遠程工作

大家認爲遠程工作是一種妥協，還是一項輕鬆的選擇？

大概在五年以前，我在Biomni的團隊（以及我們的衆多軟件工作室）認爲我們在家也能夠高效地工作。於是，我們中的大部分人離開倫敦投身鄉村生活，用家 禽飼養和山地自行車替代酒吧和餐館作爲休閒娛樂。與過去相比，我們現在更加貼近彼此、更有效地協作、引入了更有能力的夥伴，而且工作效率也變得更高。過去 幾年間，我們的業務保持了繁榮增長，並在競爭中佔據了有利地位。下面給大家分享一下，我們如何取得這一成績的故事。

人的因素

軟件開發技能完全取決於人的因素。我們需要招募到合適的人，而一旦將這類人才納入囊中，我們便需要讓他們保持進取心和責任感，使其具有創造力並保證健康的身體。擺脫了辦公室生活後，我們是否就能夠實現這些目的？遠程工作能不能讓這一目標變得更易於實現？

招募

我們必須爲應聘者提供什麼？當我們這支團隊在倫敦辦公室工作的時候，很難吸引那些偉大的開發者加入我們。他們往往去追求銀行業的高額獎金，或是投身時髦的 初創公司。要與這些“對手”競爭人才，既費時又昂貴。而現在團隊轉爲遠程辦公後，我們就能夠面向英國任何地區，招募合適的人才。我們最新引入的一位員工來 自Blackpool——這座城市對程序員來說機會有限，但卻是他想要生活的地方。他很年輕、聰明、能夠接受新想法且銳意進取。

另外，在人才方面，有一種觀點早已得到廣泛認同：最高效和最低效的程序員之間有着巨大的差別。我們如何吸引那些我們願意與之分享願景的天才程序員？或許可以嘗試開出比其他僱主更多的薪水，或是提供額外津貼，但Dan Pink告訴我們，腦力工作者並非受金錢驅動，更高的獎勵可能反而會帶來更低的績效。我們應該聚焦於自主性、控制力和目的。當人們在家工作時，很容易感覺到自主性的提高。控制力和目的，在我看來則不受影響。

如果把公司設在大城市，那麼招募人才就像是在擁擠的湖泊中裏爭奪；如果選擇偏遠地區，或許招募就彷彿是在小池塘中垂釣。但是，假如我們跳出這種模式，選擇 基於遠程辦公方式進行招聘，那麼我們就可以從海洋中挑選人才：他們可以來自任何地方，只要時區相容即可。我認爲我們不能低估這種做法的價值。儘管許多最雄 心勃勃的人，會爲了獲得最佳工作而願意搬遷；但是還有大量的人們有着充分的理由不那麼做。那些希望能爲自家子女尋找良好學校的人，往往傾向於離開大城市； 而且與大城市中典型的喧囂相比，還有許多開發者希望體會截然不同的另一種生活。對許多人來說，遠程工作極其有價值，不論是從經濟上還是從生活質量上都是如 此。

旅行

讓員工車馬勞頓地趕赴公司的辦公室，或許並不能爲他們這一天的工作帶來任何有價值的貢獻。長途跋涉總是令人感到緊張和疲倦，也許還充斥着危險、枯燥和不可 預見性。想想看，人們因爲火車延誤而無法及時趕到公司；又或是備受壓力、渾身溼冷地抵達辦公室，而後在這一天裏內心充滿對回家路途的憂慮，這樣的情景是否 很常見？

在過去，我曾經每天花費兩個半小時，用來搭乘公共交通，一個月下來產生的費用達到了大約300英鎊。這樣的生活方式令人疲倦而且成本高昂，另外在時間方面 也會帶來令人沮喪的浪費。遙遠的上班路途迫使我遠離我的孩子們，不得不把他們全天丟給兒童託管機構。在家辦公則完全能夠打消這些問題。我先把孩子們送到學 校，然後坐下來衝一大杯咖啡，開始努力工作。

健康

除了通勤問題之外，還有什麼因素會消磨我們的員工？辦公室可能爲員工帶來壓力：自負、階層和政治會讓開發者們感到恐慌。在成長中，我父親曾經飽受與工作相 關的焦慮的折磨，我也見識了這些焦慮會帶來哪些損害。一直以來，我下決心找到一條更好的出路。當我遠程工作的時候，我可以與人們更加自由地建立連接，同時 能夠避免許多在辦公室中我所看到的失調（dysfunction）。

典型的開發者人格與Aspergers（亞斯伯格症候羣）患者頗爲類似，Jeff Atwood在2006年曾寫道：

用屏幕和電子郵件地址來替換傳統辦公室中的喧囂，在程序員與混沌的日常工作之間插入了可控的接口。對於感覺難以理解社交信號的人來說，扁平化的工作層級更加舒適。置身於所見即所得（WYSIWYG）的世界中，嚴格依賴於功績贏得敬意和回報，是亞斯伯格症候羣患者的夢想。

寂寞

對遠程工作者來說，寂寞是否會成爲問題？一些人藉此成長，另一些人則心懷恐懼。對我個人來說，在辦公室會感到更加寂寞——如果周圍圍繞着的都是一些不認識 的人，辦公室將成爲一個令人感到孤單的場所。而在家工作的時候，我會更加自信、自由自在也更加獨立。有些人告訴我，在家裏工作的時候，他們會爲了自我驅動 而苦惱。但是我懷疑，如果一個人需要別人盯着才能夠獲得驅動，那麼實際上他所從事的工作並不適合他。

我有大約80%的時間在進行結對編程，這種程度的強協作工作，使我沒有寂寞的空暇。但是還有許多不願意結對，而是喜歡置身衆人之中的開發者，對他們來說又會如何？他們可以選擇本地咖啡店或是協同工作的空間。此外還有一些類似於Sqwiggle的工具，能夠讓我們看到團隊夥伴們的面孔，並快速建立視頻連接。

社交生活

另外，那些在飲水機旁邂逅新人的閒談、或是在午餐後與同事們簡短地來上一杯的時光呢？這些人與人之間的聯繫非常重要，它們有助於讓我們感到自己身爲組織機構的一員。這樣看來，遠程工作是否會產生一點點被隔離的感覺？

實際上，在遠程工作的團隊中，我依舊能夠享受到這些樂趣。我們的文本和語音聊天中都有大量的玩笑，而且會話內容比我們過去置身辦公室的時候具有更多正能 量：我們都身處家中而且生活幸福，因此也就少了許多值得抱怨的內容。不過，是否還有其他一些事情，能夠讓我們在遠程工作時保持重要社交紐帶？下面是我的一 些建議：

鼓勵大家提前幾分鐘出席虛擬每日立會，並利用這段時間做一些社交性溝通。
邀請人們出席社交會議，比如選擇週五下午，在放鬆的氛圍裏討論過去一週的情況，並展望即將到來的一週。這樣的時光非常適合分享所學到的經驗。
試着每隔數週就在現實生活中聚集到一起，並將這類聚會完全用於社交活動。每個月在組織機構的開闊空間中度過一天，對於社交聯繫來說要比飲水機旁的聊天更加有效。

在遠程工作模式下，我們需要精心組織這些活動，但這並不意味着活動本身必須嚴肅、正式。我們可以設計一些略微無序的活動，從而爲建立隨機性的社交聯繫製造更多的機會。

組織機構

只有當人們都以某種方式被“組織”起來之後，“組織機構”這一概念才得以具現。我們可以試着組織其他人，或是讓他們自行組織。我更傾向於後者方式，例如找一天在項目經理面前進行一場每日立會。遠程工作對我們自我組織的方式會產生哪些影響？

可見性

在一開始，看不到其他人都在做什麼，可能會讓人略微感到一些無所適從，但我最終認識到這其實真的無所謂。最重要的事情是我們提交的代碼。當我想要協作的時 候，它將有助於我瞭解別人是否有空。藉助於我們使用的工具，我可以看到誰正在交談中，又有誰正處於空閒狀態。我經常在團隊聊天中拋出一個問題，而這個問題 往往會吸引我們中的兩個或更多人一起研究。在辦公室的時候，我經常發現我自己沒法向其他人請求幫助，因爲他們看起來都很忙。而當我在家時卻可以求助——反 正如果他們很忙就會忽略我。

如果要使團隊得到良好組織，我們需要看到團隊成員們正在做什麼，有哪些問題正在浮現，人們正在學習什麼東西。在過去，這是項目經理在狀態更新方面的職責， 而現如今大部分團隊通過任務板和每日立會來自己搞定。在經過了長達五年、每天舉行在線舉行立會並使用諸如Skype、GotoMeeting、Webex 或Lync等軟件進行電話會議的經歷後，我可以有信心地向你保證，這種做法是有效的。我們在會前先聊一會，然後一起研究任務板，分享我們所學到的東西，以 及正在面臨哪些阻礙。這是一套每天例行的儀式，它將我們聯繫在一起，並使我們能夠從大局上理解當前的境地。

這麼幹是否能夠與真正的立會相媲美？只要我們着手推動，立會就能夠收到足夠好的效果——至於置身何處，所產生的差別並不大。儘管很遺憾在虛擬立會中，人們 永遠不能真的走到板子前挪動卡片，但是我們依舊可以使用諸如Trello、Kanbanery 和 LeanKit等工具來滿足拖拽卡片的需求。可能有人 想要知道，我是否真的站着參加虛擬立會？有些時候是。

團隊必須建立信任，而我們如何信任那些看不到的人？在辦公室裏，你如果看到某人在打字，那麼可能會認爲他正在工作。而當我們認爲他們正在偷懶時，實際上他 們或許受到驚擾而停止並進行思考。當我置身辦公室的時候，我很少花時間反思自己的工作方式，而是一直忙於使自己看上去比其他人更忙。當我處於遠程辦公環境 時，我的評定完全取決於我的工作，而不是工作過程中我看上去的樣子。在開展遠程工作數年之後，我們的持續改進文化得到了加強。我揣測遠程工作可能正是原因 之一。

會面

對於陷身會議室，我的確抱有恐懼感，而線上會議也可能會成爲更痛苦的事情。不過經歷了數年時光之後，我們已經取得了一些進步。最容易毀掉在線會議的情況， 是某個與會者遇到了聲音問題，這會使在線會議變成一種時間的浪費，令每位與會者都非常痛苦。我們完全可以通過確保各自都擁有良好的網絡接入、耳機及硬件而 輕鬆地避免此類問題。通過良好的配置，我們能夠清晰地聽到每個人的聲音，並且毫無延遲地共享屏幕。

在線上會議裏，與會者很容易關閉自己的發言，或是去做其他事情，而只對會議內容大致聽一下。與辦公室會議相仿，遠程會議也有可能變得無趣，同時許多程序員 將開始在後臺編寫代碼。這樣當他們遇到提問的時候，將會出現一些尷尬的瞬間。這是否很糟糕？它提醒我們保持專注、保持會簡短，就像在辦公室一樣。我已經擺 脫了在辦公室開一整天會的工作方式，轉而採用更及時、更簡短的在線會議；同時這也讓我們將當面會晤更多地用來進行社交聯繫而不是解決問題。

我們已經學會了一些技術，用來努力吸引每個人並確保他們獲得公平的話語權。當我發現某個人主宰了會議的時候，我一般會發起一輪快速的意見輪詢。對於線上會 議來說，這種做法尤爲重要，因爲正在發言的人看不到其他人臉上不爽的表情。如果某些人半天沒說話，那麼最好問問他們正在想什麼。讓每個人都保持參與，是進 行富有成效的會議的關鍵。線上會議是否能像面對面一樣有效？是否有一些細微之處被忽略了？或許會有，但是我認爲，用不了多久，這些問題就會由於更有效地表 達而得到彌補。

創建和維護

構建軟件是個發現和實驗的過程，我們大部分的時間都花在了學習上。要想高效地完成這一工作，我們需要思考的時間和協作的能力。當我們採用遠程工作方式的時候，增加的額外複雜度在於，必須能夠遠程訪問所有需要的服務器和源碼控制，從而構建、部署和測試我們的解決方案。

學習

我們創造出的軟件的質量，取決於我們學習的速度，而不是編寫代碼有多快。我們需要持續不斷地瞭解需求，以及我們可以如何來最好地實現這些需求。在辦公室 裏，我們往往會無意中聽到包含着關於其他人如何學習的重要信息的對話，然而當我們在遠程工作的時候我們將永遠不會察覺這樣的對話。對此，我們需要做出心態 上的調整，以便當我們正在學習且樂於與其他人分享的時候能夠留意。在每日立會中，我會試着詢問一些問題，來鼓勵這種做法——這些問題往往引領我們在立會後 進行一些知識分享。

思考的空間

遠程工作能夠爲我們帶來思考的空間——在忙碌的辦公室環境中，這樣的空間是如此地難以尋覓。許多辦公室工作者爲了試圖不受干擾和打斷地完成工作而早到或晚 走。那麼對遠程工作來說是否會有任何不同？依舊會有尋求代碼審查的人給我發消息，或是技術支持給我發來的問題。我可以將自己的狀態設爲“請勿打擾”，但是 這會阻止別人向我尋求幫助，從而影響信任和協作。因此我很少這麼幹。

遠程工作與辦公室工作類似，都有許多不同的溝通渠道，它們或多或少都具有一些侵略性。對團隊來說，對於不同渠道分別適用於哪些不同情況達成共識很有必要。 我們的團隊剛剛開始聊天的時候，出現了這樣一種模式。當人們聚精會神的編碼時很容易忽略聊天。我們邀請人們參與協作，而那些接受邀請的正是有意願參加的 人。接下來我們會切換到語音溝通，讓那些希望沉浸在思考空間的人不受打擾。

協作

如上所說，在遠程辦公模式下我們能夠有效地分享信息，並找到自己的思考空間，但我們是否能夠真正共事？當我們置身辦公室的時候，我們或許能夠擠在桌子周圍、敲打白板，或是擠入一間會議室。那麼在遠程辦公時，能否做到同樣的事情？在很多方面遠程工作都能做得更好。

我將每天的大部分時間都花在遠程結對編程上——通過屏幕共享或其他工具，例如tmux。這比肩並肩坐在一起的方式要強多了。我聽說許多人即時身處同一間辦公室也會這麼幹。人們聯結在一起，但依舊保有自己的辦公桌和配置。

當整個團隊想要聚集起來，共同研究某個問題或是討論下一步工作時又會怎樣？我們選用一套在線工具進行會談並分享屏幕，而且此時我們依舊坐在自己舒適的辦公環境裏——這會讓我們感覺良好，而且比找到一間辦公室或空閒的白板要容易得多。

結語

對於在辦公室工作，我們已經有了悠久的歷史；相比之下，遠程辦公的歷史則非常短。現在有許多工具，同時也還有許多新興工具正在隨着WebRTC 的步入現實而不斷浮現。但我們需要花一些時間來適應工作方式的改變，並學習如何使用這些工具，從而像在辦公室一樣高效。

遠程工作是否能夠改變我們的組織機構？在擺脫了我們在辦公室中建立起的那些分隔並elevate我們的物理結構後，毫無疑問，簡倉和階層對我造成的負面影響減弱了。它將使我們感受到更大程度的自主和自由，從而能夠建立起組織機構內部的更廣泛地協作和聯結。

那麼如果我們能夠高效地遠程工作，這是否能夠爲我們的組織機構帶來競爭優勢？我相信這樣的結果毫無疑問將會到來。在我們遠程工作的五年時間裏，沒有一個開 發者離開。我們建立起了一支更有責任感也更富有創新精神的團隊，同時我們也開始從全英國挑選天才，而無須支付高昂的薪水。有許多初創公司，例如 37Signals和Wordpress.com都在採用這種模式，我認爲對企業來說現在是時候開始認真地對待協作式遠程工作方式了。

關於作者

Howlett相信，持久的變革需要時間。在過去12年裏，他幫助Biomni的團隊從混亂狀態走向強大的持續改進文化。而在此期間，該公司從辦公室現場 工作轉向在家辦公；他也撰寫了超過100篇博客文章，描述期間所面對的困難，以及如何克服它們，並出版了一本名爲“A Programmer's Guide To People”的書。他特別關注打破限制協作的阻礙，並確保人們能夠高效地決定如何完成自己的工作。隨着舉行演講並運作其本地討論組 “Cheltenham Geeks”，他逐漸成爲了敏捷社區中的知名人物。