稻盛和夫:大蕭條時期讓企業起死回生的5個祕訣
能夠把本文第一個發給老闆或發到公司羣裏的人一定是企業的核心員工，因爲這樣的員工都是潛意識裏心繫公司發展的人，特別是在企業危機之時。——老男孩思想
大環境蕭條意味着艱難和痛楚，但如果能熬過蕭條，就會成爲企業再次飛躍的臺階。不景氣的程度越嚴重，越是要以積極開朗的態度面對，全員團結一致，切磋琢磨，集思廣益，竭盡全力去突破困境。
本文講解的是日本知名企業稻盛和夫在過去大蕭條時期的5個經營祕訣，讓企業順利度過大蕭條時的危機。
京瓷原來只是京都一家小企業，在50年中遭遇過多次嚴重的經濟蕭條，但是每一回蕭條的結果都是京瓷的發展壯大。從這個經驗當中，稻盛和夫得出了“應當把蕭條當作成長的機會”的結論。蕭條來臨，員工團結應對，就可以造出一個“節”來，像竹子那樣的節。經濟繁榮時，企業只是單調地成長，遇着蕭條，全體員工擰成一股繩，發奮努力，形成“節”，使企業再次快速成長，這種“節”越多，企業就變得越發優秀。
老男孩點評：國內大部分的企業家都是在經濟繁榮的趨勢下，得到發展和壯大的，這樣情況下的發展和企業家的個人能力關係不是很大；在現如今的經濟大蕭條時期，企業還能平穩度過危機和穩健增長，在蕭條過後的發展和壯大才是企業家的真實能力。
稻盛和夫進一步指出，企業應對蕭條最高明的一招，就是在平日裏打造企業高收益的經營體制。爲什麼高收益的企業可以預防蕭條呢?蕭條出現，首先是客戶的訂單減少，對製造業來講，可賣的產品減少，銷售額降低。京瓷曾經在一次蕭條期的時候，半年中銷售額降了90%，卻還是沒虧本!因爲當時京瓷利潤率達到30%。因爲他們具有獨創性技術，能製造當時誰也做不了的新穎陶瓷產品，所以有很高的利潤率。這種情況下，即使銷售額大幅下滑也不會出現赤字。
稻盛和夫主張：“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”這句話包含兩層意思：一是企業在平時、在經濟繁榮時期就必須付出最大的努力。二是爲了對付經濟蕭條的襲擊，一個堅強的企業體質至關重要。
老男孩點評：中國的絕大多數中小型製造業的利潤都在10%以下，最近2年可能都不到5%了，按照稻盛老爺子的說法，都不算經營企業了，這樣的企業可能會在大蕭條時，難逃倒閉和消亡，企業的經營功在平時。
經濟不景氣，員工就動搖。稻盛和夫曾對員工說：“請大家不要擔心，即使優秀企業也因不景氣接連破產，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售爲零，員工們照樣有飯吃，因爲我們具備足夠的內部留成。
老男孩點評：微軟蓋茨說，微軟永遠裏倒閉只有18個月，稻盛老爺子敢說2-3年沒事也是厲害了，國內的企業可能大多數離倒閉永遠只有不超過6個月，2018年底的裁員和倒閉潮也就不奇怪了，其實很多很多的企業本來就沒名，死的時候，你根本就不知道，老男孩最近兩個月，面試的企業高管也不下50位了。
應對大蕭條對策一：全員營銷
稻盛和夫強調，蕭條時期，全體員工都應成爲推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創意、點子，這個時候都可以拿到客戶那裏，喚起他們的潛在需求。
營銷、製造、開發部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結一致，向客戶提案，創造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨爲止。“這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務流程。不是陪着銷售人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創意、點子結合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應該讓全體員工都主動思考。”
京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這麼做的。平時研究、開發、生產、銷售分工明確，但當石油危機使訂單大幅下降時，稻盛和夫提出建議：讓我們實行全員營銷吧!號召對營銷完全沒有經驗的現場生產人員“去賣產品”，過去向人打招呼都會臉紅的人、只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客戶，帶着寒意又夾着汗水，努力向客戶提出建議“有活嗎？有什麼可以讓我們乾的嗎？我們什麼都幹！”
稻盛和夫常對員工們講，營銷的基本態度就是要當“客戶的僕人”，只要是爲了客戶我們什麼都幹，完全像一個僕人。“缺乏爲客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經歷的人當企業的幹部，公司很難經營得好。不管是搞生產的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。”
蕭條對策二：全身心降低成本
蕭條時期競爭愈加激烈，眼看着訂單數量、單價不斷下降，這時仍要維持贏利，必須徹底削減成本。稻盛和夫認爲：看似乾的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本!
人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。“現在的製造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料?
”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要——稻盛和夫強調：不僅是製造設備等硬件，而且在組織的統合、廢除等軟件方面也要動手術，徹底地合理化，堅決削減成本。
老男孩點評：1、提高人效這點和老男孩思路一致。2、從各個方面削減成本，這個要努力。
稻盛和夫認爲，蕭條期正是增強企業體質的好機會。景氣好的時候訂單很多，爲了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。從這個意義上說，只有蕭條纔是企業徹底削減成本的唯一的機會。
相反，“因爲是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應對，那麼即使景氣復元，也只能取得很少的利潤。這種企業的經營只會像走鋼絲一樣不斷地左右搖擺。
稻盛和夫強調，抓住蕭條這個機會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本：“把走廊裏的燈關掉”，“把廁所裏的燈也關掉”，不斷採取切實的措施。看起來似乎是小事，但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經費，正是這種努力纔是構建高收益企業的最切實有效的方法。
無獨有偶，中國玻璃大王，福耀集團董事長曹德旺，在行業低谷時期大力降低成本，關停虧損生產線，使企業成功渡過了危機。
曹德旺曾回憶這段歷程：在2008年經濟最熱的時候，福耀關閉了有風險的工廠，共關閉了4條生產線，損失了17億元，但是我們並不後悔，因爲如果把問題帶到2009年，勢必會影響企業發展。在此基礎上，福耀集團限制擴張性的再投資，在原來工廠的基礎上，把生產能力不斷提高。曹德旺計劃5年不建工廠，但5年產量必須翻一番，這個任務十分艱鉅，但最後也實現了。
最重要的是，福耀從上到下掀起一場反浪費運動。2008年人民幣迅速升值，客戶要求降價，如果不能把成本降下來30%，福耀就沒有希望。這裏牽扯到很多事情，包括成品庫、材料庫都要壓縮。通過一系列整改，福耀現在的製造成本相當於整改前的70%，下降了30%。這一點全球同行業沒有一家企業能夠做到，這樣一來我們就有信心可以渡過難關。
應對大蕭條對策三：全力開發新產品
蕭條時期全力開發新產品非常重要。稻盛和夫認爲，平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，而且是營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，全公司團結一致共同開發。
蕭條時期客戶也會有空閒，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什麼好主意、好點子，對老產品有什麼不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。
許多技術開發人員平時就考慮過開發這樣那樣的新產品，希望有機會向某種新技術挑戰，因爲太忙總不能着手研發。但蕭條期就是好機會，能夠發起新的挑戰。稻盛和夫說京瓷實際上曾有過這樣一件事：利用蕭條期開發出用於釣魚杆的陶瓷導向圈。
京瓷創業後不久，曾經利用新型陶瓷的特性，生產出用於紡織機械的零件。在紡織機械上，因爲紗線高速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不鏽鋼做的零件也只能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替，效果極好。
但到石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時稻盛和夫就實行“全員營銷”和“全力開發新產品”這兩條。
有一位營銷員去拜訪某家漁具製造企業，看見一種釣魚的魚杆附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用金屬導向圈。這位營銷員注意到這一點，提出建議：“我們公司具備新型陶瓷技術，你們魚杆上與天蠶絲線接觸的金屬導向圈，改用陶瓷試試怎麼樣，一定非常適合。”但對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要。”
這位營業員不死心，爲了引起對方的興趣，繼續耐心地動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦係數，現在的金屬圈在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線會一下斷掉”。漁具企業的領導人聽了這位營業員的話就同意試試。先用原來的金屬圈，加上負荷用力拉，果然魚線發熱斷裂，然後換上陶瓷圈，一點問題沒有，非常理想。
這一新產品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴大做出了很大的貢獻，而且效益持續擴大。這個例子說明：蕭條期開發新產品，並不是手忙腳亂去開發全新的東西，利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術、產品的延長線上開發出新產品——這是在蕭條期應該努力去做的。
老男孩點評：順勢時重視危機，逆勢時重視機會，是老男孩的信念，在這個大蕭條時期，作爲高端IT職業教育的領跑機構，我們有什麼可以創新和新產品研發呢？值得思考。
應對大蕭條對策四：保持高生產率
必須在蕭條期仍然保持高生產率，這點也非常重要。“因蕭條而訂單減少，要乾的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，製造現場的生產效率會下降，車間裏工作氣氛會鬆弛。”
基於這種想法，稻盛和夫決定：當訂單降至1/3，那麼製造現場的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產線上撤下來，讓他們去從事生產設備的維修、牆壁的粉刷、花壇的整修等工廠環境的美化工作。同時，舉辦哲學培訓班，讓員工們重新從根本上學習稻盛和夫的經營哲學，使企業內全體員工掌握共同的思維方式。
“就是說，在因蕭條而減產時，也決不降低生產效率，不僅要維持高生產率，而且去做平時無暇顧及的環境整理工作，去開展統一組織方向的哲學學習活動，這將成爲使企業再次飛躍的推動力。”當然，稻盛和夫說，2/3的人不生產又要把企業維持下去，企業必須有充足的內部留存。打造企業的高收益體質，確保足夠的內部留存，纔可能應對危機，這點不可忘記。
應對大蕭條對策五：構建良好的人際關係
蕭條是構建企業內部良好人際關係的絕好機會。稻盛和夫認爲，蕭條來臨，勞資關係往往出現不和諧的聲音，景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴峻狀況，經營者要求嚴格時，光說漂亮話就不管用了。
“蕭條這種災難到來時，本該齊心協力克服困難，但往往就在這時員工衆叛親離，導致公司分裂，甚至企業崩潰散夥，常有這樣的事情發生。”稻盛和夫認爲，企業裏這種人心混亂的徵兆稍有顯現，經營者就應該認真地反省，與員工重新建立信賴關係。
石油危機爆發前，日本處於經濟的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機的衝擊，稻盛和夫決定從社長開始一直到系長，所有管理人員全部降薪，稻盛和夫是社長，降30%，減得最少的系長降7%。雖然實施了降薪，但第二年基薪上調的時間迫在眉睫。稻盛和夫在1974年年末向京瓷工會提出了凍結加薪的請求。
不久，隨着景氣恢復，企業業績上升，稻盛和夫不僅將定期獎金大幅提高，而且再支付臨時獎金。在這之上，1976年稻盛和夫再將1975年凍結的部分加算進去，支付了2年的22%加薪，以此來報答員工和工會對自己的信任。
就這樣，通過蕭條的考驗，勞資間牢固的信賴關係得到確認。1975年9月，京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼，達到了日本第一。稻盛和夫認爲，這也是經營者與員工齊心協力共同經營所獲得的成果。他堅信，正是靠這種心與心結成的牢固的人際關係，纔有了今日的京瓷公司。
有關本文老男孩總結：其實說白了就是下面5點
對策一：全員營銷
對策二：全力降低成本
對策三：開發新產品
對策四：保持高生產率
對策五：提倡全員降薪
本內容來源於對稻盛和夫的學習心得總結。