記者：第一個問題，剛纔你講到主要一個東西，很多職責都是衛生局應該承擔的責任。我們這個醫院和衛生局的關係是怎樣的，各自承擔的責任、分管的內容有什麼區別？第二個問題，剛纔提到是多家醫療機構的整合，這種整合是從業務、流程到數據整個的整合，還是過渡性的整合？這幾個原有的醫院的數據信息系統是不是現在還有，是推翻重建，還是在原有基礎上做數據間的整合實現共享。因爲看到這次是一個HRP的系統建立，這是管理上的，大概要多長時間，初步的配置是怎樣的。下一步我關心的是怎樣應用到業務層面，怎樣實現真正的醫療信息的整合？
何少鋒（馬鞍山市市立醫療集團大院長）：這個話題很敏感，借今天這樣的機會，把馬鞍山管辦分開，政事分開的改革向各位媒體表示一下我們的改革的方式和實踐，也有必要。儘管有的媒體記者不是做這個行業的，也有比較瞭解。這個問題是目前爭論的問題，政事分開、管辦分開是黨的十七大報告當中提出來的，是作爲政府改革的一項任務。目的並不是要把醫院從衛生部門分出去，過去不能分，現在不能分，今後永遠也不可能把醫院從衛生行政部門分出來，我們講的“管辦”更多的是談職責和管理內容上的分開，叫做有進有退、有所爲有所不爲，對政府的職能有一個轉變的要求。過去衛生部門在對醫院實施管理的過程當中，基於在新中國成立幾十年來計劃性的管理體制模式，經過三十年的改革開放已經不能適應新形勢下政府對醫院管理的需要，特別是對公立醫院管理的需要。因爲到現在目前爲止，我們國家的公立醫院至少佔有40%左右不是衛生部直屬的，比如說部隊醫院、大學醫院和一些廠礦醫院、企業醫院，這部分是龐大資源，並不隸屬衛生行政部門。這麼幾年來，衛生主管部門一直強調要實現衛生行業的全行業管理，一個衛生行政部門不能對整個行業全管代表着政府怎麼能夠履行好政府的職能呢？但是，事實上在很長一段時間以來，我們確確實實衛生是沒有在管理醫院，醫院確實是把自己的這一塊並沒有管得很理想，相反對不是自己家的娃，也沒有好好的把它管好，我們有這樣一種感覺，當然好與不好是相對的，不是說沒有管，不是說一點成效沒有，是相對來說，是相對意義上來說不夠理想，沒有達到很理想的狀態。在這種情況下，我們要實行全行業的管理，要實行功能規定的管理，要實現多元化辦醫格局下，衛生行政部門怎麼調整好自己的職能，怎麼充當好裁判員和守門人這樣一個責任，這不只是在衛生領域裏，在政府的很多領域都已經實施或者正在實施。中國30年國企改革的經驗，很多部門的撤銷、很多部委的撤銷，它已經充分體現了政府職能轉變的事實，而且事實也證明它是富有成效的。
今天我們在新一輪的舉國上下都非常關注的醫療衛生體制改革當中實施以政府職能轉變爲核心的要求，中國的任務非常艱鉅，要走的路還很長，要做的事還很多，這只是其中的一塊，改革更多的問題還不僅僅是這些，而且僅僅一個政企分開不能夠完全解決發展的問題。我認爲我們今天在馬鞍山市實行的政企分開，只是在職能上做了一些調整，我們的醫療集團仍然在衛生行政部門統一管理之下，這是在我們某一方面有了一定的自主權，也符合衛生部體制的，真正落實公立醫院獨立法人的要求。上次馬曉偉部長到馬鞍山來，我們向他彙報，我們說馬鞍山的這種公立醫院改革，就是衛生部倡導的大衛生體制下的管辦分開，我們沒有成立一個獨立的部門或者單位，比如醫院管理局，國資委底下什麼部門，再來管理醫院，搞得跟衛生部進行PK，那就越搞越複雜了。
我就是實施法人治理結構這樣一個公立醫院，與其他民辦的、企業的醫院處在同等的地位，共同接受衛生部門的管理。那你過去衛生部門不一樣也要管理嗎，今後更要加強管理了。當然現在國內炒得很熱，很多人對這個問題扯過來扯過去，我最後再說一句，改革還是一種創新，是一種創新，是做前人沒有做過的事情。今天我們16個公立醫院改革試點城市都在做自己創新性的工作，只不過馬鞍山先行了一步，當然全國還有一些其他醫院、地區、城市也在做積極的創新，創新探索，改革允許創新，因爲沒有現成的模式，更要有一種寬容的態度來對待改革當中出現這樣那樣的模式和方法，更要寬容失敗。如果沒有這樣一種度量和胸懷，我想中國的任何一個改革都很難持續下去，也很難會取得成效。我就講一點自己個人的看法。
記者：我插一句，中國的改革開放從某種意義上可以說小崗村就是從安徽開始的，沒準兒公立醫院改革的新模式的創新會在馬鞍山。
劉洪：我補充一下，各位特別是咱們在座的專業媒體可能見多識廣，全國各地的醫改都在進行，我在IBM是比較具體負責這一方面，通過和下面的團隊接觸以後，我們這個團隊在這個過程當中也給我介紹了很多，我是昨天晚上到馬鞍山以後第一次見到我們的這個團隊，有幾點切身的感受，剛纔各位記者從何院長的發言和介紹中也有體會，我想何院長對整個醫改有很多新的問題是有非常尖銳和敏捷的看法。醫療機構在醫改中的位置和可能通過醫改發揮這個機構的能力和效率。實際上何院長給我很簡單的介紹了馬鞍山的地理位置，邊上有南京、合肥，還有蕪湖，馬鞍山處在這個夾縫，醫療機構怎麼增強能力，這個我就不展開了，這只是一點。
第二，何院長也介紹了關於基層醫療機構的能力、效率和發展問題，這都是問題的關鍵。我們國家在基層的醫療，社區、鄉鎮這一塊的投入很大，但是老百姓是否從這個投入中受益，或者基礎醫療能不能支撐我們社會所賦予的期望。我覺得中心醫院是責無旁貸的，我們說是一個社會責任感也好，說是一個機構發展的戰略也好，有這種責任。另外關於對信息化的看法，我覺得何院長作爲一個醫療的專業人士給信息化提出這麼高的希望和已經確定的發展戰略，也是讓我們感到很受感動或者很受震動。
第三，我們這個工作團隊在跟馬鞍山市醫療集團的團隊工作的時候，發現這個團隊工作的精神是完全讓我們很受教育，從做這個醫改或者做這個信息工程幾乎大家就沒有周末，這種敬業的精神和這種努力創新，和爲了作出一番成績打拼的精神，也都讓IBM的團隊受到了教育。所以這幾點是奠定了我們非常希望把這個項目做好。
當然剛纔還問到合作的內容，HRP是我們合作的一部分，我們實際上要做配合何院長說的三年計劃戰略，要做一個業務的梳理和一些架構上的規劃。當然HRP在醫療機構的集團化運營，怎麼能夠整體的提高它的生產效率，這對於HRP來說是一個非常難得的好的課題。這也是我們做HRP一個真正最大的意義，因爲提高一個部門或者單體醫院的效率是一種成功，但是能把整個集團，包括專科醫院和社區和基層，能讓整體的效率都提高，那這是信息技術不僅是對業務一個配合的作用，甚至是實現和融入到業務的戰略當中，這是我們覺得非常好的一個方面。當然我們的合作內容還包括一個信息資源的整合這一塊，整合以後可能對未來的發展，比如數字化醫院也好，數字化醫療集團也好，那就奠定一個很好的基礎。這裏面還有很大的空間，實際上也有一些挑戰，IBM會把我們最好的資源技術投入進來，我希望馬鞍山成爲大家持續關注的地方。