開場白
由於最近工作很忙，掙值管理這部分早就看完了，就是沒有時間整理，今天抽出時間整理好了發出來和大家一起學習。這裏要記住英文縮寫的意義及公式，注意實例中的問題使用哪個公式來解決，可以自己再多找些練習，熟能生巧。
文章由簡入繁，由淺入深，再加上自己的理解，其中難免有紕漏，若路過此處的同行發現錯誤或有更好的解題思路，請不吝賜教。
掙值管理（Earned ValueManagement,EVM）項目的掙值管理是用與進度計劃、成本預算和實際成本相聯繫的三個獨立的變量，進行項目績效測量的一種方法。它比較計劃工作量、WBS的實際完成量（掙得）與實際成本花費，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。所以，相對其他方法，它是更適合項目成本管理的測量與評價方法。掙值管理可以在項目某一特定時間點上，從達到範圍、時間、成本三項目標上評價項目所處的狀態。
掙值分析：早期只需要記住三個參數，4個指標以及公式即可。PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI。但現在沒這麼便宜了，深入考覈PV、EV、AC的理解，從一段文字描述中計算出PV、EV、AC，對於概念沒有掌握者，很難拿全分。
一、掙值法的三個基本參數：
1、計劃值(PV，Plan Value)，又叫計劃工作量的預算費用(BCWS，BudgetedCost for Work Scheduled )。是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時（或費用）。計算公式是：
PV=BCWS=計劃工作量*預算定額
例如，某項目打算安裝一臺WEB接入服務器，預計硬件、軟件、安裝等工作計劃用一週的時間，購買軟硬件以及請人安裝的成本預算，批准了3萬元。這一週的計劃工作量預算費用BCWS就是3萬元。
BCWS主要反映進度計劃用費用值表示的應當完成的工作量，而不是反映消耗的成本（工時，費用）。
PV主要反映進度計劃應當完成的工作量，而不是反映應消耗的工時或費用。
2、實際成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的實際費用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。主要反映項目執行的實際消耗指標。
例如，上例中，最後實際用了兩週時間，完成了服務器的購買和安裝。在第一週花2.5萬元購買了服務器，在第二週花0.5萬元完成了安裝工作，則第一週結束時候這個時間點的ACWP爲2.5萬元，第二週的ACWP爲0.5萬元。
3、掙值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的預算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時（或費用）。計算公式是：
EV=BCWP=已完成工作量*預算定額
例如，上例中，第一週購買了服務器和軟件，是完成總計劃工作量的70%，第一週的計劃成本是3萬元，那麼第一週的掙值是：
BCWP=70%*3萬元=2.1萬元，即在第一週時間點上掙值是2.1萬元。
術語說明 | 解釋 | |
PV | Planned Value(計劃值) | 計劃工作量的預算費用，就是應該完成多少工作 |
EV | Earned Value(掙值) | 已完成工作的預算成本，就是完成了多少預算工作 |
AC | Actual Cost(實際成本) | 已完成工作量的實際費用，就是完成工作的實際成本 |
SV | Schedule Variance (進度偏差) | 檢查日期EV和PV之間的差值(EV-PV) SV>0，表示進度提前； SV=0，表示實際與計劃相符。 SV<0，表示進度延誤。 |
CV | Cost Variance (成本偏差) | 檢查日期EV和AC之間的差值(EV-AC) 當CV>0，表示實際消耗的人工（或費用）低於預算值，即有結餘或效率高； 當CV<0，表示實際消耗的人工（或費用）超出預算值或超支。 |
SPI | Schedule Performed Index (進度績效指數) | 掙值與計劃值之比(EV/PV) 當SPI>1時，表示進度超前 當SPI=1時，表示實際進度與計劃進度相同 當SPI<1時，表示進度延誤 |
CPI | Cost Performed Index (費用績效指數) | 預算費用與實際費用之比(EV/AC) 當CPI>1時，表示低於預算，即實際費用低於預算費用； 當CPI=1時，表示實際費用與預算費用吻合； 當CPI<1時，表示超出預算，即實際費用高於預算費用； |
BAC | Budget at Completion (完工預算) | 在規定的工作範圍完成時，一項活動、一組活動或項目的預計總成本，總預算 |
ETC | Estimate to Complete (完工尚需估算) | 當前預計未完成工作成本 ETC=(BAC‐EV) 當前偏差被看做是非典型的； ETC=(BAC‐EV)/CPI 當前偏差被看做是代表未來的典型偏差 |
EAC | Estimate at Completion (完工估算) | 預計完成全部工作的實際成本 EAC=AC+ETC |
二、三個基本參數之間的關係：
三參數之間關係 | 結果分析 | 應對措施 | |
1 | AC>PV>EV SV<0 CV<0 | 效率底、速度較慢、投入超前 | 用工作效率高的人員更換一批工作效率低的人員 |
2 | PV>AC=EV SV<0 CV=0 | 效率較低、速度慢、投入和支出相差不大 | 增加高效人員投入，趕工 |
3 | AC=EV>PV SV>0 CV=0 | 效率較低、速度較快、投入和支出相差不大 | 抽出部分人員，增加少量骨幹人員 |
4 | EV>PV>AC SV>0 CV>0 | 效率高、速度較快、投入延後 | 若偏離不大，維持現狀，加強質量管理 |
三、掙值分析法的四個評價指標：進度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本執行指數（CPI）和進度執行指標（SPI）：
1、進度偏差（SV，ScheduleVariance）SV是指檢查日期EV和PV之間的差異：
SV=EV-PV=BCWP-BCWS
當SV爲正值時，表示進度提前；
當SV等於零時，表示實際與計劃相符。
當SV爲負值時，表示進度延誤。
2、成本偏差（CV，CostVariance）。CV是指檢查期間EV和AC之間的差異：
CV=EV-AC=BCWP-ACWP
當CV爲正值時，表示實際消耗的人工（或費用）低於預算值，即有結餘或效率高；
當CV等於零時，表示實際消耗的人工（或費用）等預算值；
當CV爲負值時，表示實際消耗的人工（或費用）超出預算值或超支。
3、費用執行指標（CPI，CostPerformed Index）。指預算費用與實際費用之比（或工時值之比）：
CPI=EV/AC=BCWP/ACWP
當CPI>1時，表示低於預算，即實際費用低於預算費用；
當CPI=1時，表示實際費用與預算費用吻合；
當CPI<1時，表示超出預算，即實際費用高於預算費用；
4、進度績效指標（SchedulePerformed Index）。指項目掙值與計劃值之比：
SPI=EV/PV=BCWP/BCWS
當SPI>1時，表示進度超前
當SPI=1時，表示實際進度與計劃進度相同
當SPI<1時，表示進度延誤
掙值管理是項目管理的一種方法，主要用於項目成本和進度的監控。
掙值通過項目開始時的計劃與所完成的工作進行比較，給出了一個項目何時完工的估算，通過從項目已經完工的部分進行推算，項目經理可以估計出項目完工的時候，將會花費多少資源。
實例一、某信息系統開發項目由系統集成商A公司承建，工期1年，項目總預算20萬元。目前項目實施已進行到第8個月末。在項目例會上，項目經理就當前的項目進展情況進行了分析和彙報。截止第8個月末項目執行情況分析表如下：
序號 | 任務名稱 | 計劃成本值(元) | 實際成本值(元) | 完成百分比 |
1 | 項目啓動 | 2000 | 2100 | 100% |
2 | 可行*** | 5000 | 4500 | 100% |
3 | 需求調研與分析 | 10000 | 12000 | 100% |
4 | 設計選型 | 75000 | 86000 | 90% |
5 | 系統實現 | 65000 | 60000 | 75% |
6 | 測試 | 20000 | 15000 | 35% |
[問題1]（8分）
請計算截止到第8個月末該項目的成本偏差（CV）、進度偏差（SV）、成本執行指數（CPI）和進度執行指數（SPI）；判斷項目當前在成本和進度方面的執行情況。
[問題2]（7分）
請簡要敘述成本控制的主要工作內容。
解析思路：
[問題1]
根據公式：CV=EV-AC；SV=EV-PV；CPI=EV/AC；SPI=EV/PV
PV=2000+5000+10000+75000+65000+20000=177000
AC=2100+4500+12000+86000+60000+15000=179600
EV=2000*100%+5000*100%+10000*100%+75000*90%+65000*70%+20000*35%=137000
可以求出：
CV=137000-179600=-42600
SV=137000-177000=-40000
CPI=137000/179600=0.763
SPI=137000/177000=0.774
綜上所述，該項目截止到第8個月末的費用比預算超支，資金使用效率較低，並且進度滯後，進度效率較低。
[問題2]（這部分最好理解着背下來）
1. 對造成成本基準變更的因素施加影響；
2. 確保變更請求獲得同意；
3. 當變更發生時，有效管理這些實際的變更；
4. 保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金；
5. 監督成本執行，找出與成本基準的偏差；
6. 準確記錄所有的與成本基準的偏差；
7. 防止錯誤的、不恰當的或未經批准的變更被納入成本或資源使用報告中；
8. 就審定的變更，通知項目關係人；
9. 採取措施，將預期的成本超支控制在可接受的範圍內。
實例二、在項目實施中間的某次周例會上，項目經理小王用下表向大家通報了目前的進度。根據這個表格，目前項目的進度（）。
A. 提前於計劃7% B. 落後於計劃18% C. 落後於計劃7% D. 落後於計劃7.5%
答案與解析：求出PSV =[ (18000+45000+30000)-100000] / 100000 = -7%，選C。
實例三、項目經理小張對自己正在做的一個項目進行成本掙值分析後，畫出瞭如下所示的一張圖，當前時間爲圖中的檢查日期。根據該圖小張分析：該項目進度（1），成本（2）。
（1）A．正常 B ．落後 C ．超前 D ．無法判斷
（2）A．正常 B ．超支 C ．節約 D ．無法判斷
答案： C、B。
實例四、某正在進行中的項目，當前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，當前項目的
SV和項目狀態是（1），該項目的CPI和成本績效是（2）。
（1）
A、-300元；項目提前完成 B、+200元； 項目提前完成
C、+8000元； 項目按時完成 D、-200元； 項目比原計劃滯後
（2）
A、0.20； 實際成本與計劃的一致 B、0.80； 實際成本比計劃成本要低
C、0.80； 實際成本超出了計劃成本 D、1.25； 實際成本超出了計劃成本
答案解析：在本題中，SV=EV-PV=2000-2200=-200，因此，項目比原計劃滯後。CPI=EV/AC=2000/2500=0.8，因此，實際成本超出了計劃成本。選D、C。
實例五、某項目經理將其負責的系統集成項目進行了工作分解，並對每個工作單元進行了成本估算，得到其計劃成本：第四個月底時，各任務的計劃成本、實際成本及完成百分比如下表：
【問題1】
請分別計算該項目在第四個月底的PV、EV、AC值，並寫出計算過程。請從進度和成本兩方面評價此項目的執行績效如何，並說明依據。
【問題2】
有人認爲：項目某一階段實際花費的成本（AC）如果小於計劃支出成本（PV），說明此時項目成本是節約的，你認爲這種說法對嗎？請結合本題說明爲什麼。
【問題3】
（1）如果從第五月開始，項目不再出現成本偏差，則此項目的預計完工成本（EAC）是多少？
（2）如果項目仍按目前狀況繼續發展，則此項目的預計完工成本（EAC）是多少？
（3）針對項目目前的狀況，項目經理可以採取什麼措施？
答案與解析：
【問題1】
任務 | 計劃成本值(萬元) | 實際成本值(萬元) | 完成百分比 | 掙值 |
A | 10 | 9 | 80% | 10*80%=8 |
B | 7 | 6.5 | 100% | 7*100%=7 |
C | 8 | 7.5 | 90% | 8*90%=7.2 |
D | 9 | 8.5 | 90% | 9*90%=8.1 |
E | 5 | 5 | 100% | 5*100%=5 |
F | 2 | 2 | 90% | 2*90%=1.8 |
總計 | 41 | 38.5 | - | 37.1 |
表中的紅色部分標出了前四個月每項任務的EV以及第4個月底PV、EV、AC的合計值。
表中的成本偏差CV=EV-AC=37.1-38.5=-1.4萬元，表示當前項目所花的費用比預算超支；
進度偏差SV=EV-PV=37.1-41=-3.9萬元，表示當前項目進度滯後；
成本績效指數CPI=EV/AC=37.1/38.5=96.36%<100%，表示當前項目所花費用比預算超支，資金使用效率較低；
進度績效指數SPI=EV/PV=37.1/41=90.49<100%，表示當前項目進度滯後，進度效率較低。
【問題2】
這種說法有誤。在本案例中，該項目第4個月底的AC=38.5萬元<PV=41萬元，但EV=37.1萬元<AC<PV。結合【問題1】的分析結果可知，該項目目前所使用的費用超過預算。可見，評羊一個項目在某一階段的成本是節約還是超支，不能簡單地將該項目在該階段的實際花費成本（AC）與計劃去出成本（PV）進行簡單的對比，而應該將在既定的時間段內實際完工工作的預算成本（EV）作爲重要的考慮因素之一。
【問題3】
(1) 如果從第一個個月開始，項目不再出現成本偏差(即當前的偏差被看作是非典型的，項目團隊預期在以後將不會發生這種類似偏差)，則該項目剩餘工作所需的估算ETC等於BAC減去截止到目前的累加掙值(即ETC=BAC-EV=41-37.1=3.9萬元)，此項目最可能的總體預算值，即預計完工成本EAC=AC+ETC=AC+BAC-EV=AC+ETC=38.5+3.9=42.40萬元。
(2) 如果項目仍按目前狀況繼續發展(即當前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差)，則該項目剩餘工作所需的估算ETC等於BAC減去截止到目前的累加掙值之後除以累加成本執行績效指數(即ETC=(BAC-EV)/CPI=(41-37.1)/96.36%=4.047萬元)，此項目的預計完工成本EAC=AC+((BAC-EV)/CPI)=AC+ETC=38.5+4.047=42.547萬元。
(3) 經過以上分析我們可以總結爲，到了第4個月月底的時候，該項目的費用比預算超支，資金使用效率較低，並且進度滯後，進度效率較低。因此爲了保證這一項目成本目標和進度目標的實現，項目經理可以採取的調整措施有：
(1)提高工作效率，例如用工作效率高的人員更換一批工作效率低的人員等；
(2)加班，或者趕工，或在防範風險的前提下並行施工(快速跟進)；
(3)加強成本監控等。
實例六、觀察下圖，計算並回答：（1）PV、AC、EV （2）EAC（偏差具有代表性）（3）當前費用情況（超支/節餘） （4）進度情況（提前/滯後）
答案與解析：
（1）
（2）EAC=AC+(BAC-EV)X(AC/EV)=378，若偏差不具代表性：EAC=205+(340-185)=360
（3）CPI=185/205=0.90<1超支
（4）SPI=185/210=0.88<1滯後