IBM：一個偉大的公司和它的理念
也許沒人知道國際商業機器公司，但一定知道IBM。也許沒人知道IBM生產打孔卡製表機起家，但一定知道Thinkpad。與他同一時期的大公司紛紛落寞，唯有IBM基業長青進入第一百個年頭。IBM一次次壯士斷腕成功轉型，塑造一個世紀的神話祕訣何在？讓我們來聆聽IBM董事長兼首席執行官彭明盛於在IBM百年系列活動上的開幕演講。
謝謝Daniels主席。今天很高興能夠回到約翰霍普金斯大學，我也很榮幸能夠在此發言。
1962年，小湯姆沃森，也就是IBM公司的董事長和其創始人的兒子在另一所偉大大學的講堂裏，向未來的領導人們發表了演講。 那時IBM公司剛剛過完它的50歲生日。湯姆被邀請發表演講，主題是過去的半世紀讓他的公司學到了什麼，以及其他領導人可以從中汲取哪些經驗。他用一個驚人的統計數據作爲開頭。在1900年美國排名前25家的工業公司中，只有兩家依然出現在1961年的名單上——其中之一的出現是因爲它兼併了原來名單中的其他六家公司，另有兩家公司倒閉，剩下的15家公司則被遠遠拋出了這份名單。
正如他所說的：“這樣的數字時刻提醒我們，公司不是永久存在的，而成功——這也許是一種最好聽的說法——僅僅是一項成就，而且它隨時可能失去。” 現在，50年後，我們在這裏，IBM正在慶祝它的百年曆史。 那麼，這100多年的歷史告訴我們了些什麼呢？我們學到的其中一點是，湯姆說的沒錯，成功是短暫的。在沃森演講時全球財富500強企業的前25家企業，在2010年只有四家依然存在。IBM的歷史向我們自己揭示了企業或機構能夠持續成功的來源和影響因素。這就是今天我想和大家探討的。
一、我們的歷史和變化
熟悉我們歷史的人們，驚訝的往往不僅僅是我們公司的歷史之長，而是我們隨着時間不斷改變的事實。
最初，我們除了生產打孔卡製表機之外，還生產鐘錶、秤和奶酪切片機。在此之後，發展速度加快了：打字機、真空管計算機、磁帶、第一個磁盤驅動器、內存芯片、FORTRAN語言、分形、自動取款機、大型機、迷你電腦、個人電腦、超級計算機、服務、軟件、分析。 另外我們已經從在一個國家經營業務，到現在公司業務超過170個國家。但，我們認爲IBM現在纔剛剛走上成爲真正的全球性企業的道路。
“你在過去的100年中就沒有做過同樣的事情！” 這是用另外一種方式看待我們的歷史。
另一種觀點是，我們在過去的一個世紀中一直在做完全相同的事情。而這，就是我想講的，從我們歷史中得出的第一課。
我再次引述湯姆沃森在1962年講的話：“我堅信，任何企業，爲了生存並取得成功，必須有一套健全的信念，並將其作爲它所有政策和行動的前提。”接下來，我認爲企業成功的最重要因素是忠實遵守這些信念。最後，我相信，如果一個企業想要成功應對不斷變化的世界和隨之而來的挑戰，它就必須時刻準備着，在它的整個生命中改變自己的一切，.除了這些信念之外。
讓我再重複一遍這最後一句話：“時刻準備着，改變自己的一切，.除了這些信念之外” 。湯姆沃森說的並不是什麼道德戒律。在他看來，一個公司的信念關乎自己的特性，它爲何獨特，是什麼成就了它的決定和行爲。如果你能深刻認識及堅持這個核心，就能確保企業的獨特和不同，持續十年之後還有下一個十年。
從IBM的情況看來，不斷前進的需要是我們商業模式的一部分。 IBM公司的價值主張就是爲我們的客戶創造和提供創新的解決方案，他們無法從其他地方獲得的解決方案。而且，由於真正的創新是在不斷前進的，這使我們無法止步不前。它不斷提醒我們不能以我們已經創造的東西定義自己，不論在今天看來它有多麼成功。
時間已經告訴我們，這種平衡，什麼發生變化和如何保持不變之間的平衡是多麼關鍵，以及可能出現何種差錯，我們如何爲了下一代不斷地對其重新審視。事實上，我認爲今天，對於一個信仰的根基和價值觀的需求必須大於以往任何時候，因爲變化比以往任何時候都快，舞臺比以往任何時候都要大而且複雜。在一個全球化的世界，在工作覆蓋了無數企業和個人的世界，人們需要一種東西將彼此聯繫起來，爲自己的行動和決定提供試金石。
十年前，當我投身現在的工作時，我們確定了在未來幾年將會發揮極大影響的改變，大的轉變，構造板塊般的變化，將考驗業內每家公司勇氣的改變。一種新的計算模式將取代以個人電腦爲中心的模式。全球化將對經濟和市場進行重新排序。我們的客戶將對技術產生完全不同的期望。技術不再僅僅是一種生產力工具，而是實現變革的工具。
IBM公司的小部分人認識到，我們必須抓住這些變化，讓它們爲我們服務。我們也認識到，這樣做需要進行一系列大型轉變，我想提醒大家的是，當時我們剛剛走出IBM自上世紀90年代以來財政好轉的情況。老實說，我在猶豫我們的管理團隊和員工到底有沒有對此做好準備。這就是爲什麼在將近十年前我們決定，讓IBM重展雄風，我們必須迴歸到自己的DNA上去。因此，在我成爲CEO後所做的第一件事情，就是重新審視我們的核心價值觀。
問題是，怎麼做？
今天的世界，不可能再由主席一人簡單地制定出一個公司的 “基本信念。”今天的員工都超級聰明，非常獨立，甚至有些憤世嫉俗。你不能從高位上下來，直接告訴他們：“這就是你的價值觀。”
因此，我們採取了不同的方法。在72小時中，我們全球的員工同時聯網，加入到一個我們成爲“JAM”的活動。我想今天我們會將其稱爲社會性媒體。這個活動是混亂的，充滿激情和爭議。但最終，IBM員工接受了一套新的價值觀，因爲這些價值觀正是他們自己塑造的。
我相信我們所做過的任何一項工作—不論是重新設計IBM產品和服務組合…還是全球業務整合……甚至是在全球衰退的低谷推出智慧地球計劃—要想實現高效和可持續發展，都必須首先回到我們的基礎，回到我們的原點，也就是我們的文化根基。
讓我給大家舉個例子。我們在1981年推出了IBM PC機，1992年推出了大受歡迎的Thinkpad。不論從哪個角度來說，這在當時都是我們最知名的品牌，可以稱得上是唯一一個走進千家萬戶的產品。儘管如此，當我們決定要將PC業務拆分出去時，很多人覺得不可思議，請原諒我這樣一語雙關。但我們清楚，新興的計算模式只會加速PC產業的商品化，這不是我們的發展方向。要想不斷走向未來，就要朝着價值最大的方向走，朝着利潤最高的方向走。這也是爲什麼我們IBM人有這樣一條價值觀，那就是“成就客戶，創新爲要，誠信負責”。
面對不斷髮展的技術進程，只有向前推進才能使技術型企業擺脫商品化的俗套。因此我們決定PC業務在另一家公司或許會有更好的發展，這家公司竟然就是聯想。問題在於，當時的這個決定本可能導致公司內部分裂，但居然得到所有人的贊同，而且不只是在經濟和戰略層面。因爲這與我們的價值觀相一致。
我們就是創新者。1981年的PC機是一大創新。20年後，它已經基本失去了差異化優勢。是時候向前、向着未來發展了。當然，每家大公司都有它獨特的信條。但是在把這些信條轉變爲行動時，這些公司間的差異就體現了出來，並真實的反映着各自的信條。這種轉變不只是在戰略或流程領域發生，而是在文化領域。在這一背景下，IBM有着一個世紀的歷史，我們的發展歷程就是在不斷地創造和再創造文化。實際上，這是小托馬斯?約翰?沃森對世界的永久貢獻。他提出，一個企業應該並且必須按照它自己的信條或價值觀去有意的創造文化。
100多年來，不論是技術轉型，還是全球經濟出現完全不同的情況，我們一直忠於這一成就之源。歷經幾代產品、市場和人員變化都沒有動搖。對於很多企業來說，企業文化就是企業創始人個人信條、行動、決定和性格的延伸。這也是爲什麼人們鍾愛有領導魅力的、超級明星式的領袖。人格魅力在商界毫無疑問是極具吸引力的，媒體會不斷推崇這種魅力，華爾街以此爲資本，連企業員工也汲汲渴求。小托馬斯?約翰?沃森本人就是這樣一個原型。
但是當創始人不在世之後呢？問題就變成了如何將這種文化繼續推廣下去，這就成了一個難題。能夠推廣一個世紀，這就是難上加難。
這就是讓你把企業的特性收集起來，即那些使沃爾瑪成之爲沃爾瑪、使蘋果成之爲蘋果、使約翰?霍普金斯成之爲約翰?霍普金斯的東西。就像湯姆?沃森在1962年說的那樣，“我們這麼做是爲了讓我們所在的機構—不論是企業、政府、學術機構還是其他類型—能夠“迎接變革世界所帶來的挑戰”。我用當今我們所面臨的兩個挑戰作爲例子解釋一下，有兩股力量將在不遠的未來推動全球變革：技術和經濟再平衡。
首先，技術的未來以及它對當今領導者的影響。
在過去的一個世紀，信息技術從簡單的一套工具發展到成一個行業，一種科學，滲透到現代社會方方面面。它因此成爲任何一個領導者必須掌握的技術。我說的不只是使用tweet和iPad。如今的IT不只是後臺引擎或是永無休止的消費電子產品。
* 技術是我們看世界的方式，包括那些我們肉眼不可見的空間維度。
* 技術讓我們能夠描繪和理解世界複雜系統的動態。
* 技術不斷幫助我們決定最佳行動路線並付諸實踐。
實際上，這種技術已經融入世界發展的各方面, 諸如實現業務交付的系統和處理流程，開發、製造和銷售物理產品，從人到貨物，從汽油到水，再到運動的電子，幾十億人的工作和生活莫不受到影響。如今，人均持有的晶體管超過10億個，單個成本只有一美分的十萬分之一。全球有40億個手機用戶，300億個射頻識別標籤。這些傳感器和設備讓我們第一次對全球的自然系統和人造系統實現了實時的感知和度量。地球不只是可感知可度量，它已經實現了互聯互通。現在全球有20億人聯網，但是系統和物體之間也可以相互“交談”。這就是我們所說的物聯網。想想讓數萬億個互聯互通、可感知可度量的物體—包括汽車、相機、道路、管線…甚至家畜和醫藥—它們在一起交流會是什麼樣吧。這一切正在創造巨大的數據量。通過先進的分析技術和更爲強大的超級計算機，我們可以把這些數據轉變爲洞見。
我們看到，全球很多有前瞻意識的領導者都在學習掌握這些新能力。他們把這些智能用於系統、流程和基礎設施中，使它們更高效、更有生產力和響應力。
* 警察局長Ray Kelly使用數據來打擊紐約市的犯罪。
* 斯德哥爾摩的運輸負責人Gunnar S?derholm正在爲瑞典首都部署智慧交通解決方案。
* 社會服務主管Don Edwards正在使用分析技術來爲加州Alameda縣的市民提高服務。
如果你只把技術看作是一系列設備、網站和“下一個新產品”，你就會忽視這一切。它帶給我們的遠超過這些，它代表着世界的運行方式。因此當今的領導者都希望朝着未來發展，他們有義務理解這些。不但只是機理，還包括其影響。並把這些融入到它們所在的機構中去，不只是進入流程，更要深入文化。
我要強調的下一個趨勢是全球整合的未來。
我們都清楚，全球經濟再調整正在進行之中。這不只是說世界正變得更小更平。我們還知道全球整合將不斷帶來新的經濟機會，更重要的是全球數百萬人將成爲中產階級。他們正在成爲消費者和企業家，這是歷史發展的微觀經濟現實。但這對組織領導者的影響已經超越了從新興市場尋求增長和生產力提高。這種變遷同樣改變着我們的工作方式，同時也迫使我們不得不再一次重新定位我們的世界觀，即在那樣的世界裏各種機構如何扮演自己的角色。我們相信這種變遷是不可避免的，因此我們在過去的十年中不斷進行轉型：在20世紀的“跨國公司”模式下，爲了能夠在複雜的國際貿易環境和監管壁壘中運營和履行職能，各個公司在一個又一個國家裏開辦自己的小型企業。如今，取而代之地，我們正在向一種被稱之爲“全球整合企業”的更系統，更新的模式轉變。這種模式不僅改變了我們所尋求的市場機遇，同時也改變了我們管理和運營公司的方式--從銷售和市場轉向人力資源和研發。
舉個例子來說，我們削弱了運營中心的“地心引力”。我並不是在討論充滿80年代風格的平行管理結構和逐級彙報，而是在強調專業知識的查詢和戰略管理運營的決策不再集中在本土化的公司總部，而是在全球網絡中共享。不僅如此，對於我們來說，這也意味着以與客戶的互動爲出發點，在全球範圍內整合公司和生產，並把價值帶給顧客。
我們也改變着我們對於技術，關係和責任的理解，作爲IBM人，我們必須承擔這個全球整合模式的工作。
讓我用一個例子說明在管理者培養理念方面的所有變化。在我那個年代，培養一個跨國企業的管理者是要通過“海外任職”，典型的方式就是在成熟的市場領域中進行2年的任職。 關於這點，我自己就曾經在日本工作過兩三年。就這種管理人員培養體系來說，是非常昂貴的並且只限於極少數的高管培養髮展。
然而，在當今世界中，利潤增長更多的來自於新興的市場，在那裏，IBM的全球參與度較過去而言越發的廣泛並且更加的腳踏實地，也因此過去的跨國企業模式方法不再適用。我們需要建立整整一代的全球性專業人士和全球公民，那種海外任職模式不再適用，不能達到這個層面。所以，三年前，我們開始了我們稱之爲 企業服務團體的嘗試。它並不是建立在早期的高管培訓模式下，而是以“美國和平隊”爲模式。
這次的嘗試是將來自全球不同團隊中具有領導潛力的IBM人集中在一起並將他們送到新興市場中的各個城市，例如加納，菲律賓，土耳其和越南。他們在那些地方和NGO及當地高層共同努力引商投資，使這些城市變得更加繁榮。當他們返回時，他們已經將所學的一切通過社會媒介傳達給了他們的同事。
這樣一種結果是被高度鼓勵支持的。我們不僅將這個經驗推廣給更多的，成千上萬的IBM人，而且這些有的放矢的干預也對那些作爲新興市場的國家和城市及IBM人本身都正在產生着潛移默化的影響。很多人說，在他們的一生中這是一次最有意義的經歷。順便說一下，它也幫助我們積累了關於這些新興市場中最真實，最實際的不可估量的寶貴經驗和知識。
世界已經走過了幾個世紀，然而迎來21世紀的世界卻和在19世紀及20世紀中的它有太多不同。對於一個未來的領導者來說，這意味着要更多的在全球化的視角上去思考，當然不僅僅是地理上的全球化。
二、企業永葆長青的祕訣
綜上所述，IBM的發展史教給我們什麼？我認爲其經驗就是如果你想維持長久的成功，你就不得不長遠建設管理。
當然，每個人都習慣於口惠而實不至，然而如果你認真嚴肅的看待它——長遠的去考慮管理的方法——它自然會產生帶來清晰可變的行爲和選擇。它決定了你如何並在哪裏投資和分配資源，它需要企業在研發部門投資並不求回報的耐性。因爲如果確實有回報，也會需要數年時間。它會幫助你塑造一種對人才培養髮展的觀點，那就是培養一代又一代可以勝任公司企業管理的人才是需要金錢，時間和耐心的。這不是僅僅針對於上層高管的培養，而是貫通於整個企業機構的未來管理者人才的培養。它會爲你鋪就一條道路，一個方式，讓你看到你的公司在整個這個行業和社會中所扮演的角色。
從一開始，IBM 始終是社會進步的呼籲者和支持者，我們將其付諸於實踐是通過不斷完善的僱員政策。
* 1914年，我們僱傭了第一個殘疾人僱員。
* 20世紀30年代，我們建立了對女性員工同工同酬的制度。
* 1954年，在民事權利法執行11年前，我們已經開始提供平等的機會給予所有員工。
* 2005年，我們成爲第一個不把遺傳因素做爲錄用僱員考量的企業，例如年齡，身體因素，種族等。
最後，長遠建設管理也告訴你應該何時如何採取決策性的行動，這不是一種“慢中求穩”或規避風險的心態。相反的，長遠建設不是一種懦弱。它通常都會迫使企業在看不到明顯時機時採取行動，短期上看像是一種風險賭注，實際在時機適合的時候就可以打破企業的保守和惰性。
三、一個比我們所繼承的更優秀的IBM
在所有之中始終不變的是一個企業的價值觀和信念。爲了保持這樣的心態，首席執行官必須掌握前進的節奏並以身作則。
就我而言，我每天工作時都會抱有這樣一種認知，那就是IBM一定會存在的比我更長久，我和我的同事們將會把IBM 傳承給未來一代的IBM人，傳承給這個世界一個比我們所繼承的更優秀的IBM。事實上，IBM教會你的一件事就是，領導和管理一個公司時不要把你自己看成是一個企業的船長，而是一個卓越優秀的企業的暫時的舵手。評價任何實體，這裏包含任何企業，政府，大學或其他機構的最終標準就是這個實體的影響是什麼？由於這個實體的存在給世界帶來了什麼改變和不同？
我承認我的想法有偏頗，但是我堅信因爲IBM的存在使過去的一個世紀變得美好，我也有信心下一個世紀也會因IBM而變得更加美好。同時我願意相信在2061年，2111年，IBM 依然會矗立於世界500強企業的頂端。我相信IBM的發展史本身就是這些願望成立的最大理由，不論是對於IBM的股東還是僱員。 在努力工作的進程中，它是就是一個實物教學課。所有善良的人都知道，今天需要這樣一個希望。儘管我們面臨一連串的挑戰，我相信這個世界上所有具備前瞻性眼光的個人、團體、公司和國家一定能夠建立一個更智能，更安全，更可持續發展的地球。
謝謝！
本文來自：2011年2月1日IBM百年系列活動，IBM董事長兼首席執行官彭明盛在約翰霍普金斯大學發表的開幕演講。