不久前的京蘇大戰，劉強東底氣十足，股東、員工與消費者似乎都不約而同的站在他這邊，其本質原因就在於，他在做一件順應潮流而又意義遠大的事業：革命。革掉傳統賣場的命，用互聯網取而代之。
避開電子商務不談，回到在線旅遊行業，其實也遭遇着同樣的矛盾。這個矛盾就在於人工與技術之爭，在於成本與收支之辯。
OTA人力成本居高不下
什麼是OTA？OTA, Online Travel Agent，即“在線旅遊代理”，攜程、藝龍均採用此模式。該模式的特點在於，具有龐大的代理商系統，建立密集型呼叫中心，依靠酒店與機票佣金獲取收入。
在OTA剛剛出現的時候，也算的上是一項革命性產品（模仿美國Expedia.com），用互聯網技術集合了線下零散旅遊業務，同時也建立了標準化服務，開啓了一個新的在線旅遊時代。
與互聯網相比，結合人工呼叫方式的傳統OTA模式，具備獨特的優勢，其服務方式更靈活，與用戶及時互動的交流具有個性化特點，同時也能體現出人性關懷。
但是，OTA賴以生存的呼叫中心，是由龐大的人力成本堆積而成。隨着業務量的擴張，呼叫中心無可避免地需要增員與膨脹。營業額的提升伴隨着巨大的成本投入，利潤空間並沒有想象中的美好。據攜程2012年第二季度財報顯示，2012年第二季度的淨營業收入同比增長17%，但淨利潤同比下滑55%，雖然利潤的下降不能完全歸咎於呼叫中心，但其影響仍可見一斑。
另外不得不提的是，今年6月，攜程發起在線旅遊行業價格戰，利潤空間進一步縮小。同時，低價競爭模糊了各在線網站的價格優勢，服務水平成爲OTA比拼的制勝武器。基於此，想要通過壓縮呼叫中心規模或投入來減小成本，幾乎變得不可能。
另外一組來自媒體披露的財報數據顯示，12年前，攜程呼叫中心帶來的業務量佔據了90%，目前依然高達50%。也就是說，攜程依靠的是勞動力堆積出的業務量，並沒有發揮出互聯網的高速度、高效率、低成本優勢。
輕型在線旅遊公司強調技術優勢
一直以來強調自身定位爲“互聯網技術公司”的垂直旅遊搜索引擎去哪兒網，似乎在刻意與攜程劃清界線。
目前攜程共有員工12000餘人，其中呼叫中心員工超7000人，佔比接近60%；而去哪兒網員工數量1200餘人，其中技術和產品人員佔50%以上。
去哪兒網也擁有呼叫中心，但其呼叫中心主要是用於客服，如處理投訴事件等，60人的呼叫中心加上高效的IT系統所能完成的工作，相當於傳統OTA 6000人的處理量。
在近日如火如荼的價格戰中，去哪兒網的價格戰宣言是“投資3000萬美元打造旅遊智能服務平臺”，這個智能化服務平臺，可以爲旅遊供應商免費提供基礎設施服務，以達到旅遊供應商對消費者服務能力的整體提升，形成高效且統一的服務標準。通過這個平臺，旅遊供應商可以大幅削減其在服務上的成本，專心做好產品的價格競爭力。不難看出，去哪兒網以技術爲切入點，意在從本質上改變上游代理商的經營思路，而以攜程、藝龍爲代表的傳統OTA仍停留在簡單的促銷、讓利上，其運營模式與理念有本質的區別。
傳統OTA難打技術牌
通過技術的改進和創新，可以輕鬆實現成本的削減，大幅提高經營效率。那麼，OTA不打技術牌，原因何在？
中國OTA產生較早，當時的互聯網發展程度還較爲初級，純網絡化的方式受信息技術和意識形態雙重製約。呼叫中心的模式很好地順應了當時的經濟、技術發展狀況，在機票、酒店業務巨大的市場空間背景下，很快就取得了成功。
以攜程成立爲起點，傳統OTA十三年的發展可謂波瀾不驚，人工呼叫中心的業務模式沒有本質的突破。2010年，攜程宣佈新建的南通呼叫中心投入使用，擁有一萬兩千個坐席，號稱是全球最大的旅遊業服務聯絡中心。光環背後卻隱藏着OTA難言的尷尬，呼叫中心的巨大投入成爲沉重負擔，在這個講求速度、技術和創新的互聯網大環境下，依賴人力成本的呼叫中心顯得格格不入，同時又因身驅龐大難以調轉。OTA並非不想從技術上進行革新，但因呼叫中心佔投入比重太大，而且業務對其依賴過高（佔50%以上），只能圍繞呼叫中心做文章，短時間內業務模式難以突破。在這期間，以去哪兒、淘寶旅行爲代表的競爭對手卻不斷崛起，採用新技術、不斷降低成本，憑藉輕型體制對市場快速反應，贏佔市場份額。
綜上可以看到，受早期業務模式的限制，傳統OTA在與現代輕型互聯網公司的較量中缺少技術優勢。人力成本成爲其發展、創新的瓶頸，在現代凸顯技術的服務時代，沒有技術優勢的傳統OTA必然遭遇發展困境。