如何執行—四化
把複雜的問題過程簡單化
把簡單的過程量化
把量化的因素流程化
把流程的因素框架化
真正的專家是把複雜的問題變得簡單化
什麼叫專家？大多數人都認爲專家是對某一個領域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。有一種專家就是把簡單的東西複雜化，把一些東西搞得很玄乎，這種是“僞專家”，真正的專家是把複雜的問題變得簡單化。
我們做管理、執行，就應該簡化，不能複雜
統計的報表要幾個人簽字？最少兩個，如果根據簡化的概念，由製表人籤就好了，他簽完還要有人審覈，領導審。但是領導簽字之前，有沒有把那個數據的真實性落實過？基本沒有，那爲什麼還要簽字呢？
簽了反而沒好處，有壞處，做統計的人說領導會審的，結果領導沒審就簽了。
只有在一種情況下是兩個人籤，就是財務，但財務簽字前是要複覈數據的，就是真正要算的。那麼不籤領導就沒有責任了嗎？你是他的領導，責任就已經存在，不籤也有責任，所以報表就可以簡化到一個人籤。
把流程、操作過程、審批過程簡化，越簡單的東西效率越高，越簡單的東西執行起來越快。
執行的保證是目標一定要明確
要可以量化，可以度量，可以檢查，還要有時間表，什麼時候開始，什麼時候結束，所以，給員工佈置工作的時候，一定要告訴他，千萬不要說盡快，員工理解三天是儘快，你認爲兩天儘快，結果他三天做出來你把他罵一頓。
時間表定下來，事情要分輕重緩急
“二八原則”就是20％重要的事情做好了，能夠產生80％的效果。
“六點重點工作法”：每天早上醒過來，上班的第一件事在筆記本上把今天最重要的六件事寫下來，只寫六件事，做事情開先做第一件，把第一件做完了開始第二件，把第二件做完了開始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已經非常高了。
從早忙到晚瞎做一通，做了十二件都沒有做六件的效果好，因爲那六件是重點工作、關鍵工作，所以要做好每天的PDCA循環。
指令一定要明確簡潔
建議各位去見領導的時候，最好帶一個筆記本一支筆，領導一說話你馬上做好記錄，記完以後要複述，不但能完整記錄領導的指令，清楚的領會，還可以給領導留下好印象。
所以，指令一定要明確，要明確就要記錄，要重述。有歧義或自己想當然的認爲下屬已理解，後果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這麼回事。下屬也要確認領導是不是這個意思，得到確認之後再去執行，會減少很多偏差。執行中很注重一些細節問題。
要下屬做承諾
重要的事情最好有文字的東西，如命令、要求，口說無憑，一定要明確，這樣就會減少偏差。要下屬做承諾，有時候要他簽字，簽字的效力很重要。
要跟進，對可能發生的事情進行預判斷
定個制度不是萬事大吉，然後就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能惟制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預判斷。跟進對領導來說也是重要的一項工作。
一個企業沒利潤就是犯罪
一個企業沒利潤，把銀行的錢虧掉了，把股東的錢虧掉了，把員工的飯碗打掉了，還把供應商的貨款全部搞死了，你說這種人不坐牢那能幹嗎？企業盈利是天經地義的事情，企業不盈利就是犯罪。
（1）全體員工的工作目標都是贏利
（2）利用各種方法和手段控制成本
（3）與企業利益相關者共享利潤
（4）不斷地開發新的贏利點
損害你的供應商就等於損害你自己
很多企業是欺負供應商，對供應商是一個嘴臉，對客戶換一個嘴臉，這是不對的，損害你的供應商就等於損害你自己。傷到別人是不行的，傷到供應商的利益，其實也會傷到你自己的利益。隨便宰割供應商的企業是沒有未來的，這就是合作