“何況異形體，信任爲股肱。”——（唐）孟郊
我曾看過一篇文章，裏面提到了 Google 的產品經理招聘要求裏有一條，大意是：“無需通過彙報關係或權利，就可以影響技術團隊和其他跨職能團隊，完成任務”。
這個要求其實也讓不少產品經理很鬱悶，沒有胡蘿蔔也沒有大棒，不能威逼不能利誘，如何才能對團隊施加影響力，讓大家聚在一起做事情？
我記得之前有個同行私下裏跟我吐槽，說他們 CEO 給他打雞血說，產品經理就是沒有權利的 CEO，他很激動，說沒有權利還 CE 哪門子 O，讓他自己來試試。
其實，在我看來，這一要求並非不可行。產品經理不依靠權利和彙報關係建立影響力的最好辦法，就是建立信任。當大家相信你在推進正確的事情，自然也就願意聚在你周圍，配合你去交付產品特性。
今天我就來講講產品經理如何建立信任。
在我看來，在不同職能組成的團隊中建立信任的唯一辦法，就是持續地、保質保量地交付承諾。產品經理的大部分工作都帶着未知，是否有成果要在未來才能檢驗出來，而這些成果的前提，是需要各種其他角色投入大量的資源和精力。
設想一下，如果一個人現在要你投一筆錢到某個基金，什麼因素會讓你更願意做出投資的決策？最重要的就是信任，你對這個人，以及這件事情的信任。
1 建立信任是個長期的過程
建立信任不是一蹴而就的，好多資歷稍微深一點的產品經理剛到一個公司，就想要大刀闊斧地進行改革，重構產品模式，推出新的產品計劃。除非你已經是行業內非常有名的產品經理，做成過很多產品，否則這個過程通常會經常碰壁。
之前有同事或朋友換工作，問我到了新的環境怎麼落地，我都會建議要從小事做起，多做少說，死磕自己少磕別人，先建立一定的好感與信任，然後再琢磨幹大事兒。
這其實就是建立信任的過程，先從小事做起，哪怕就是發個數據日報，甚至幫人整理個產品文檔。乾乾淨淨，妥妥當當地做好，做到超出期望。堅持一段時間，事情自然就會升級，公司會傾向於交給你更難的任務，也會願意給你更多的資源。這時繼續把新任務做妥當，超出期望地交付，周而復始，信任就會建立起來。
我記得之前看過一句雞湯，說什麼叫人才，人才就是交給他一件事情，他完成了，再交給他一件事情，又完成了。
這其實就是建立信任的過程，給你一個人日的開發資源，做一個小需求，你按時交付，做得非常漂亮，那下次給五個人日，又保質保量地交付，再下次試試十個人日，你或許就有機會做項目了。
但注意，很多時候並不是一帆風順，也會有做砸的時候，做砸的時候會影響你的信任分值。有個公式，說的是每做對一件事情，信任分值可以加 1 分，但做砸一件事，分值會降 10 分。所以一個人在團隊中的信任和影響力也是個動態的過程，要時刻保持重視。
拿前面投資基金的例子來類比，如果一個基金經理幹了十年，每年收益率都高達 30%，另一個雖然以前收益率也挺高的，但最近三年每年都虧 20%，第三個則是新手，還沒有任何業績歷史，你會選擇投資哪個？
我想，答案一目瞭然。
2 如何試錯
或許有人會問，產品發展不就是個試錯的過程嗎？總要有做砸的時候，如果做錯就會扣分，會不會讓大家寧可不做事，也不願做錯事，最終整個團隊沒人敢於嘗試，都縮起頭來自保？
首先，一直不做事也是會減分的。如果你長期沒有實實在在的產出，大家也一樣會喪失對你的信任，而且還耽誤了你自己寶貴的時間成本，得不償失，所以一定不要成爲這樣的人或待在這樣的環境。
其次，對於所有嘗試，都一定要進行提前溝通。把目的、邏輯、數據、可能的風險和不確定性因素都提前交代清楚。
比如，我們決定爲一個內容產品做文章分享功能，我們要說清楚目的是讓用戶幫助我們篩選和傳播優質內容，吸引更多潛在用戶；邏輯是用戶願意分享好的內容，而內容可以吸引潛在用戶通過二維碼或者鏈接進入產品，最終註冊激活成爲新用戶；數據是我們通過測試發現分享的比例比較高，而且分享內容的用戶轉化率也不錯。
於是我們定了一個目標，會有 5-10% 的內容消費用戶做分享動作，每個分享的內容可以吸引 5-10 個用戶進入，其中 10% 轉化爲我們的新用戶。風險當然是數據估測過於樂觀，或許還有分享渠道可能被封禁等等。
把這些溝通清楚之後，哪一環可能會出問題，可能會出什麼問題，大家都清楚並且達成一致，萬一真的出問題，對產品經理信任度的影響相對小一點。
我們還拿剛纔的那個例子來看，如果基金的投資策略和風險都交代的很清楚，比如告訴你其中 80% 投資企業債券，20% 投指數基金，即便是最終賠了，或許你對基金經理的責難就能輕一些，畢竟策略和假設早就說清楚了，你對風險和收益有預判。
最後還是要說，即便所有的提前溝通都非常充分，錯了，依然要扣分，還是會影響信任，這就是職場的叢林法則，必須認。
3 要重視承諾，不要找藉口
有的信任是完成被動任務，而更重要的信任是來自於你的主動承諾。你開口承諾一件事情，然後按時成功交付了，這個過程對於建立信任非常有價值，這意味着你的下一次承諾更有力度了。
對產品經理來說，承諾重於生命，在沒把握的時候，能不承諾儘量少承諾。可一旦承諾了，就要盡一切可能交付。不要隨口答應，也不要態度曖昧，如果做不到就禮貌地拒絕。
比如業務部門來提你需求，當面你不好意思駁人家面子，或許說得模棱兩可，結果人家誤會了以爲可以做，等了兩個禮拜看沒動靜來問你進度，你說還沒做，對方對你的信任程度就會降低，你說冤不冤。
或者你拍着胸脯說項目一定在某天發佈，到了那個點兒沒發，可能本身不差那一兩天，但下次你再定項目計劃的時候，別人就要打個折聽了。
我之前的公司有個開發，偶爾會做項目經理，可是答應的時間基本沒兌現過，後來每次他做項目經理，公佈項目計劃發佈時間的時候，大家都會半開玩笑的說我們照着這個時間往後加一個禮拜做準備就行，都形成固定人設了。
可是，總有意外，萬一承諾了沒做到怎麼辦？牢記三點，第一不要找藉口，第二要提前反饋，第三要有耐心在未來逐漸找補回來。
不找藉口這個挺難的，我對曾經經歷過的兩次項目延期印象很深，每次延期的時候，項目負責人都會專門做個幻燈片，列出一大堆客觀理由，理由中很多一部分都是在推卸責任，讓人感覺很糟糕。
如果承諾是你給的，就儘可能自己出來背鍋，該道歉道歉，把精力放到尋找解決方案上，而不要找藉口。說其他人不配合你交付這個承諾，只能說明你沒有能力罩得住這麼多合作方的大型任務，依然是失職。
提前反饋的意思是，當有風險出現，影響到了承諾交付時，儘可能提前進行溝通，發個預警。不要到最後時刻才報告，那樣會顯得既控制不了局面還缺乏責任心；而且，提前的溝通會暴露問題，更方便儘早引入外力，把影響降到最低。
當然，每一次失信還是會有傷害，但是沒必要自暴自棄，洗把臉重新出發，依靠未來持續不斷地交付新承諾去挽回損失，照樣是一條好漢。
4 不要在不重視承諾交付的環境中工作
最後多囉嗦一點，就是大家要學會識別工作環境。如果你發現你的工作中，那些不交付承諾的人沒有受到組織的懲治和淘汰，而相反，交付承諾的人卻經常受到傷害；發現大部分人都不重視信任，而你對信任的追求也並沒有給你帶來更多的機會和不斷提高難度的挑戰；那這多半不是一個成長性的環境，建議你可以考慮換個地方了。
總結
好了，今天的分享就到這裏。我從產品經理的影響力說起，講到如何建立自己的信任，怎樣避免試錯帶來的傷害，以及承諾的重要性，最後還提到了對成長性環境的識別，希望大家能在自己的工作中通過建立信任，爲自己贏得更多的影響力。