將目標通知給大家，也不理會員工的意見。等到目標眼看無法完成的時候，項目經理對員工“興師問罪”，員工會理直氣壯的說，我當就說過這個目標不可能實現的。這是一個項目目標沒有獲得員工認同的典型例子，項目經理等於複製了公司對項目“拍腦袋”的決策模式，是一種不負責任的做法。要想得大家的認同，最好的辦法就是讓員工直接參與評估和制定項目目標。

（3）團隊目標與個人目標

在一個組織中目標可以分爲團隊目標和個人目標兩個層次。團隊目標確定以後，項目經理需要根據具體的工作任務、團隊成員的構成情況，對目標進行分解，最後形成每個員工的個人目標，從而實現個人目標與團隊目標的統一。

 

圖 項目目標的層次性

項目經理要關注團隊目標，同樣也需要關注個人目標。團隊目標會影響整個團隊的士氣，個人目標同樣會影響個人的動力。因此項目經理必須也要認真考慮如何與員工一起，對員工進行準確定位，制定恰當的目標，安排合適的工作，以保證員工發揮最佳狀態，保持最強的戰鬥力。

3.弗洛姆“期望理論”的啓發

斯大林所曾說過：“偉大的目標產生偉大的動力。”那麼一個具體目標對員工究生能產生多大的動力呢？

著名心理學家弗洛姆曾提出一種激勵員工的理論，認爲“某一活動對於調動某一人的積極性，激發出人的內部潛力的激勵的強度，取決於達成目標後對於滿足個人的需要的價值的大小與他根據以往的經驗進行判斷能導致該結果的概率”，用公式來表示就是：

目標的激勵力=目標的價值×能實現目標的概率

根據這一理論，我們可以得到以下幾點啓發：

（1）目標要適當

從公式中我們可以看到，目標的激勵力與目標的價值是成正比的，因此在給員工安排工作任務時，可以儘量將目標設定得適當的高一點，讓其更具有挑戰性。

美國行爲學家吉格勒認爲：“設定一個高目標就等於達到了目標的一部分。”由此可見，給員工設置一個具有挑戰性的目標是非常有必要的。適當的提高目標，可以激發員工的工作熱情，增強其抗壓能力，而且當工作目標完成時，會更加具有成就感。

然而必須注意的是，上述公式中的兩大自變量，即目標的價值、能實現目標的概率兩者這間本身也存在一定的函數關係。當目標較低時，實現概率爲1，也就是說，員工信心十足，認爲完全可以實現；當目標逐漸升高，超過某個點時，實現的概率又逐降低。兩者的變化關係如下圖所示：

圖 預期實現概率與目標價值之間的關係

相應的，目標的激勵力與目標價值之間的關係也可以用下圖來表示：

圖 目標的激勵力與目標價值之間的關係

因此目標不能定得過高，否則“預期的實現概率”將會迅速減小，到達某一臨界點後，目標對員工的激勵力也會隨之降低。

圖中有A、B兩個點，其中A點是能夠完全實的最大目標值，但項目經理給員工安排工作時的最佳點還不在這裏，因爲此時“目標的激勵力”這一變量，要到B點才能達到最大值，這也就是爲什麼管理專家們建議安排工作時要讓員工“跳一跳能夠得着”的原因。

（2）改變個人對概率的預期

上面的圖只是簡單的數學模擬，實際上預期實現概率是一個主觀的因素，它與目標的難度固然存在較強的關聯，但其本身又受其它諸多因素的影響。項目經理利用這一點，可以通過對員工的引導，提升他對實現概率的預期，從而提高其工作的動力。

要提升員工對實現概率預期，實際上就是提升員工對工作的信心。要實現這一點，項目經理可以做很多工作，例如：

l       把客戶的肯定、領導的表揚及時傳遞給員工；

l       使員工對目標保持謹慎樂觀。如果過於樂觀，就會覺得太容易，放鬆工作要求；

l       讓工作井井有條，員工看到一切都有條不紊的進行，會覺得一切都在計劃之中，其信心自然大大增強；

l       加強項目控制，讓員工感受到目標正在一步步靠近；

l       讓員工及時看到整個團隊的工作成果；

l       項目經理要展示自己的能力、活力和信心，員工首先要對項目經理充滿信心，才能對工作充滿信心；

l       幫助員工克服困難，實現目標。

 

4.目標是一種承諾

爲什麼要讓目標獲得團隊的認同？一個重要原因就是獲得員工的承諾。當員工接受並認可工作安排的時候，其實就是做出了一種承諾：我承諾按照目標的要求，及時保質保量的完成任務。一個人一旦做出承諾，就會想辦法去實現自己的承諾，這是一種內在的力量，可以促使其自主自發的完成任務，達到目標。

從程序員到項目經理（二十一）：誰都需要成就感

說起成就感，很多人會認爲它來源於事業的成功，是一種“春風得意馬疾蹄、一日看盡長安花”的快感，如果只有這樣才能獲得成就感的話，那我們普通人就只能一輩子鬱鬱寡歡了。其實成就感不只來源於事業有成，更來源於工作和生活中的每一件小事。管理者保護好、培養並利用好這種成就感，可以將一個人的內在潛力充分激發出來，產生令人意想不到的力量。

1.成就感是人的基本需求

成就感是指一個人做完一件事情或者做一件事情時，爲自己所做的事情感到愉快或成功的感覺。成就感對每一個人來說都非常重要，它是現代社會中每個人的基本需求。

美國心理學家馬斯洛曾經提出，一個人的需求分爲五個層次，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。其中生理需求和安全需求都是出於人的本能，是一個要活下去的最基本要求，而後面三個層次需求，其實都是對成就感的追求。

因此從一定程度來說，一個人活着的目的和意義其實也是在追求一種成就感。日本經營四聖之一的稻盛和夫認爲：“一個人活着的意義是比出生時要完美一點”，並基於此，希望每個人都做到日日精進。從本質上來說，稻盛和夫追求的也是一種成就感。正是因爲他每天都在進步，覺得離自己心中理想的境界又接近了一些，所以產生了愉快或成功的感覺。從這個意義上來說，和尚修禪也是在追求成就感，通過修禪，他的內心境界不斷提高，對人、對生活、對社會、對宇宙的認識也在不斷的提升，由此內心獲得一種愉悅的感覺。

你可能認爲他們是聖人，他們的成就普通人難以企及，其實聖人和普通人在內心情感上的差別是很小的。一個人的成就大小有差別，但成就感沒有差別。

我們再來看一個讓無數家長感到頭痛的例子，就是現在許多孩子沉迷於電腦遊戲，不能自拔，這種狀態是因爲孩子們在現實生活中屢受打擊，難以產生成就感，轉而去尋求在虛擬世界中呼風喚雨帶來的一種巨大成就感。

再回頭看看我們程序員。從外行的角度，其實編程工作是非常枯燥乏味的，爲什麼程序員卻能長時間端坐於電腦前，樂此不疲呢？一個重要原因就是程序員控制電腦、解決問題所帶來的成就感。

反之，很多人因爲沒有成就感，對人生的價值和意義產生了消積的看法，有些人甚至因此走上了絕路。在百度上查一下“高考失利自殺”，你會發現，僅僅因爲沒考上大學，每年都有很多人結束了自己的生命。據衛生部門在2003年9月10日“預防自殺日”公佈的數字顯示，我國自2000年以來，每年10萬人中有22.2人自殺，每年約有28.7萬人自殺死亡。我們在爲這些逝去的生命感到扼腕嘆息的時候，同時也感受到了成就感對於每個人是何等的重要。

       可惜身在職場中，許多管理者並沒有意識到這一點。他們往往以爲給員工高薪、高福利就可以留住員工、發揮員工的積極性了，畢竟“有錢能使鬼推磨”，實則不然。

美國國際管理技術公司的著名培訓師彭海利，在給企業高層管理人員授課時，出了這樣一道題：請學員按照激勵因素的重要性，排列出一張單子。許多人將高薪排在第一位、參與感放在最後一位。此時彭海利卻公佈了一份來自企業員工的調查結果：排在第一位的是承認員工的工作成就，參與感爲第二，高薪則排在了第五位。

因此作爲管理者，我們必須要注意保護好並培養程序員的這種成就感，他們只有獲得成就感，才能更加積極主動的工作，也才能夠真正實現“快樂工作”。

2.怎樣培養員工的成就感

成就感本質是一個人內心的體驗，既取決於其自身的體悟，又很容易受到外界評價的影響。管理者在培養員工的成就感方面，起着重要作用，同一件事情，由於管理者處理方法的不同，其結果會有天壤之別。

例如，程序員費盡九牛二虎之力，好不容易解決一個技術難點，興奮的向項目經理彙報。項目經理可能會有以下兩種反應：

一種是：“這麼簡單，還做這麼久？碰到問題怎麼不向我彙報？”

另一種是：“做得不錯！願意跟我一起分享一下你的心得嗎？”

這兩種處理方式結果可想而知。前一種將會大大的打擊員工的積極性，如果他今後不配合你的工作，那也是情理之中的事情——反正我幹得再好，也會被你打擊，沒意思。而一種很好的保護和激發了員工的感就感，他會更加樂意與你溝通，也會因爲你理解他、懂得欣賞他，所以更願意服從的指揮。

由此可見，管理者的一言一行都對員工會產生正面或負面的影響，因此管理必須要言行謹慎，千萬不要做出打擊員工成就感的事情。

作爲項目經理，要保護和培養員工成就感，應當注意以下幾點：

（1）讓員工深信工作的價值

彼德.德魯克在《管理實踐》一書中曾講過“三個石匠的故事”。有人問三個石匠在做什麼。第一個石匠說：“我在謀生。”第二個石匠一邊打石子一邊說：“我在做全國最好的琢石工作。”第三個石匠眼中帶着想象的光輝仰望天空說：“我在造一座神聖的大教堂。”同樣做的是石匠活，第三個石匠顯然會更有成就感，他的工作也會更有動力。

但不是每個員工都能像第三個石匠那樣認識到工作的價值。不同的程序員，同樣既可將編程看作是謀生，也可以看成是建設一個優秀的系統，或者幫助客戶創造價值。程序員怎麼來看，項目經理在其中可以起到重要作用。事實上，員工對於工作的認識很大程度是來源於項目經理的介紹，或者其有意無意透露出來的信息。如果項目經理認爲工作簡單、不重要，員工也自然會認爲沒有價值，只會敷衍了事。相反如果項目經理把項目視爲一件重要、神聖的工作，員工自然也會充滿幹勁。因此，爲了激發員工的成就感，項目經理必須要讓員工深信工作是具有有價值的，或者具有重要的意義。

我的一位朋友王老師曾提出一個項目案例，讓學員們分析：

項目經理老張接手了一個不被公司重視的項目，公司領導認爲項目金額太小，對公司沒多少價值，但礙於客戶又不得不做，這樣公司就比較難以把優秀的員工安排進項目組。由於領導不重視，影響到項目組成員的工作熱情也不高，但項目還是需要開展好，爲此老張感到比較爲難。您能否給老張想想辦法，讓他能帶領好團隊做好這個項目？

學員們出了很多招，有的說，項目經理要打感情牌，用感情來籠絡；有的說項目經理要多申請項目獎金，用金錢來吸引；還有的說，項目經理要做好服務，讓每個人獲得成長。

其實大家的分析都有道理，但都不能從根本上解決問題，因爲該案例中問題根源出在“公司領導認爲該項目沒有價值”上，只要這個觀念沒變，員工的熱情不可能會高漲，因爲沒有人願意幹一件不重要的事情。

實際上，認爲這個項目沒有價值只是一種錯覺。一個項目有沒有價值，不只是要看它的金額，還要看它給客戶帶來的價值，對客戶滿意度的影響。公司與客戶的關係並不是一錘子買賣，而是一種長期合作的關係。這次公司雖然虧本，但只要客戶滿意，今後定有補償，這也算是一種行業的潛規則吧。更何況，這是領導權衡之後決定要做的，不重要你做它幹什麼？！至於沒有賺到錢，那是公司必須承擔的結果，怎麼能因此認爲項目不重要呢？

所以這裏我對老張提出兩點建議：一是立即向員工糾正項目不重要的看法；二是向領導解釋，委婉提出領導層不重視這個項目將來帶來嚴重危害，請公司領導出席項目會議，重申項目的戰略價值，並配備必要資源。只有這樣，這個項目纔可能扭轉頹勢，得以順利完成。

因此，公司領導和項目經理們，求求你們，以後不要再說項目不重要，也不要說事情很簡單這樣的話了。這對你們而言，可能只是一句無心之言，但對於項目組卻可能是毀滅性的打擊。

（2）及時表揚員工

許多公司爲了激勵員工，制定了各種獎勵措施，比如加薪水、發獎金、評優秀、升職等等，大部分獎勵都需要老闆“放血”，也正因爲如此，所以這個措施不可經常進行。其實，還有一種不需要花一分錢、又可以隨時進行的激勵措施：表揚員工，或者稱之爲讚美。

曾看過一個外國人制作的視頻叫《蓋章》，主角是一個停車場的管理員，他不停的讚美別人，通過讚美，使得周圍的人生活變得更加美好，最後也追求到了自己心愛的女孩。由此可以讚美有着巨大的力量。

員工的士氣就好像自行車的輪胎，騎久了自然會癟下去。每次表揚相當於給員工打一次氣，經常給員工打氣，“輪胎”就會保持飽滿的工作狀態。

程序員是一個非常需要及時表揚的羣體，他們一般很感性，而且工作也比較單調，生活比較封閉，一次真誠的讚美，對他們起到的激勵作用勝過千百句語重心長的教導。

（3）滿懷期望的激勵

美國心理學家羅森塔爾在某學校做過一個心理實驗，他隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極爲認真地說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。”事過半年，羅森又來到該校，發現這18名學生的確超過一般，長進很大，再後來這18人全都在不同的崗位上幹出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。

由此我們受到啓發：管理者期望員工變成什麼樣，他有可能就會變成什麼樣。因此項目經理應該注意給員工正面的期望，員工能感覺到你對他寄予的厚望，他也會因此加倍努力，希望不會辜負你的期望。在這個過程中，他的主動性、積極性和創造性都得以充分的發揮，這樣他達到目標的可能性也就會大大增加。

對於項目中的新員工，有些項目經理會認爲“他水平很爛，什麼也不懂，不能給他安排什麼工作”，有的項目經理則認爲“他的潛力很大，很快就可以融入團隊，勝任項目的工作”，這兩種不同的期望，可能會導致截然相反的結果。前者可能會真如項目經理所說的，長期在項目中無所事事，無法融入團隊，淪爲給其他人打雜的閒雜人員；而後者則很可能迅速成長，成爲項目中的骨幹。

（4）讓員工參與管理

只有專制蠻橫、自信過頭的項目經理纔會認爲項目管理是自己一個人的事情，一個真正凝膠型的團隊應該讓員工參與到管理工作中來，這樣才能真正發揮團隊的智慧，並激發每個員工的主人翁精神、獲得成就感。讓員工參與管理最重要的是建立一種互動式管理機制，在重要環節讓員工參與進來，聽取不同的聲音，做出科學的決策。

（5）對員工保持寬容

項目中要允許員工失敗，允許達不到目標。對於員工存在的問題，不能一味批評，求全責備，而應該幫助員工分析原因，找到解決的方法，讓下屬在失敗中學習成長。

當然適當批評也是必要的，批評員工前，應先對員工表現出來的亮點，比如工作態度、方法、已取得的成果等進行認可，保護他已有的成就感，然後再就事論事的進行分析，讓人如沐春風。

從程序員到項目經理（二十二）：以德服人才能口服心服

（管理有三種方式：威逼、利誘、感召，看看你的經理是哪一種？你又是如何看待華爲公司的兒狼性文化呢？）

說起以德服人，相信很多人會想到電影《功夫皇帝方世玉》中的那個雷老虎，他的口頭禪便是“以德服人”。雷老虎每次生氣想要發作的時候，便會說“我雷老虎要以德服人”，以此壓制自己的怒火。

在項目管理中，我們也應該學習雷老虎以德服人的精神。蒙牛集團創始人牛根生曾說：“小勝靠智、大勝靠德”，蒙牛後來因爲三聚氰胺事件一蹶不振，正好從反面印證了這一句話。我們將它移植過來，可以說“一個人做事靠智，帶領很多人做事要靠德。”項目經理只有自身具有過硬的德行，才能讓員工從內心裏佩服、服從。

1.慎用職位權力

在公司裏，項目經理的領導權力主要有兩個方面，一方面是制度賦予的職位權力，包括法定權、獎賞權和強制權等，它是由於管理者擔任某一職位所賦予的，只要在這個職位上，人人都有相同的權力，它好比法律一樣；另一方面是個人權力，包括專家權和人格權，人格權則好像道德一樣，它因人而異，真正體現管理者的領導力。如何合理使用這兩種權力，是每個管理者有應該思考的問題。

程序員部落酋長Joel認爲，團隊的管理有三種典型的方法，即軍事化管理法、經濟利益驅動法和認同法，三者對比如下表所示：

管理 方法	特徵	本質	權力來源	實施難度
軍事化管理法	就是把項目團隊當作軍隊，把員工當士兵，採用鐵的紀律來管理	強制 (威逼)	職位權之 強制權	容易
經濟利益驅動法	假設每個人的行爲動機都是金錢，認爲讓人們聽命於你的最好方法就是給他們物質獎勵或者物質懲罰，以此創造行爲動機	外部激勵 （利誘）	職位權之 獎賞權	容易
認同法	使用人們認同你希望達到的目標，以及管理的個人技能、人格	內部激勵 （感召）	個人權力	困難

軍事化管理法其實是一種管理錯位，畢竟職場不是戰場，員工也不是士兵，不會爲了一點工資賣命，你可以命令他們幹活，還能禁止他們跳槽嗎？他們隨時可以離開你，另謀高就。

對於經濟利益管理法，Joel認爲它根本不是一種管理，而是管理的退位，是一種設計精巧的推卸責任的方法。不願承擔責任找到辦法將事情做得更好。如果你使用經濟利益驅動法，你就是在鼓勵程序員與制度博弈，他們會想盡千方百計讓利益最大化。更要命的是，獎勵就像給員工服用安慰劑一樣，是會產生依賴性的，一旦沒有獎勵了，員工的積極性就會消失殆盡。

而認同法是效果最好的一種方法，但也是難度最大的一種方法，它不但依賴於管理者的領導力，還與公司制度、氛圍密切相關。

由此可見，職位權力其實是一種簡單粗暴的處理方法，無論是“威逼”還是“利誘”的管理方式，都體現了人性本惡的認知，這顯然無法激發起人們內心中積極正面的力量，因此管理者使用職位權力必須要謹慎，切忌濫用。

如果項目經理經常使用職位權，這也反應了項目中存在着某種危機，項目經理不得不採取 “威逼利誘”的方法。如果常用強制權，說明項目中衝突不斷，無法通過人性化的途徑擺平；經常使用獎勵權，說明員工內在動力不足，需要外在的物質激勵來推動；常用懲罰權，說明項目經理的管理不能服衆，或者員工問題頻出。

總之，如果項目經理依賴於職位權，說明他是一個缺乏領導力的領導者，其人格權過於弱小，工作雖得以運轉，但團隊的凝聚力不高，員工處於被動工作的狀態。這也印證了史蒂芬.柯維的一句話：“領導不是一個職位，而是一種選擇。”是主動領導，還是被動放棄，全在於項目經理自己的選擇。

2.欲要服人必先修己

領導力的作用是什麼？通俗的說其實就是要服人，而服人又有兩個層次：口服和心服。

我們在電影中有時會看到這樣的鏡頭，某混混暴打主人公，將其揍得鼻青臉腫，問：“你服不服？”主人公被壓在身子底下，大聲叫喊：“我不服！我不服！”可見以武力服人，要做到讓人口服已不容易，讓人心服，就更加困難了。

《天龍八部》中少林寺有一個無名掃地老僧，被網友們尊爲金庸小說中武功第一高手。他不但武功絕頂，更具有高深的佛法修爲，最終收服了蕭遠山和慕容博兩個當世梟雄。試想，如果他只是用武力擺平了二人，怎麼可能讓他們這樣暴戾成性的人心悅誠服的皈依佛門呢？

由此可見，以德服人比以武力服人，具有更加強大的力量。孔子說過：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行。”這就是以德服人的威力。孟子也曾說過：“以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者，心悅誠服也。” 所以對於一個管理者，如果靠職位權力，只會讓人表面服從，只有依靠專家權力和人格權力，才能獲得員工認同，讓他們“心悅誠服”。

項目管理也是這樣。一個高效團隊中，每個人不是被強制工作，而是受項目經理感召，由內而外自發工作，項目經理就像一個小太陽，用自身的能量，吸引大家團結在周圍。這種能量，源自一個人內在的人格和品德修養。以德服人，更準確的說，應該是以修養服人，這種修養直接體現在一些小事情上。作爲項目經理，特別需要注意以下幾點：

（1）真誠對待員工

做人要真誠，當別人覺得你好假的時候，也就沒有人願意陪你玩了。《笑傲江湖》中令狐沖的師父嶽不羣，剛開始是一副威嚴而真誠的形象，所以整個華山派都緊密團結在他的周圍，過着幸福、充實的生活；後來爲了一部《葵花寶典》，真誠漸漸退化成了虛僞，他成了人人不齒的僞君子，最後衆叛親離，慘死衆人之手。反觀令狐沖一直保持真誠本色，被吸引在他身邊的人越來越多，既有正派人士，也有魔教首領、有尼姑，還有流氓，最終他還練成絕世神功，抱得美人歸，可以說這離不開他真誠待人的品格。

當然這畢竟是小說，令狐沖的成功不可複製，但他爲人真誠的品格，是非常值得我們學習的。

日本經營之神松下幸之助在談到員工管理時曾說：“除了心存感激還不夠，還必須雙手合十，以拜佛般的虔誠之心來領導員工。”作爲項目經理，雖然我們不提倡和員工做朋友，但必須要真誠對待員工，只有這樣才能獲得員工的信任和支持。

真誠對待員工首要的一點就是尊重他們。要知道你的下屬是來幫你幹活的，而不是你的僕人，你可給他們安排工作，但絕不可以對他們呼來喝去、出言不遜，而應該以平等心之心來對待每一個人。

其次要理解員工，設身處地站在員工角度換位思考，不要用生硬、死板的教條或原則把你和員工分成了兩個世界。面對員工的缺點、工作中失誤之處，要有包容之心，他們會因爲你的寬容而心存感激，用加倍的努力來回報你。

我認識一位優秀的項目經理，有一次他的員工在操作客戶的數據庫服務器時，由於過於疲勞，不小心用舊的數據庫覆蓋了當前正在運行的數據庫，導致客戶兩個星期的業務數據丟失。這是一件非常嚴重的事故，公司爲此飽受責難。雖然該員工和項目經理都受到了公司的處分，但項目經理自始至終沒有批評這位員工一句話，還安慰和鼓勵他，因爲項目經理知道，這位員工的內心已經承受了巨大的壓力，他絕不能做壓死駱駝的最後一根稻草。可以說，這位項目經理體現出來的真誠和寬容讓人感動，任何一位員工都會願意與這樣的項目經理一起並肩作戰。

另外，對待員工要說到做到，不能敷衍，對員工的建議、要求應做出實質性響應。對於涉及員工利益的問題，要適當爭取，滿足員工的合理訴求。

（2）人性化對待員工

關於人性化管理，網絡上有太多的探討，對於怎樣進行人性化管理，相信大多數項目經理懂的招數不會比我少，這裏我想談的是怎樣理性的看待“狼性管理”。

由於華爲公司的成功，狼性管理理念紅遍中國，然而研究的人很多，學習模仿的公司卻很少。要知道人就是人，不是狼，只能按人性來管理，而不能按狼性來管理。如果狼性真的勝於人性的話，那麼今天管理地球的就不是人，而是狼了。

在古代希臘，有兩個最爲強大的城邦，一個是雅典，還有一個是斯巴達。斯巴達以尚武而聞名，每一個男子都要被訓練成爲百折不撓的戰士，而女子要成爲養育戰士的母親。他們的小孩出生後要用酒來洗澡，認爲這樣可以考驗嬰兒的體格，病弱的任由其在酒裏死掉。斯巴達還有一種鞭打青年的制度，誰越是能忍受鞭打，就被認爲越有毅力。斯巴達的每個男人從20歲一直到60歲，都要在軍營中度過。

而雅典人的生活有一種廣泛的民主性質，他們的最高權力機關是公民會議，凡20歲以上的男性公民都可以參加，都可以發言，提出議案。雅典的教育不僅要把公民訓練成爲身強力壯的軍人，更要求把他們培養成爲具有多種才能、能言善辯、善於通商交往的政治家和商人，他們實施是一種德、智、體、美等多方面的教育，旨在培養全面和諧發展的人。

可以看出，斯巴達的文化更接近於狼性文化，而雅典文化則更加符合人性。雖然隨着古羅馬的興起，它們最終都滅亡了，但雅典文化不斷發揚光大，照亮了人類的史冊，而斯巴達的狼性文化卻如同流星一般消失了。

狼性文化在中國的復活，是一件偶然的事情。華爲公司在市場競爭中不擇手段、兇狠殘酷、步步進逼，經過幾年的“野蠻生長”，終於取得了巨大的成功。可以說沒有華爲有成功，便沒有狼性文化的廣泛流傳。其實華爲除了有狼性文化，還有偉大的願景，有高企的收入，有任正非的傳奇魅力。如果僅僅想靠狼性文化來複制華爲的成功，無異於癡人說夢。要知道，中國的企業數以百萬計，像華爲一樣把人當作狼看的成功企業，還有幾家？全球企業巨頭中，我聽過谷歌的“遺屬福利”，聽過諾基亞的“以人爲本”，聽過三星公司的“彈性工作制”，聽過微軟公司的“家庭式辦公環境”，聽過阿里巴巴的“員工第一、客戶第二、股東第三”，但我沒有聽說過哪一家公司要把人當作狼來驅使。

以狼性理念來指導做事，的確有很多可取之處。但如果用來管人，就會變得過於冷酷無情。這對於一家高科技企業來說，更加顯得不可思議。前幾年，華爲公司員工頻頻自殺或猝死曾在國內引起廣泛關注。在華爲公司，“員工自殺”成了和“狼性管理”相伴而生的另一個標籤。我們甚至可以設想，假如華爲沒有高薪作爲激勵，大部分員工可能很快就會作鳥獸散了。值得慶幸的是，華爲公司也意識到了由於“狼性管理”帶來的問題，推行了一系列人性化的措施，例如限制員工加班、設立首席健康官、成立員工協會等。

當然，是人性管理，還是狼性管理，往往取決於公司的文化，項目經理能影響的並不多。但大部分企業其實是中性的，也就是說兩者兼而有之，在管人方面，以人性化爲主，在做事方面，可以借鑑狼性管理的理念，兩者並行不悖，也許這纔是一個企業應有的生存之道吧。

（3）要以身作則

俗話說：“榜樣的力量是無窮的。”在項目中項目經理就大家的榜樣，項目經理的做事方法，往往就是整個團隊的做事方法；項目經理的態度，就是整個團隊的態度；項目經理的鬥志，也就是整個團隊的鬥志。因此，項目經理必須以身作則，給員工帶好頭，做一個好的榜樣。

公司有一個項目經理，是一位老員工，個性比較固執，每當上司對項目提出要求，他都要辯解一番，最後每次都不了了之。幾年前他曾負責一個項目，剛纔始時項目成員都很配合項目經理的工作，員工士氣也很高，可是大半年後，每個人都對項目經理安排的工作挑三撿四，往往項目經理說一句話，他們就要回三四句告訴項目經理這樣做不好，就連項目中最老實的一個女孩子也不聽從指揮了。最後項目經理居然將問題歸咎於現在的員工太有個性，不好管。然而局外人很容易看出，其實問題就出在項目經理自己身上，下面的同事已經將他做事的方法和態度照搬過來了。

可以說這是以身作則的反面教材。80後、90後的員工不好管，是很多管理者經常抱怨的問題，其實這樣的問題，往往還需要從管理者自身找原因。項目經理只要嚴格要求自己，給員工帶好頭，他們自然會變得沒那麼難管了。

（4）要公平公正

項目經理管理要人性化，同時也要講究原則，一個重要原則就是要公平公正，將一碗水端平，不能偏袒任何人，否則你得到的是一個人的感激，失去的將是整個團隊的人心。

3.項目經理要傳遞正能量

每個人都會有情緒波動，有鬥志昂揚的時候，也有情緒低落的時候，有時候還會對公司或者上級領導產生埋怨，這些都可以理解。但作爲管理者，不管自己情緒如何變化，應該注意不能將負面的信息傳達給下面的員工。

有時我看到有些項目經理的QQ簽名讓人很不舒服，例如：“天天加班，累得像條狗”，或者“出差補貼太少，太不值得”，隔天又改成“看來得走人了”。也許，項目經理說的是實情，但由一個管理者說出來，下面的員工會怎麼想呢？他們會想，連經理都覺得沒有前途，看來我得另覓高就了，整個項目組的士氣必然會受到重大的打擊。

項目經理必須要客觀認識公司的環境。也許公司存在這樣那樣的不足，但哪個公司沒有問題呢？難道一旦發現問題就要抱怨給其他所有人看嗎？即使你真的想走，最好也是靜悄悄的走，沒有必要讓別人都知道、都理解你的心情、都來稱讚你的先見之明，相反，抱怨公司這是一種對員工、對項目都不負責任的做法。

有些時候，項目經理並沒有說公司的“壞話”，但卻表現出一種無能爲力的態度。例如員工反映問題時，項目經理無可奈何的說：“公司就是這樣的”，或者“我也沒辦法”，這些消極的話，是同樣是負能量，顯示出管理者沒有信心，在這樣的薰陶之下，員工還怎麼還會有信心繼續呢？

項目經理自身要保持積極的心態。在公司裏面，一個人職位越高，掌握的信息會越多。一般來說，程序員對公司的瞭解往往比較表面，他們對公司的印象，很多來自他的直接上司。因此，項目經理應注意自己的言行，幫他們看到光明的東西，向他們傳遞正能量，例如：

●遇問題一定要鎮定，絕不可胡亂發脾氣；

●不說消極的話；

●任何場合不講任何人壞話；

●不要討論公司的制度、公司管理層；

●讓員工感受到你的積極、樂觀、自信。

這要求項目經理必須控制好自己的情緒。如果項目經理本身有太多負面的情緒，那麼你應該好好的思考一下，一是如何管理好自己的情緒，二是自己的職業前途，是否還有必要有公司待下去，因爲你強烈的負面信號，說明你對公司存在極大的不滿，如果實在不合適，同樣可以選擇離開。只要待在公司一天，就應該給公司做出貢獻，將積極正面的東西傳達給員工。

從程序員到項目經理（二十三）：你真的盡力了嗎？

“盡力而爲”本是一件好事，然而在現實中，卻成了許多人不盡力而爲的幌子。大部分時候，盡力只是一種假象而已，我們真正的潛力還遠遠沒有發揮出來。

在影視劇中，總有一些壞人，他們處心積慮、不擇手段，將壞事做絕。這些人確實壞得無藥可救了，但他們做壞事時竭盡全力的精神還真值得我們學習。在說出“我已經盡力了”的時候，不妨自問一下，我們“處心積慮”的想方法了嗎？我們“不擇手段”採取措施了嗎？我們固然不能將壞事做絕，但我們可以將方法用盡、不遺餘力，這樣纔不會在有一天悔恨的說：“我本來可以做得更好的……”

1. 慎言盡力

溫家寶在即將卸任總理時說：“我盡力了，希望得到大家的諒解寬恕”。作爲國務院總理，這顯示出了領導人的一種謙卑心態，但作爲公司員工，則要慎言盡力二字。

“盡力”是許多人的口頭禪。在事前領導安排任時，他們會說“我盡力去做”；事後沒有及時完成任務時，他們會說“我已經盡力了”。若真是盡力而爲，那也無可厚非，可現實情況經常是，盡力只是一種假象而已。說盡力的人，大半是沒有真正盡力的，一個人的能力在沒有充分發揮出來之前，他不會知道自己的潛力究竟有多大。

盡力是一種假象

很久以前我看曾看了一個報道，一位外國母親爲了救被壓在汽車輪胎下的女兒，徒手擡起了超過一噸重的汽車。這個故事大概太老了，在百度上搜不着，谷歌上也找不到，然而卻深深烙在我的心中。這位偉大的母親在母愛的驅動下所爆發出的巨大力量，她讓我更加明白了什麼叫做竭盡全力。

曾經教導過比爾•蓋茨的牧師戴爾•泰勒曾講過一個獵狗和兔子的故事：

一年冬天，獵人帶着獵狗去打獵。獵人一槍擊中了一隻兔子的後腿，受傷的兔子拼命地逃生，獵狗在其後窮追不捨。可是追了一陣子，兔子跑得越來越遠了。獵狗知道實在是追不上了，只好悻悻地回到獵人身邊。獵人氣急敗壞地說：“你真沒用，連一隻受傷的兔子都追不到！”

獵狗聽了很不服氣地辯解道：“我已經盡力而爲了呀！”

再說兔子帶着槍傷成功地逃生回家了，兄弟們都圍過來驚訝地問它：“那隻獵狗很兇呀，你又帶了傷，是怎麼甩掉它的呢？”

兔子說：“它是盡力而爲，我是竭盡全力呀！它沒追上我，最多挨一頓罵，而我若不竭盡全力地跑，可就沒命了呀！”

在日本著名動漫作品《聖鬥士星矢》中，每個聖鬥士和他們的敵人的身體內都有一個小宇宙，有的被發揮到極致，有的還沒發揮出來。其實我們身體中也有一個小宇宙，大部分時候這個小宇宙都處於休眠狀態，只有到危急的時候它會纔會突然爆發。那位擡起汽車的母親，還有被獵狗追逐的兔子，在生命受到威脅的時候，爆發了超常的驚人的能量，做到了平常根本不可能想象的事情，正是激發出了小宇宙的結果，他們是真正盡力了。

反觀故事中的那隻獵狗，連一隻受傷的兔子也追不上，它也在說自己“盡力而爲”了。也許它確實已經跑得氣喘吁吁了，但這還遠遠不夠，如果它像兔子一樣拼死的跑，並且堅持不懈，這隻兔子還會有活命的機會嗎？因此獵狗說的盡力只是一種假象而已。

在項目中的有些人正像這獵狗一樣，覺得自己只是打一份工，賺一份工資，一天8小時獻給公司已經算是盡力了。至於這8小時中，又有幾個小時真的在“盡力”工作，還得打上個問號。如果這樣也算盡力的話，恐怕這隻獵狗也不會同意。

真正盡力的員工，應該認真對待每件事，不要認爲這件事不重要，那件事也沒關係，不值得我去盡力。古希臘哲學家亞里士多德曾說過：“優秀不是一種行爲，而是一種習慣。”爲什麼優秀的人總是優秀，就是因爲他們認真對待每一件事，盡力做好每一件事，時刻保持小宇宙的活躍。

盡力的潛臺詞

人們之所以會說“我盡力了”，其潛臺詞是說工作非常困難，我雖然一直在努力去做，但由於無法改變的客觀原因沒有做好，請領導諒解，要知道我態度很好的，我就是沒有功勞，也有苦勞。

然而在領導眼裏，盡力二字卻包含着完全不一樣的含義，其中隱藏的信息可以說是致命的，它會給你的職業生涯蒙上陰影。當領導聽到下屬說“我盡力了”時，他會想到幾點：

其一是你確實能力一般，全部發揮出來了也就只能這樣，看來無法擔當大任。

其二是你不思進取，潛力也有限，將來也不會有什麼發展了。

其三是你準備對問題放任不管了，或者將問題交給領導，讓領導想辦法，這是多麼的不負責任啊。

進而領導會想到，你既然盡力了都只能做成這樣，看來給你的工資是有點太高了。如果你是項目經理，就更加要不得了，須知項目經理身負重任，如果最大能力只能做成這樣，那項目豈不危險了？

因此，如果你對自己還略有信心的話，永遠不要說“我盡力了”。這幾個字無異於往領導的心裏潑了一盆冷水，讓領導的心涼透了。如果你想給領導一些溫暖的話，最好換一下說法，比如“我可以再想辦法”。

向稅務部門學習盡力

如果要想明白什麼叫盡力的話，我想最好的榜樣就是我國的稅務部門了。

據統計，1994-2011年，我國的稅收收入總量從5071億元增長到95729億元，增長了17.9倍，年均增速達到18.9%，遠遠高於GDP的增速，更遠遠高於居民收入的增長水平。這麼多的稅收，爲我國的社會主義建設打下了強大的物質基礎。

之所以取得如果驕人的成就，與我國的稅務部門一絲不苟、不讓每一分該納的稅落空、竭盡全力爲國家增收的工作作風是分不開的，試舉幾例：

2009年9月中旬，國家稅務總局發佈通知，就企業向職工發放交通通信補貼扣繳個稅等相關問題進行了明確，各類交通補貼與通信補貼也要收稅；

2011年8月23日南京市地稅局於宣佈開始對在房產證上加名的行爲徵收“房產證加名稅”；

2011年8月，稅務部門強調按照《個人所得稅法實施條例》，各公司中秋節所發放的月餅，在繳稅範圍內，需將月餅的市場價值加入到員工的工資內，然後按照工資標準的個稅進行扣除；

2013年2月4日國家稅務總局納稅服務司表示，按照規定，個人繳納的大病醫療保險金不能在個人所得稅稅前扣除，須繳個稅。

秦國宰相李斯在其名篇《諫逐客書》中說道：“泰山不讓土壤，故能成其大；河海不擇細流，故能就其深。”正是由於稅務部門不遺餘力、不辭涓滴的工作作風，使得我國稅收形式一片大好。在稅收基數已經很大的情況下，從深度和廣度方面仍然不斷挖潛，不放過每一個可以合法徵稅的環節，國家的稅收才能以遠高於GDP增長的速度不斷攀升。縱使如此，他們從來沒說過“我盡力了”。

各位程序員和項目經理們，跟國家稅務部門相比，你還敢說自己盡力了嗎？

2. 方法總比問題多

“我盡力了”，這句話總給人一種無可奈何的感覺，好像已經沒有什麼方法了，事情已經無可的挽回了。但是，前面我們說過，項目中沒有不可解決的問題，每種問題都有它解決的方法。正所謂“世上無難事，只怕有心人”，爲了完成任務，就要“不擇手段”。

苦幹也是一種方法

中國有個很出名的地方叫溫州，大家都知道溫州商人很精明，很會做生意，所以溫州人有中國的猶太人之稱。殊不知，在溫州人精明的背後，是他們實幹、苦幹的精神。溫州人中流傳一種“四千精神”：走遍千山萬水，想盡千方百計，說盡千言萬語，吃盡千辛萬苦。改革開放之初就是靠着這種四千精神，溫州人白手起家投身眼鏡，皮鞋，服裝，等製造業在小作坊生產出大產品，溫州製造走向全國走向世界。

溫州人的這種“四千精神”其實是一種苦幹精神，這也是一種方法，雖然是看上去是個笨方法。什麼叫盡力？首要要儘自己的力，把自己用盡、榨乾，像溫州人一樣，把能做事全都做了，把能想到的方法全都用了，把能說的話全都說了，把能吃的苦全都吃了。如果總是給自己留用餘地，每次都遺憾的說，我其實可以做得更好的，那就不叫盡力。

《西遊記》中孫悟空是一個典型擁有“四千精神”的人。每次碰到妖怪，都要經過一番苦戰：拼武力、比法力、還要鬥智力。有時變成小蟲子鑽妖怪肚子，有時使計偷換妖怪的寶貝，孫悟空把能想到的方法全都用了，在戰勝妖怪的過程中，每次都是吃盡了苦頭。正因爲吃了這麼多苦，最後才得以修成正果。

項目管理是個苦差事，必須要有這種不怕吃苦的精神。因此在說出盡力二字之前，我們不妨先問問自己，有沒有像溫州人、像孫悟空這樣苦幹？

充分利用一切資源

當然，盡力並不是把自己累死，而是綜合利用一切資源，又快又好的達到目標，我們自己只是可用資源中的一項而已。

我看看過一個小孩搬石頭的故事，讓我對“盡力”二字有了更深的理解。故事是這樣的：

一位賢明的父親和他7歲的兒子整理後花園，他們遇到了一塊埋在土中的大石頭。父親覺得這是一個教育孩子的好機會，於是他要孩子自己將大石頭移開。

孩子推了半天，石頭仍然不動，就聰明地在旁邊挖了個洞，找來一根木頭插進洞中，把另一塊小石頭墊在底下，使勁地往上撬，但大石頭仍紋絲不動。顯而易見，以他的力氣是不足以搬動大石頭的。

孩子告訴父親他搬不動，父親在一旁看得很清楚，但仍冷冷地說你要盡全力。

這一次，孩子用盡了全身的力氣，小臉都憋得通紅，到後來將整個身體的重量都壓在木頭上了，石頭仍紋絲不動。孩子大喘着氣，頹然坐下。

父親和藹地走到他身邊，問道：“你確定你真的用盡全力了嗎？”孩子說當然用盡了。

這時父親溫柔地拉起孩子的小手說：“不，兒子，你還沒有用盡全力。我就在你旁邊，可你沒有向我求援。”

很多人像這個搬石頭的小孩一樣，把自己累得半死，還是無法完成任務，只好仰天長嘆：“我盡力了。”其實這還不是真正的盡力，我們還很多資源可以用而沒有去用，比如向同事求助、向上級求助、向朋友求助、向網絡求助……

看看人家孫悟空，大部分妖怪也不是他自己搞定的。他在自己個人全力以赴仍不能取勝的情況下，會找觀音幫忙、找龍王幫忙、找天兵天將幫忙、找太上老君幫忙、找如來佛祖幫忙……直到搞定爲止。難怪孫悟空的“執行力”這麼強，九九八十一難都難不倒他，一個重要原因就是因爲他會充分利用一切可用的資源。雖然-孫悟空的武力和法術可能還稱不上一流，但他完成任務的能力絕對是一流的。

轉換思路，避免硬碰

市場營銷學中有一種經典的案例，就是如何把梳子賣給和尚。這看上去真是個大難題，和尚沒有頭髮，怎麼賣？如果只是簡單走到廟裏，說師父買一把梳子吧，那十有八九是不會成功的。如果不想想其它辦法，只會不斷的碰壁，最後回到公司悻悻然的說“我盡力了”，這是可以想象的結果。

碰到實在難以解決的問題，就應該轉換思路，尋找替代方案。如果通過其它方法也能達到同樣的效果，那也是一件好事。這就好比打仗時，只要能殲敵就可以了，何必一定要正面進攻呢？從側面包抄也可以嘛。

回到把梳子賣給和尚這個問題，看看營銷達人們的方法吧：

一、告訴和尚梳頭可以使得血脈暢通身體好；二、刮刮腳抓抓癢，去死皮又舒服；三、在寺廟裏供香客梳頭；四、送香客，刻上“積善梳”三字，保佑平安吉祥；五、賣給香客，給不同的價位得到方丈不同開光程度的平安梳、富貴梳；六、在梳子上做廣告，宣揚該寺廟標新立異，佛祖有神通；七、兩把梳子相對固定住可以做柳州濾粉，改善伙食；八、做織布的梭子；九、片豆腐；十、送還俗弟子，下山後萬事順意。

沒想到一件看上去不可能的事居然可以想出這麼多方法來實現，看來關鍵是要轉換思路，才能將不可能變成可能。

在軟件項目實施過程中，同樣會碰到很多硬骨頭，如果硬碰硬啃，即使最後將這些硬骨頭消化掉了，勢必也會花去不少寶貴的時間，影響到項目的進度，因此上上之策還是轉換思路，尋找替代的解決方案。

我曾經用.net開發一個地圖應用系統，到用一個基於COM的地圖開發組件庫叫做ArcGIS Engine。在用該組件庫操作某個數據表時，總是報告內存出錯，我百思不得其解，搜索了無數的資料，將代碼修來改去、變化騰挪，仍無濟無事，耗費了我近一個月的時間，最後形容憔悴，不由得感到一絲失落和悲愴。有一次老闆走到我身邊，聽取我的苦悶之後，他和藹的說，看看能不能用其它方法實現。

真是一語點醒夢中人。對啊，我幹嘛一定要用它用處理數據表呢？說不定是這個組件的Bug呢，那我跟它較勁不是太不划算了嗎？用ado.net同樣可以操作數據表啊，而且無疑效率會更高。於是我花了2個小時換了一種實現方式，再也沒有出現過內存報錯。雖然最後沒能親手幹掉這個“仇家”，但總算解決了問題，避免了浪費更多的時間。

經過這一件事情之後，我覺得自己後來處理事情就變得“聰明”多了。

有一次我看到一個程序員在實現條形碼功能時，在自己編寫條形碼組件，由於經驗不足，在那裏長吁短嘆，我對他說，你用條形碼字體試試看看。果然，沒多久他就告訴我成功了。

有時客戶需要某項功能，要實現比較複雜。但換個做法，卻很簡單。例如有一次客戶要求將統計結果導出爲Excel文件，這需要引用Excel類庫，既增加了系統的耦合性，而且需要熟悉的人來開發，另外還要考慮客戶是否安裝Excel的問題（由於版權問題，不少用戶在用WPS表格）。這時如果換一種思路，將統計結果導出爲csv格式，不但可以實用Excel打開，而且實現起來非常簡單。

類似的例子不勝枚舉，只要做有心人，連梳子都能賣給和尚，我們還有什麼做不到的？！

從程序員到項目經理（二十四）：慎於問敏於行 – 忠於工作不等於奴性

《致加西亞的信》是一本奇書，據說它是全球有史以來最暢銷圖書的第6名。這本書講的是19世紀末美西戰爭中的一個故事，美國必須立即跟西班牙的反抗軍首領加西亞取得聯繫，加西亞在古巴山中的叢林裏——沒有人知道確切的地點，所以無法帶信給他。於是總統找到羅文，交給他一封寫給加西亞的信。羅文沒有說一句多餘的話，就開始了這次充滿兇險的旅程，最後不辱使命，完成了這個光榮而艱鉅的任務。

不說一句多餘的話，看似是一件簡單的事情，然而卻蘊含着寶貴的敬業精神，和一往無前的執行力。其實每個員工都是信使，身負爲領導送信的重任，我們要學習羅文，更要超越他，讓執行力始於接受任務的一刻。

學習羅文少問多做

《致加西亞的信》這本書在國內沒想到遭到了許多人的批評，他們認爲這本的書的核心思想是員工要忠誠，因此是一本培養員工奴性的書，這實在是一個天大的誤解。

首先，忠誠並沒有錯。如果說羅文忠誠的話，那他忠於的也不是哪一個人，而是忠於他的職業，這難道有錯嗎？作爲軍人，要忠於祖國；作爲員工，要忠於工作，這是天經地義的事情。如果你不打算做好自己的工作，那你爲什麼還要拿老闆的錢？忠誠絕不是讓你去給老闆當“走狗”、當奴才，而只是盡力做好本職工作而已，這也有錯嗎？

其次，忠於職守本質上是一種誠信。一旦當你接受了任務，意味着你對上級做出了承諾：我會去做好的。接下來你再怎麼辛苦、再怎麼百折不撓也只是爲了履行你自己的承諾而已，這與所謂“奴性”何關？

最後，這本書真正倡導的其實並不是忠誠、更不是奴性，而是一種“少問多做”的做事方法，或者說是一種敬業的精神。我們來看一段作者的原話：

我要強調的重點是：美國總統把一封寫給加西亞的信交給羅文，而羅文接過信之後，並沒有問：“他在什麼地方？”

這纔是作者真正想說的，也是我在這裏想說的：要少問多做。

其實少問還是多問，這本身並不是一個問題，這只是表面的東西，它背後真正的問題是，員工沒有擔當、不能勇於承擔工作、不能主動去解決問題、不能立即採取行動，這纔是大問題，這纔是讓領導真正頭痛的地方。如果員工在問了一大堆問題之後，能又快又好的解決問題，那領導被多問上一陣又有什麼關係呢？事實上，沒有執行力的人，一般是問得多，做得少；反之，執行力強的人，則往往是少問多做。

大部分當過經理、主管的人，相信都曾有被問到無可奈何、甚至忍無可忍的經歷，這時你唯一想做的事情，就是如何讓他從眼前消失。我本人也曾多次深受其害，下面是我的一次真實的經歷：

某項目已經開展了一個多月，還沒有計劃，於是我讓項目經理老張趕快寫一份實施計劃。老張驚訝的說：“啊？還要寫計劃啊？不用寫了吧，沒什麼用。”

我說：“怎麼說沒用呢？沒有計劃怎麼知道你打算怎麼安排工作呢？”

老張：“寫了也沒用，形式上的東西而已。我一直都是這麼管的，我知道怎麼做。”

……

中間省去十多分鐘與老張你來我去的辯論，討論項目究竟是否需要計劃。

經過我一番苦口婆心的說教，最後老張終於屈服了，無可奈何的說：“那好吧。要寫多少頁？”

“你有多少內容可寫就寫多少頁。”說完我又覺得不妥，知道又會招來一場不必要的討論，於是補充道：“你就寫十幾頁吧。”

“有沒有模板？”

“服務器上有。”

“有沒有project軟件？”

“服務器上有。”我壓制住自己的情緒回答道。

“服務器上是32位的，我電腦是64位的操作系統，裝不了。”

我快要崩潰了，大聲說道：“這你也要找我呀，是不是要我幫你裝啊？”

老張委屈的看了我兩眼，沒有說話。過了半晌，似乎想起了什麼問題，說：“領導，我工作太忙了，實在沒時間寫啊。你安排一個善於寫文檔的員工給我吧。”

我忍住最後一點性子說：“沒有多餘的人了。”

“那等我把手上的工作做完了再寫吧。”老張不假思索的回答道。

聽到這句話，我不由得長嘆了一口氣，好吧，這計劃看來我是要不到了，我只能認輸了。

一次次類似的經歷，讓我更加明白了羅文的可貴之處。《致加西亞的信》之所以能夠長盛不衰，從一個方面也說明了像羅文這樣少問多做的人是非常稀缺的。公司的主管、經理、領導們被下屬員工的問題煩透了，事情卻常常得不到解決，他們多麼盼望多一些像羅文一樣少問多做的員工啊。

超越羅文：三思而後問

在《致加西亞的信》中，羅文是一個接受任務後不問一句話、立即動手去做、並且能把事情做成的人。可是現實中，如果真的像羅文一樣，什麼也不問，可能會誤事。要知道，不是每次領導都能把員工需要的信息講清楚，也不是每次員工都能準確無誤的理解領導的意圖。

因此，不問問題未必就一定是好事。有些員工，對於領導交辦的問題，一概回答沒問題，什麼也不問，埋頭就做，看起來態度很棒，很敬業，但結果卻不一定理想。觀察一下，你身邊是不是經常也有這樣的對話：

項目經理：“小趙你把某功能做一下。”小趙：“好的。”小趙馬上開幹不問一句話。

領導：“這個項目你來負責吧。”項目經理：“沒問題。”項目經理立即行動不問一句話。

這樣的場景也是很多的，最後工作很有可能會出問題，因爲接受任務的人沒有充分掌握工作所需要信息，例如時間要求、質量要求、可用資源、關鍵點等。

所以不要因爲羅文不問問題，你也不敢問了。領導之所以怕被問，是因爲他們被問的問題，很多都是員工自己應該去面對和解決的問題，或者是沒有意義的問題。因此少問多做的本質不是問不問、問多少，而是要問什麼。我們要學習羅文，更要超越羅文，要少問但不是不問，而是要合理的問，要想清楚之後再問，這纔是關鍵。在問之前，要經過大腦思考，一定要注意不要問以下兩類問題：

l 沒意義的問題

例如：“計劃文檔要寫什麼內容？”“計劃要寫多少頁？” 這樣的問題會讓自己顯得膚淺，給人的感覺就是不但沒有經驗，而且沒腦子。

l 自己要解決的問題

例如：“哪裏可以找到project軟件？”這種問題讓人覺得你偷懶、怕麻煩，甚至有推卸責任嫌疑。

從程序員到項目經理（二十五）：對績效考覈的吐槽

餘世維認爲，中國人對執行力的態度存在的第一大問題是“對執行偏差沒有感覺，也不覺得重要”，因此不管領導安排的任務是多麼的SMART，不管時間要求是多麼緊迫，員工始終按照自己的節奏來工作，內心裏不會有一絲緊張或不安的感覺。不管這項任務持續多長的時間，他會一直像死守機密一樣，絕對不會主動給你透露半點關於工作進展的消息。一旦上級質問爲何沒達到目標，他又總會有各種各樣看似充分合理的理由。

這樣說或許稍有誇張，但無疑代表了不少員工的工作狀態，在這些員工的眼中，做好做壞無所謂，也正是這一點傷透了公司領導的心，他們退無可退，只好舉起了“達摩克利斯之劍”，用數字對員工進行考覈，讓員工的收入與這個數字掛鉤。

然而經過無數公司的親身實驗，證明績效考覈非但不是靈丹妙藥，而且可能引發許多其它更加嚴重的問題，例如引起員工與公司的對立，鑽制度空子，考覈標準難以公正客觀，評分主觀性太強等。儘管人們想出了形形色色的考覈方案，但真正成功實施的公司寥寥無幾，倒是有很多公司因爲考覈失去了活力。索尼公司常務董事天外伺郎曾寫了一篇文章《績效主義毀了索尼》，痛陳績效考覈之害，考覈讓索尼公司變得死氣沉沉，官僚主義盛行。可見績效考覈對一個企業的文化的殺傷力是致命的。

績效考覈之所以負面作用如此之大，是因爲它本身存在以下幾點難以克服的問題：

1．它是一種外在的驅動力量

天外伺郎認爲績效主義就是“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是爲了拿到更多報酬而努力工作。”說白了，也就是胡蘿蔔加大棒的管理方式，而這以前這一種用來管理驢子的方法，在驢子前面掛一根永遠也夠不着的胡蘿蔔，後面用鞭子使勁抽打。把人當作動物來看待，急功近利，無視人的內在需求，忽視人性的力量，這就是績效考覈的“原罪”。

2．它是一種治病的措施

如果每個人績效都很高，激情也很高，誰還用得着考覈呢？創業階段的公司一般員工都很有激情，所以它們從不做績效考覈，每個人的績效也很高。因此熱衷於績效考覈的其實都是缺乏活力、績效低下的公司，這是領導生病，讓員工吃藥。這種治病的措施，就好比醫生不給病人開處方，卻對他的家屬說：“如果明天他的病情好轉，我就獎你吃一顆糖；如果惡化，我就打你屁屁”，兩者一樣可笑。不針對病因，而只是根據發病的表現來治療，只能治標不治本——其實連“標”也治不了。

3. 無法真正客觀公正

績效考覈的一個根本要點，就是用量化的數字來評價員工的表現。而每個人是如此的複雜，受如此多因素的影響，豈能跟一個數字等同起來？而且量化本身是一件非常困難事情，戴明認爲真正重要的東西能量化只有3%，要把另外97%也變成數字，顯然難以做到公正客觀，對於軟件企業尤其如此。

首先，一個人的表現難以量化。無論是KPI考覈，還是平衡計分卡，還是360度考覈，都離不開一些荒誕的指標，例如溝通技巧、人際關係、領導能力、行政能力、態度……這些如何量化？誰能告訴我，一個人的態度究竟是如何變成一個精確的數字的？55分的態度和60分的態度真的有高下之分嗎？

其次，軟件質量難以量化。軟件是無形的，要進行量化非常困難，即使強行量化，評估成本也很高，主觀性強。所以很多軟件企業在計算項目績效時，有意無意忽略了質量因素。對項目組來說，你不考覈質量，那我也不要質量，到後面質量問題爆發，管它呢。所以不少項目在考覈時，總是前半段月月得獎，後半段苦苦度日。

最後，績效考覈依賴於上級的主觀評價。莎士比亞認爲“一千個人眼中有一千個哈姆雷特”，每個人的評價標準都不一樣，如何體現其客觀性？每個評價者打分的時候會受到其主觀好惡的左右，公正性更是無從體現。

4. 引發公司與員工的對立

績效考覈不可避免會造成員工和公司之間的博弈。公司當然希望目標越高越好，以充分挖掘員工的潛力；而員工則希望越低越好，這樣可以賺到更多的獎金，這種不可調和的矛盾，會將昔日的親密戰友變成績效考覈戰場上的敵人。

然而公司總是強勢的一方，最後員工往往被迫接受目標，時間一長，員工也就不爭了。哀莫大於心死，你愛怎麼着就怎麼着吧。正所謂“此處不留爺，自有留爺處”，等你把爺罰急了，爺走人行不？

5. 破壞激情、團結，助長官僚主義風氣

天外伺郎認爲績效考覈最大弊端是“搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用評價的目光審視部下。”昔日以工作目標爲導向的想法，被迫轉變爲以個人利益爲導向。爲了賺到更多的錢，員工就會動起“歪腦筋”，諸如鑽制度空子、與公司討價還價、巴結討好上級等，而上級手握重權，只管結果、不問過程，無疑也助長了官僚主義的風氣。這些“不正之風”盛行，最終必然會毀了公司的文化氛圍。

從程序員到項目經理（二十六）：項目管理不能渾水摸魚

怎樣纔算是一名合格的項目經理？最根本的一點，就是要胸有成竹，否則管項目就好比渾水摸魚，最後的結果就是得到一隻死魚！

成功的項目經理都有一個共同的特徵，那就是胸有成竹。如果做不到這一點，意味着項目經理缺乏總體的盤算，只能走一步看一步，項目究竟會走多少彎路，那就只能看運氣了。

1.胸有成竹是項目經理勝任的標誌

顧名思義，胸有成竹就是說一個畫家，在畫竹子之前，心裏就有了竹子的形象，畫家所做的，只不過是把心裏所想的東西，謄到紙面上而已，當然可以做到駕輕就熟、遊刃有餘了。

胸有成竹是對一個優秀畫家的要求，同樣可以看作是一個項目經理勝任的標誌。簡單的來說，胸有成竹就是一開始就知道怎麼做，只有這樣才能做得好，如果不知道怎麼做那不就成了碰運氣嗎？這個道理很簡單，可是很多人卻沒有意識到，或者不敢於承認，實在是一種渾水摸魚的心態。

項目不是練兵場

有人會說：“沒有人能一開始就胸有成竹，失敗是成功之母嘛，哪個項目經理不是逐步成長起來的呢？我不多練怎麼能知道怎麼做呢？”把它翻譯一下，就是這樣一個思想：一個項目經理不搞砸幾個項目，是無法成長爲一名合格的項目經理的。

在現實中這個思想確實被一而再、再而三的實踐着。大部分項目經理都是從項目的泥潭中摸爬滾打鍛煉出來的——準確的說，是把項目搞成了泥潭，然後再慢慢爬上岸的。就這好像資本原始積累一樣，每個暴富的資本家背後，都有說不清的原罪，每個項目經理成長的背後，都籠罩着若干個項目失敗的暗影。雖然每種現象的存在有其合理的一面，但顯然不是一種良性循環。

管項目就好比帶兵打仗，如果你不懂兵法，那你還是安心做士兵好了，不要去做將軍。你不能說我到戰場上再學習怎樣排兵佈陣，到時靈光一閃、計上心來，這樣可能會付出生命的代價。同樣你也不能指望帶了項目纔開始學項目管理，纔開始鍛鍊思維，纔開始培養自己的心智，這時已經太晚了，雖然這對項目經理而言，並沒有任何損失，可是對於老闆來說，卻要付出數十萬甚至數百萬人民幣的代價。嗚呼，可憐的老闆們！

所以從對老闆負責的角度，如果你做不到胸有成竹，最好還是知難而退，不要拿公司的項目當學習課程和小白鼠。讓能勝任的人上，這纔是真正負責任的做法。

怎樣纔算胸有成竹

胸有成竹要求項目經理在項目的初期階段就要做到心中有數，對整個項目的工作有了通盤的考慮。那麼具體來說，項目經理都需要考慮什麼內容呢？

一個項目的核心無非是做什麼、怎麼做和資源這三個方面，如果你在這幾個方面都覺得自己清楚明白了，在你的掌握之中了，那你也就大致上做到了胸有成竹。如果你還是不確定的話，好吧，那我們再圍繞這三個中心，再試着問自己六個問題，把這些問題好好的想一想，你都能回答出來嗎？

如果你對這6個問題，都覺得有信心的話，那你這個項目經理就當仁不讓了。相反，如果你覺得心虛，這說明你發現了一些潛在的問題，給自己三天的時間去理解它、解決它，再回來看這些問題，如果還沒有覺得心安的話，則說明你還沒有準備好，基本上也就可以讓賢了。

需要說明的是，胸有成竹並不是要事事瞭解得一清二楚。項目這三個方面，就像竹子的主幹，我們自問的這六個問題，則是竹子的枝丫，把主幹和枝丫搞清楚了，也就夠了，沒有必要細化到每個人每一天要做什麼事情，這就好像沒有哪個畫家在動筆之前就把每片葉子的顏色、位置、大小都想好一樣。胸有成竹意味着項目經理在很短的時間內構築出項目的圖景，儘管這個圖景並不精確，但沒有關係，因爲胸有成竹的項目經理會在項目執行過程中隨着形勢的變化更新這個圖景。

2.怎樣做到胸有成竹

爲什麼有些項目經理能夠做到胸有成竹呢？俗話說：冰凍三盡，非一日之寒。其實胸有成竹只是一種表面現象，就好像一座冰山露出水面的部分，水面以下還有龐大的支撐。對項目經理來說，水下的部分就是其思維、知識技能和經驗，如下圖所示：

 

●經驗

經驗是胸有成竹最直接的支撐因素。見過竹子自然知道竹子長什麼樣，做過同類項目，就可以將以前的做法照搬過來，省去了摸索的過程，這就是經驗的可貴之處。爲什麼很多公司只招有經驗的員工？這是因爲有了經驗就知道怎麼做，從而爲公司節約了培訓的成本，可以更快的創造效益。

●知識技能

知識技能體現在其廣度和深度上。有廣度，方能舉一反三、觸類旁通，能迅速理解客戶要求，發現項目中未考慮到的方面。有深度，才能察覺到潛在的問題，發現項目的難點。這些都是胸有成竹的重要支撐。

●思維

沒有見過竹子的人，還有一個辦法可以畫出竹子，就是聽別人對竹子的描述，在頭腦中形成竹子的模樣，這靠的是一個人的思維能力。同樣，即使沒有同類項目經驗，但是領導和客戶也都會告訴我們要做什麼，就看我們能理解到什麼程度。如果憑藉自身的分析、綜合、分類、比較、歸納、演繹、抽象、概括等思維能力，通過學習、溝通、總結等方法，對自己所迷惑的問題各個擊破，也可以成爲一名胸有成竹的項目經理。

 

因此，胸有成竹決不是一朝一夕學來的，也不是靠一個靈感頓悟出來的，而是需要在經驗、知識技能、思維這三個方面的不斷的學習、鍛鍊和積累。具體來說，要做到以下幾點：

要多學習

學習項目管理知識，業務知識和軟件開發設計技術。在還沒有當項目經理的時候就往死裏學，把自己變成專家，不要事到臨頭才發出“書到用時方恨少”的感慨。

要多觀察，思考

看看你的項目經理是怎樣管理的，想想他哪些地方做得好，項目又存在哪些問題，如果是你，你打算怎樣解決？所謂“功夫不負有心人”，保持這個習慣，你將來管項目也必定能夠做到得心應手。

要用心做好每一件事

項目管理其實並不神祕，它就是一種做事的方法而已，而幾乎我們做的每一件事都可以看成微型項目，能做好這些微小的“項目”，纔可能在將來的“大項目”中一展身手。相反，如果這些小事總是做不好，可以肯定的說，要想管好一個真正的項目，比登天還難。

從程序員到項目經理（二十七）：怎樣給領導彙報工作

如果有一天領導叫你彙報一下項目狀況，你會怎樣來回答呢？在項目彙報方面，我總結有三種類型的項目經理，看看你是屬於哪一種：

第一種，報喜不報憂。這種項目經理就像和珅一樣圓滑，傳達給領導的永遠是好消息：進展總是順利的，團隊一定是和諧的，客戶必定是滿意的，天下永遠是太平的，彷彿天氣永遠是晴空萬里，永遠不會颳風下雨似的。領導聽了往往也是眉開眼笑，點頭讚許。

第二種恰好相反，總是顯得憂心忡忡。也許是由於項目經理有很強的危機感，每次彙報必然是聽上去大問題套着小問題，項目危機重重，好像天快塌下來了似的。這種項目經理就象紀曉嵐一樣實在，一開口就是民不聊生，百姓受苦，皇帝聽了難免會愁眉不展，憂心不已。

還有一種就是一五一十陳述項目的現狀，比如這個星期完成了什麼模塊，客戶又要求增加什麼功能，系統設計方面碰到了什麼問題，某某員工結婚要請兩週假等等。整個過程基本上不帶一句點評，領導聽得雲裏霧裏，估計還得尋思半小時才能大概總結出個一二三。

看起來，報喜不報憂是一種理想的彙報模式。從讓領導開心的角度和較短的時間週期內來說的確如此。但這畢竟不是客觀的情況，帶有矇蔽的性質，時間長了，問題暴露之後，難免會讓領導覺得你工作不紮實，甚至誇誇其談，好大喜功。

可以說，這三種項目經理都沒有理解領導究竟在關心什麼，到底想要得到什麼樣的信息。難道領導心真的如海底針一樣難以琢磨嗎？

領導之所以想要聽彙報，無非是想看看項目幹得怎麼樣。那怎樣纔算是幹得好呢？其實只有兩個字：受控。所以項目當前完成了多少功能，碰到了多少問題，領導並不會真的關心。只要情況在控制之中，有一些意外、偏差，有什麼關係呢？ 孫猴子不是很能翻筋斗嗎？翻吧，反正也逃不出如來佛的手心，這就是一種受控。

可見，受控可以看做是項目健康的標誌。項目平時有一些小小的異常沒有關係，只要項目經理能牢牢把控全局，它就是一個健康的項目。這就好比我們平時受點皮外傷、得個普通的感冒，也沒有什麼關係，因爲“病情”的發展是可以預見的，是受控的，因此我們仍然可以自豪的說，我們是健康的。但對於一個癌症患者來說，我也許初期看不出什麼異常，但由於癌細胞不受控制的擴散，那就不能再被稱之爲健康了。

從這個角度來說，領導要求彙報，其實是在尋求信心。要給領導信心，最重要的就是展示受控。受此啓發，下次你再彙報工作時，就可以這樣來彙報了：

首先，簡要陳述項目總體情況。例如總體的進度，成本使用情況，員工士氣等等。對於好的地方一定要展示出來，要知道和珅的存在也是有其道理的。這實際是在暗示領導，你是個明白人，在你的治下，工作井井有條。

然後，彙報項目中的大事，以及你的對策。比如重要員工的離職，項目的里程碑，客戶領導的檢查等等，同時一定要記得說一下你準備怎樣應對。這樣做的內在含義是告訴領導，項目經理不但有大局觀，而且對重要細節也跟得很緊，而且很有想法，雖然有一些問題，但不足爲懼。

最後可以彙報下一步的工作計劃，工作重點，需要支援等，從而讓領導明白，你的思路很清晰。

總之，圍繞一個核心目的：項目在控制之中，請領導放心。這樣一通匯報下來，相信無論哪個領導也會點頭讚許：嗯，這個項目經理不錯，項目也幹得不錯！

當然，讓領導放心，也要建立實事求是的基礎上。如果項目本身一團糟，你把領導忽悠得再開心，也是沒有意義的。

從程序員到項目經理（28）：該死的結果導向（只看結果，不問過程到底行不行？）

在當今流行的管理體系中，結果導向由於迎合了公司高層的味口而大行其道。項目成功，你就是英雄；出了問題你就是狗熊，而不管是什麼原因。正因爲如此，在傳統的目標管理中，公司與員工之間充滿了博弈，導致雙方出現了難以調和的矛盾。這一節我要爲項目經理鳴不平，同時也替公司着想，將員工從不近人情的“成王敗寇”的模式中解脫出來，實現公司與員工的雙贏。

1.兩種評價項目的導向之爭

公司和項目經理博弈，主要體現在項目目標的制定、以及對項目結果的評價方面。毫無疑問，公司是結果導向的，結果好纔是真的好，其它全部都是假的。可是，項目經理有話要說！然而公司又是如此強勢，以至於項目經理根本無法發出聲音。假如項目經理和公司領導之間是平等的，設想他們之間展開了一場辯論，會是怎麼樣的呢？

“辯論賽”開始了：

領導：你的項目延期了，要扣績效工資。

項目經理：客戶上個月換領導了，建設思路有比較大的變化，我要申請項目變更。

領導：出了問題就變更，那還要考覈做什麼？記住：沒有任何藉口！

項目經理：這不是藉口，是實情。

領導：我只看結果，其它一切都是空談。

項目經理：過程也要看，項目中總有許多不受項目經理控制的因素。

領導：車到山前必有路。只有不努力的項目經理，沒有解決不了的問題。

項目經理：天上掉下一塊隕石，把路面砸出一個坑，你的車還能開過去嗎？等你把坑填平，或者繞道過去，還能準時到達目的地嗎？是的，一切問題都可以解決，但並不是說一切目標都可以達到。

領導：我給你工資，你就要搞定一切問題、達到目標。不能實現目標，我還要你幹什麼？

項目經理：我賣藝不賣身，是人不是機器,只能達到可以實現的目標。

領導：你不負責任！

項目經理：你蠻不講理！

雖然帶有戲謔的意味，但相信說出了很多項目經理的心聲。對於如何公正客觀的評價項目，公司和項目經理其實分別代表了兩種不同的傾向，即結果導向和過程導向。

結果導向有不公平的嫌疑

傳統的評價標準是結果導向的，即項目完成後要達到既定的目標：範圍、時間、成本、質量等因素均要達到規定的要求。結果導向是站在公司領導層的角度來看待問題，公司領導當然希望項目經理能將一切承擔起來，每次都給出完美的結果，至於怎麼實現，他們是不會想知道的。然而，對於項目經理而言，項目中總有許多的因素是自己無法控制的，只看結果顯然並不公平。

比如，有些項目實在是預算太少、工期太緊、要求過高，本身就是Mission Impossible。但項目已經中標，必須得做。項目經理即使拼盡全力，把該做的、能做的工作都做了，且執行順利，效率也高，沒有返工，最後仍然沒有達到目標。甚至有些項目受政策支配，驗收標準頻繁修訂，驗收時間遙遙無期。

這能怪誰？把責任都推給項目經理是沒有意義的，因爲你就是換一個能力再強的項目經理也無事無補。只能說這個項目本身不是一個好項目，應該追究的是隻顧拿單、不計後果的銷售經理，而不是找項目經理的麻煩。

項目經理負有管理責任，但管理不是萬能的

有人認爲，管理是萬能的，管理者對組織的成敗負責完全的責任；也有人認爲，管理者對管理成果的影響是十分有限的。因爲存在着大量管理者無法控制的因素，組織的成敗在很大程度上歸因於這些無法控制的因素，管理者真正能夠影響的是象徵性的成果。

現實中管理顯然不會像“管理象徵論”說的那樣無力，但也絕不是萬能的。事物均有其運行的規律，超出規律支配的範圍，任你管理能力再強，也是無濟於事。喬布斯能造得出IPad，但造不出飛碟；要讓楊元慶明年把聯想集團的銷售額翻一番，恐怕他也會無能爲力。

因此，如果完全不顧項目實際情況，將項目的成敗完全歸結於項目經理的管理能力，是不合適的。

只看結果是一廂情願

每個領導都喜歡說“我只看結果，不問過程”，可是要達到什麼樣的結果，往往也只是領導自己說了算，項目經理只有聽的份。目標不能是領導拍腦袋拍出來的，而應該與項目經理開誠佈公、平等協商，否則領導拍腦袋，員工最後只能拍屁股了。不信的話，你可以在任命項目經理時把你的真實想法如實交底，這樣對項目經理說：

“小趙，這個項目交給了，總共8個人，工期是一年。你知道我是隻看結果，不問過程的，不管發生什麼事，如果今年年底不能驗收，你要承擔全部責任。所以今年你能不能拿到年終獎，就看這個項目了。”估計還沒等你說完，小趙就會回話說：“老闆，我想辭職…”很顯然，你不會得到項目經理的認可，一廂情願是沒有用的。

當然，也沒有哪個領導會傻傻的這樣說話，他們一般在項目啓動時很顯得溫柔、很寬容，告訴你項目很簡單，真等到項目不盡人意的時候，再跟你秋後算賬，這時也正是他一廂情願的願望破產的時候。

不問過程是放棄管理

哪個領導都想“只看結果、不問過程”，這樣多輕鬆啊，整個項目領導只用出現兩次，第一次是啓動的時候下達目標，第二次是完成的時候驗收結果，這期間項目組就像一架運作精密的機器，有條不紊的按照指令完成任務。

只可惜這種情況在童話裏也不會出現。如果這樣有用的話，那公司老闆也不用幹活了，只要在年初對高層經理說一聲今年要完成產值多少個億，就可以去國外旅遊了。

事實上，“只看結果、不管過程”是領導的失職。只要是管理者，都要履行計劃、組織、領導、控制四大職能，你把項目交出去了，最多隻能算完成了計劃和組織的工作，而領導和控制這兩項與過程息息相關的職能還沒有去做。如果不履行這兩項職能，在一定程度上就等於放棄了管理，甚至可以說是一種懶漢行爲。

2.“不白花一分錢”纔是成功的項目

“不白花一分錢”這幾個字看起來簡單，卻包含着非常豐富的內涵。

統一兩種導向

在一個結果導向型的公司裏，領導喜歡扔下一句話：“我要的是結果”，聽上去很酷，還可以讓項目經理啞口無言，但項目中的問題還是在哪裏，於事無補。更重要的是，這種做法相當於把員工一棍子打死了，連同他的努力和價值也一併否定了，傷了員工的心，顯得過於冷酷、不近人情，顯然並不可取。但只管做事、不問結果也是不合適的，這會引誘員工放鬆自我管理，尋找藉口，推卸責任，從而傷了老闆的心。

那有沒有一種評價標準，能夠兼顧結果和過程兩個方面、讓領導和項目經理都滿意呢？有！那就是“不白花一分錢”，也就是說，要看一個項目經理幹得怎麼樣，關鍵就看他在項目中白花了多少錢。按照這個標準來管理項目，項目經理不但需要重視過程，同樣需要重視結果，而且一定要竭盡全力、毫無保留，才能真正做到“不白花一分錢”。

更加客觀公正

這個標準看上去有點“驚世駭俗”，好像與傳統經典的目標管理背道而馳，其實不然。目標管理首要一點是目標是可以實現的，這意味着必須要考慮項目實際情況，特別是項目中的不可控因素，應該將它從對項目經理的考覈中剔除——任何考覈只能考覈項目經理能夠控制的因素。其次目標管理並不是指領導下達了目標就等着收穫結果，中間同樣需要對目標完成情況進行監控，並根據實際情況對目標進行調整，這與“不白花一分錢”重視過程的思想是一致的。

也就是說，“不白花一分錢”融合了目標和過程兩種導向， 既考慮到了績效，也勇於面對問題，無疑更加的客觀公正。正因爲如此，它對項目執行過程具有很強指導作用——鼓勵項目經理要做到人盡其才，物盡人用，不能做鍍金的工作，更不能出現返工，要把每一分錢都用在刀刃上等，這樣才能保證項目結果是最好的——沒有多花一分錢。

沒白花一分錢就是最佳結果

沒白花一分錢意味着項目組已經發揮了最大的能力，並且項目沒有走彎路，所以這已經是最好的結果了。如果這樣達不到領導的要求的話，只能說明領導的要求實在太高了，而不是項目的執行太差了。

我們設想有一個項目，老闆要求1年內完成，預算100萬，如果項目經理用了1年半，花了150萬，按照傳統的意義，這個是一個執行失敗的項目。但按照“不白花一分錢”的思想，這也許是一個失敗的項目，但卻不一定執行失敗。如果每一天、每一分錢都是必須要花的，執行就是成功的。也就是說在當前資源配置下，當前結果已經是最好的了，換成其他人、採用其它做法，只會成本會更高、時間更長。既然如此，還有什麼好苛求的呢？

因此，項目失敗並不意味着執行失敗，項目經理只能保證執行是最好的，但不能保證老闆是賺錢的。

“不白花一分錢”不只是錢的問題

“不白花一分錢”這個提法，容易讓人覺得它只包括了成本這一個方面的因素，而項目目標包括成本、進度、範圍等方面，因此不具有說服力。

這實際上是一種誤解，這個標準看似只有一個“錢”字，實則暗含了質量、進度、範圍、人力資源等因素。無論是進度滯後，還是範圍蔓延，或者質量低下，這些無不與一個“錢”字息息相關，它們最後都會反應在“錢”上。因此，要評價項目經理做得如何，完全可以通過衡量他白花了多少錢來進行評價。

表 項目問題最後都會體現在錢上

項目因素	白花錢的表現	說明
進度	太慢	在資源一定的情況下，所用時間越長，成本也就越高。如果慢是由於管理不當，則說明白花了錢。相反如果是由於公司強行將人力資源撤出或其它不受項目經理控制的原因，只要是沒白花錢，就沒有問題。
質量	超出要求	質量做得太好，大大超過預期，客戶固然高興，卻同樣是花了本來不必花的錢。
	太差	質量太差，客戶無法接受，項目就會返工，質量事故還會引起其它相關損失，這些都會導致白花錢。
	不必要的迭代	迭代無疑是一個優秀的思想，但如果過於依賴迭代，從一開始就想要迭代多少次，往往最終迭代的次數比預計的還要多。不必要的迭代意味着這些錢是白花的，“一次就把事情做對”永遠是最省錢的方法。
範圍	鍍金	做了多餘的工作，開發了不必要的功能，當然會白花錢。
人力資源	士氣低下	員工敷衍工作，士氣低下，工作效率低下，導致做一件工作需要更多的錢。
	人員閒置	不及時給員工安排工作，或負荷太輕，都是人員閒置的表現，閒置是需要成本的。
	分工不合理	人員沒有做其合適的工作，同樣會導致工作效率低下，成本上升。
	等待	項目中發生等待狀態，例如要等某功能開發完成，或者要等某資源到位，纔開展下一步工作。這種狀態多半是由於工作安排不合理引起的。等待是需要成本的，這些成本就是多花的錢。

當然，要精確計算白花了多少錢，並不是一件容易的事情，同樣可能存在爭議，所以並不建議將其用於績效考覈——再次重申我是戴明的追隨者，從頭到尾就不支持對軟件項目進行績效考覈。管理的重點應該是如何提升績效，而不是對績效進行考覈，如果每個人都績效很高，也就沒有考覈的必要了。

“不白花一分錢”對領導層的要求

要貫徹“不白花一分錢”的思想，首先要從公司的高層做起，轉變心態，說實在話，做實在事，實現與員工雙贏。

高層應該具備寬容、共贏的心態

在“只看結果，不管過程”的公司裏，管理層和員工之間一直在進行博弈。公司要員工對結果負責，給員工的目標要儘量的高，而員工不想對無法控制的東西負責，希望目標儘量的低。這種冷冰冰的結果導向，將公司和員工分隔在兩個世界中，公司和員工的心不能往一處想，勁也不能往一處使，從而產生了巨大的內耗，對雙方都造成巨大的傷害。

產生這種博弈的主要原因，在於公司領導層急功近利的思想。許多公司領導總覺得給員工發了工資，就應該把他們榨乾用盡，以實現利潤最大化。其實大可不必這樣想，員工是來幫你的，他們從來不欠你什麼東西。公司領導必須明白，員工承擔不了他無法承擔的責任，如果強壓，他就只能拍拍屁股走人了。多一分理解，就多一分和諧。公司領導應抱着平和、寬容的心態，以求得和員工共贏。

在行動上要了解項目、支持項目，不要脫離基層

求全責備是沒有意義的，不會使事情變得更好，只會讓問題變得更遭。純粹只看結果也無助於整個項目管理水平提升，問題始終在那裏。公司領導同樣需要“地頭力”，只有紮根於項目現場，以實際行動去支持項目，幫助員工去分析問題、解決問題，纔是最實在、最有用的做法，公司的管理水平才能得到真正的提升。

從程序員到項目經理（29）：怎樣寫文檔

在軟件項目中，文檔既是一項的重要成果，也是項目管 理的有力工具。通過文檔，可以穩定、明確的傳達信息，實現項目內的有效溝通。所以寫文檔對項目經理來說，是一項必備的技能。

然而很多項目經理害怕寫文檔，似乎這是一個很麻煩、 很困難的工作。其實會不會寫文檔，只是一種外在的表現，通過一個人寫文檔的情況，可以看出他對工作的理解程度，發現潛在的問題和風險。一個合格的項目經理，不但不會怕寫文檔， 而且會覺得這是一件簡單、很自然的情，就像一個人吃飯、喝水一樣，何難之有？

1.編寫文檔的常見問題

每個項目都要寫不少文檔，比如項目實施計劃、系統需 求說明書、系統概要設計設計、系統詳細設計、測試計劃……在不少軟件項目中，大部分文檔寫出來只是爲了應付檢查或驗收，如果要對這些文檔較真的話，就會發現它們存在着各種各樣的問題。

該 有的文檔沒有

什麼叫該有的文檔？我想有兩點含義：一是合同、招標 文件規定必須提交的文檔；二是項目本身確實需要的文檔。如果僅僅是前者沒有，我一般不會怪項目經理，因爲事後可以補上。但如果是第二種情況，那就不只是文檔本身的問題了。試想 ，如果項目執行了一半，還沒有項目計劃，顯然就無法就事論事只談論計劃了，這反映了項目經理對整個項目的管理具有隨意性，盲目性；如果沒有設計文檔就完成了大部分編碼工作，那 麼代碼的質量就得打上一個大大的問號了。

項目需要的文檔沒有，要麼是項目經理的疏忽，要麼是 寫不出來，這本身也是很危險的信號。如果項目經理連必需的文檔都可以疏忽，說明他的工作完全沒有系統性，那他對項目的管理工作怎麼值得信任呢？如果是寫不出來，這說明項目經理 沒有想好怎麼做，同樣也是一件很危險的事情。

丟 三落四，內容不完整

打開文檔一看，總是有一些你想看的內容找不到，或者 對關鍵的內容輕描淡寫，這多少會讓人覺得有點生氣。項目計劃沒有工作分解，設計文檔沒有系統邏輯結構，項目週報沒有當前進度情況，試運行報告沒有系統運行的統計數據 ……出現這樣的狀態，說 明項目經理缺乏經驗，對項目沒有總體的認識，更加把握不了工作的重點。

照 搬模板，徒具形式，內容空洞

這種文檔還真讓人有點無可奈何。乍一看，文檔格式規 範、內容完整，似乎沒什麼問題，但心裏總覺得少了一些東西，看完了什麼也沒記住，彷彿沒看過一樣。簡單的說，就是沒有實質性內容，缺乏對問題的具體分析，同樣的內容，改一下名 字，可以給其它項目用。

這樣說項目經理可能會不服氣：我文檔有幾百頁，怎麼 會沒內容呢？好吧，我們來清理一下，把模板自帶的內容去掉、把合同和招標文件中Copy的內容去掉、把網上抄的內容去掉、把不相關的內容去掉、再把不重要內容去掉，再來看看究竟還剩下幾頁？這剩下的內容纔是真 正有價值的東西。如果這一部分內容很少，你文檔越長，就會越像懶婆娘的裹腳布，讓人生厭。

看這樣的文檔，讓人覺得就像吃了蒼蠅一樣難受。有人 將這種文檔稱之爲“模板殭屍”，真是既準確、又解恨。這種文檔徒具形式，沒有靈魂、沒有精神，就像一具只有骨架、沒有血肉的殭屍。

寫出或者接受這種文檔的項目經理也很可怕。 他有經驗，但是沒想法；他知道流程，但不知道變化；他能把握形式，但把握不了內在；他明白要做什麼，卻永遠也理不清楚工作的內容；他寫的內 容很多，腦中卻幾乎一片空白。他們寫出來的文檔像殭屍，做項目也像被殭屍附身一樣，只能沿着固定的路徑一蹦一跳的前進，哪怕前面有深淵，他也會直接跳下去，因 爲他壓根就看不到！

2.怎樣寫好文檔

我見過不少工作十年以上、管過項目五年以上的同事， 對於寫項目文檔仍然是愁眉苦臉、痛苦不堪。難道寫文檔真的有這麼難嗎？怎樣才能寫出合格的項目文檔呢？

最核心的一點，寫你所想的

俗話說：“言爲心聲”，寫作也是一種 “言”，同樣體現了作者的內心想法。寫項目文檔，最重要的就是要寫自己的真實想法，展示自己的思路。如果說寫文檔有什麼訣竅的話，這就是最重要的訣竅。從哲學上來說 ，這是知行合一的重要一環；從寫文檔本身來說，只有這樣才寫得好、寫得快。所以如果有誰說自己不會寫文檔，我們首先應該想到的不是什麼技巧問題，而是他真的想好了嗎？

體現了知行合一

“知行合一”也就是“想”和 “做”應當保持一致。知行合一最簡單的方法，就是想了就去做，由想直接到做。在軟件行業個人英雄主義年代，程序員有好的想法，然後實現它，就有可能成就一段傳奇，例 如UCDOS、WPS、RichWin、江民殺毒等都是那個時代的產物。由想直接到做，這對於一個人完成的 簡單工作是可以的，但並不適合於由多人協作完成的複雜任務，因爲團隊作戰還有一個關鍵環節——溝通。

溝通有口頭和書面兩種方式，也就是說和寫。想、說、 寫、做四者統一，才完整體現了項目中的知行合一。說你所想的，寫你所想的，否則就是言不由衷、表裏不一；然後做你所說的，做你所寫的，這叫說到做到、一諾千金。

 

圖 想說寫做的統一

 

由此可見，寫你所想的，是知行合一的重要體現。

寫所想的才能寫得好、 寫得快

爲什麼有些人寫文檔寫得很慢 、覺得很痛苦呢？最根本的原因就是因爲他沒有想法，或者說沒想好，肚子裏沒貨自然拿不出來。比 如說，如果你不熟悉Java技術，讓你 來寫一個Java系統的設計文檔，你自 然不知從哪裏下手，縱使你有莫言一樣的文采和想象力，也沒有辦法完成。

寫你所想的，其實只是把想法 謄到紙上而已，就像把杯子裏的水倒出來一樣。有思路的話，當然能寫得快、寫得好。如果沒有想法 ，千萬不要不懂裝懂，到網上到處複製一些看上去相關的內容來填補，因爲這會誤導別人，雖然掩蓋了自己的無知，但也掩蓋項目隱藏的問題和風險。所以對於沒有想清楚的地方，最好的 處理方法就是直接寫上“沒想好”三個大字，等想好了再補上。記住：說假話的人最辛苦，因爲他總是要琢磨該怎樣編故事，怎樣自圓其說。講真話的人最輕鬆，寫文檔就是要 寫自己的真心話。

不要拘泥於形式

有些人說：“我有想法，就是寫不出來。” 這種情況多半是由於寫作者拘泥於文檔的形式，不知該如何下筆。這樣的話，有一個簡單的方法：先把你的想法說出來，用手機把聲音給錄下來，然後對照錄音來整理文檔。也就是說，我 們要像說話一樣寫文檔，說話是很自然的事情，寫文檔也是很自然的事情。如果你沒辦法說清楚，那估計神仙也法辦法了——除非有誰懂得讀心術。

文檔最重要的是內容和思想，讓讀者能讀懂你的思路， 而不是構思有多精巧，語言有多優美。如果總是在琢磨先寫什麼，再寫什麼，用什麼詞，怎麼能快得了呢？

不拘泥於形式的另一含義是不要有過多形式化的內容。 有時一篇30頁的文檔，項目背景、建 設目標、參考資料之類就佔掉15頁， 並且在每一篇中都千篇一律。這些東西不是完全沒用，但過多就會影響對文檔重點的把握，儘可砍掉或簡化。

另外不要湊篇幅。項目文檔是用來指導項目實施的，因 此把問題寫清楚就可以了，多寫無益。有些人寫文檔時，喜歡問要寫多少頁，其實這根本不應該成爲一個問題，如果把想說的都說清楚了，你管它有多少頁呢 ？

文 檔結構要具邏輯性

在第三章中，曾經提到PMBok項目管理理論遵循結構化的思想，即自頂向下、逐層分解。 這一規律同樣可以用來指導文檔的編寫，項目文檔在結構上同樣應該是“結構化”的，自頂向下、逐層分解，形成金字塔形的結構。

還記得在學校里老師教我們怎樣寫作文了嗎？要按 “總分”或“總分總”的結構來寫，這其實也是結構化方法的體現。結構化方法之所以放之四海而皆準，是因爲它符合人對事物的認識規律。

設想我們要研讀一本書，一般我們首先會看書名、作者 ，再看目錄、前言或簡介，對全書全形成一個總體的印象，這是“總”的過程。然後我們會逐章逐節的閱讀，一步一步消化全書的內容，這是一個“分”的過程。部 分讀者在讀完以後，可能還會對全書的內容進行再次總結回顧，以進一步加深理解，這又是一個“總”的過程。通過這樣一個“總分總”的過程，我們形成了對事物 的深刻理解。

所以一本書按照金字塔結構來組織文檔，其實就是爲了 迎合讀者，降低他們理解的難度，讓他們只需要更少的時間就可以對整個文檔的精要有一個完整準確的理解。作者寫得輕鬆、讀者讀得開心，真是皆大歡喜。

結構化方法不但適用於文檔的整體結構，同樣適用於局 部結構，例如文檔的某一節。只要事物具有一定的複雜度，我們都可以用這種方式將其講得更加透徹。

採用結構化方法來編寫文檔還有一個好處，就是可以檢 驗思維的嚴謹性。結構化方法的一個重要工作就是對事物進行分解，而分解的過程其實是一個再次深入思考的過程，例如分解的標準是什麼，上層結構是否完整的包含了下層結構等，從而 發現被遺漏的問題，並進行完善。

注 意排版

文檔排版是許多人容易忽視的問題。一份內容上乘的文 檔，如果用工整悅目的排版來展現，那就是錦上添花了，反之就有損文檔作者的形象。這就好比一個人心靈美固然重要，但如果穿着邋遢，面目可憎，也不大可能會受到別人的歡迎。

排版並非難事，只需要投入很小工作量，就可以爲文檔 獲得一定的加分，這就是排版的價值。事實上，排版還是對讀者尊重的表現。作者多花一點點精力，就可以讓讀者擁有更好的閱讀心情，更快的閱讀速度，實在是一種設身處地爲他人着想 的美德。