一家創業公司發展歷程-真實記錄

文章大綱

一、前言
二、來這家公司之前的我
三、介紹我目前在公司的情況
四、公司發展歷程與感悟
五、技術部門發展詳述
六、總結

一、前言

  昨晚就寢時，忽然腦子晃出來了一個東西-關於我職業生涯規劃，回想走出校門到現在的整個職場歷程，最讓我難忘的是目睹了一家公司從十幾號人，發展到六十多個人，再銳減到四十個人，這個過程有很多值得分享與思考的地方。

二、來這家公司之前的我

  我於17年6月份踏出校門，我很瞭解自己，我的性格決定了我未來適合從事經營方面的工作，所以本該實習的我並沒有尋找工作，而是閉門修煉了3個月的管理與市場的功課，在這個過程我思考着一個問題：我應該想辦法去大企業，還是去創業公司？那時的我沒有能力思考完整的職業規劃，但我承認，面對大企業工資誘惑，我開始尋找校招、內推等方式，那時的我滿懷希望，總覺得我可以的，但是事實卻是不盡人意的，我每天要投遞不下20份簡歷，但是如同大海撈針，沒人給予回覆，在17年10月份，我進入了一家做大項目類型的公司，剛進去我就和IT經理一同進行學校智慧化校園建設的調研與方案編寫，僅僅一個月我就離職了，因爲我覺得離我的理想有點脫軌了，於是在11月份我來到了現在的這家公司，從事android開發，那時候的公司，有十幾號人，開發的同事僅僅有3個。

經驗分享：

1. 對於剛出學校的同學，第一份工作無比重要，無論是平臺也好，經驗也好，他會直接影響你下一份工作的起點，我身份就有很多真實的案例。
2. 當你憂慮去大企業或創業公司時候，你要評估以下幾點，第一是你的學歷，一般大企業會進行簡歷篩選，很可能你連門都沒進去，就已經出局了。第二是你要明白自己的特長與愛好，你是綜合素質能力比較強/希望全面的發展呢？還是在某個切入點有很好的深度，如果是前者，那我建議你挑選一家你很看好的創業公司，在這個過程你會全面的鍛鍊到自己，而且很快地進行晉升，如果是後者，那我建議找大企業，穩妥的一步步往高處走。

三、介紹我目前在公司的情況

  目前我在公司的職位是技術經理，公司所有的開發工作都由我落實安排，由於公司處於創業期，所以不會有明確的條條框框，在這個過程，我會與老闆、總經理、市場人員、產品等同事進行深入接觸，共同討論公司的業務發展與技術部門架構調整。

四、公司發展歷程與感悟

1. 公司前身

  2016年，老闆聯合幾個好友，成立了現在的公司，那時並沒有一個明確的戰略目標，這個公司適合做什麼，該做什麼，未來發展規劃是怎樣，沒人能完整概述出來，完全是走一步，看一步。並且他們接觸的是一個有所瞭解，但未真實去落地的行業，所以有個摸着石頭過河的過程。那時候我們有十幾號人，組織架構是：老闆、總經理、幾個銷售、行政（兼財務）和開發組。業務模型很單一，沒有什麼天然競爭優勢。日常的運作是老闆、總經理、幾個銷售到外面與各大資源進行項目商談，技術部做技術支撐。在這樣的情景下，沒有考勤、考覈制度，所有人處於沒有監管的狀態，沒人管你工作具體什麼時候完成，只是在必要時催你一下，也沒有人能夠告訴你如果努力，你可以在這個公司匹配哪個崗位。

經驗分享：

1. 從創業者角度講，如果你對某個行業瞭解不夠透徹，你也不知道自己想要的是什麼，該怎麼去實現，那你就不要盲目開始，有些東西是一開始，就回不了頭，又或者一旦開始，你就必須跑得足夠快。比如你投資了一家公司，現在資金鍊快斷了，你會開始掙扎，想着放棄不甘心，也許我再投入一點，真的可以挽救這個局面，最後越陷越深。又比如，你打算開始某款產品，但你還沒想清楚一切，包括戰略性目標、推廣運營模式、盈利模式等等，然後你出市場了，別人瞭解到你的東西后開始快速複製，最終你可能因爲跑得不夠快，倒下了。
2. 從人力資源角度講，我覺得有兩種人是最可貴的，第一種是本身就掌握了很豐富的資源與經驗，比如技術管理崗位的人才，他剛進入公司，就能把一整套成熟並經過實戰的管理機制，底層框架引入公司，幫公司減少搭建架構和試錯的成本。第二種是經驗不足，但能力足夠好，願意努力前進的。但無論對於哪一種人，公司都必須建立有效的蘿蔔+大棒機制，這樣才能留住有用的人才。

2. 天使輪融資成功

  企業發展到一定階段，且未實現盈利情況下，只能開始尋找融資，然而對於一個連發展方向都沒思考清楚的企業，想要按正常渠道進行融資談何容易？而剛好這個公司的領導人喜歡扁平化管理，他認爲互聯網公司不應該有太多等級對待，所有人，包括老闆都是同處於一個辦公室的，所以一有什麼開心的事情、難過的事情，會在整個公司進行狀態的放大，嚴重地影響所有人的正常工作。幸好，通過老闆自身的資源，融到了天使輪xx萬，但這是一個對賭的條約，如果沒達到xx條件（不方便透露），那麼必須將xx萬進行歸還，並每年以20%的利息進行償還，具體償還週期我沒有深入瞭解。經過了1個月左右的風波，融資事情總算順利結束了，然而接下來發生的事情，纔是痛苦的開始。

經驗分享：

1. 對於辦公場所佈局，是領導有自己辦公室，還是大家一起辦公？，我一直保持中立態度，如果領導自控能力極強，能保持愉悅的工作氛圍，那是最好的，這樣有利於領導對整個公司情況進行了解，而且上傳下達的過程可以突破很多的屏障，但反之，我認爲是不可取的。
2. 我自身經驗感覺，廣州適合做產業相關的東西，或某些產品發佈宣傳活動，而深圳適合創業，因爲深圳各方面的配套都比廣州的完整，無論是製造業還是科技等發麪，並且廣州相關的基金公司比較少。

3. 花錢買教訓

  在天使輪融資後，剛好嗅到了國家政策的利好，於是我們開始接觸新的行業，而且注意了，這次一來，就是兩個行業，對於中小企業來講，很少有領導會深入進行市場調研且做綜合評估。基本是一想到什麼，就開始組織一幫人馬幹起來了。基於這樣的背景，我們公司開始急速擴張，從原來的幾名銷售，發展到3個銷售組，毫無疑問，技術部門的人力也必須增加，於是成立了產品經理、技術經理、開發組長，測試人員等，一場浩浩浩蕩蕩且即將看到光明的征途開始了。
  表面看似一切都緊張有序進行着，但實際上，各個銷售團隊的負責人缺乏足夠的實戰經驗，並且這對他們來講已經有難度了-跨行業，再加上公司戰略、方向、部門考覈與獎勵、盈利模式等等都未規劃完整，所以全部人亂成一鍋，各大銷售組會想出各種奇奇怪怪的需求，然而老闆和總經理也不知未來的方向在哪裏，便只能硬着頭皮去嘗試各種可能，因爲他生怕放過某個可能成功的機會。這個過程遭殃的就是屬於技術部門了，他們得隨着市場的快速變化進行思路轉變，對他們來講就是煎熬，每次需求一提上來，就會定出一個看似不可能完成的時間，他們開始趕工完成，在完成時候，又發現他們所做的東西，被擱淺在那裏了，事情重複了大概3個月，整個公司陷入焦慮，又有波浪形的興奮中。經過時間的沉澱，事情有了結論，這個過程的戰術是有問題的，問題之一是我們總想着一個自認爲很完美的方案，去顛覆多個企業或一個企業多個部門之間的運作邏輯，但是人家礙於關係，會和你談，但項目永遠落不了地。問題之二是在項目/產品落地最後一步，我們太理想化了，總覺得別人會按我們既定的邏輯思維是做，但是實際卻不盡人意。

經驗分享：

1. 在啓動一個大型項目時候，一定要經過深入市場調研，試運行階段，然後收集相關信息進行分析評估，再決定是否開始大規模發展。
2. 公司在最初的時候，戰線不應該拉的太長，不然很容易就資金鍊斷裂。並不是每次危機都能化險爲夷的。
3. 凡事講究共贏，做生意也是，如果你試着去搶別人的蛋糕，但你又無法產生新的蛋糕，那麼事情是很難進行順利的。

4. 減員

  經過大規模試錯，企業的領導已經意識到原來的銷售模式不行，迫於成本原因，公司決定調整人員架構，留住幾個較有能力的銷售跟進項目，開始與資源方進行搭配性的合作，前期的談判和開發等鋪墊性工作由我們完成，在項目真正落地時，按雙方約定好的條件進行廣度鋪開。於是公司從60多人，銳減到40多人。

經驗分享：

1. 社會永遠處於變動之中，總會有一大波的人被裁員，另一大波的人晉升，所以我們在工作過程中，一定要保持上進心，對自己未知東西保持敬畏心與探索。我想，裁員跟年齡關係並不是絕對的，當你足夠優秀時，別人一定很需要你。
2. 一定要去一個讓你能夠成長的地方，如果那裏所有人都比你差，那麼我想你該換一個發展地方了。

五、技術部門發展詳述

  因爲我一直處於公司的技術部，所以對技術部的發展有比較深的感悟，就從我剛進入公司開始講起吧，剛踏進這個公司的時候，我就明顯感覺到這個公司的氛圍是很簡單的，在這裏你不會有多大的工作壓力，但是你也不可能從這裏獲得什麼額外的收穫，還記得那時的我處於試用期，在一次介紹下週工作計劃時，我說了某個功能模塊大概一週可以開發完成，這時候領導滿懷期待得說：那我們就拭目以待，那時候我就有種感覺，這個公司適合養老，哈哈。

1. 急速膨脹過程

  在公司急速、盲目壯大過程中，技術部也面臨着考驗，必須快速地從3個人發展到足以支撐整個公司業務的狀態，而此時，我也不甘做一個普普通通的android開發人員，所以我對技術部進行了總結，包括目前有哪些好的現象，哪些不好的現象，包括我能爲公司貢獻的有什麼，於是領導爲我開通了三個月的試用期技術經理，接下來的所有發揮只能靠我自己，因爲也沒人可以爲我指引。
  我開始搭建出技術部最基礎的人員架構，那時的我，侷限於能力，能考慮到的只有開發的架構，在這個階段，沒有產品設計人員，沒有測試人員和運維人員，全程由我一人進行牽頭，我們就這樣開始了一個十幾個人的隊伍，從正常邏輯講，一個高度依賴技術的公司，發展到幾十號人時候，必須要有1-2位技術大牛在，但是我們沒有，全體性平庸，又全體性前進。但激情總有消退時，剛過兩個月，有人開始抱怨，他們覺得他們正在做的工作不屬於他們負責的範疇，他們喜歡一個蘿蔔一個坑的工作方式，又或者開發出來的東西，並沒有按照UI設計師的效果進行開發。而對我來說，管理能力也是一個全新的挑戰，我開始嘗試一種新的管理方式-開放性的管理，因爲我覺得每個人會像我一樣具有主觀能動性，所以我爲每個人制定工作計劃，告訴他們什麼時候完成哪些內容，完成的指標是什麼，當到了指定時間，有一些人沒有完成任務，我問他們爲什麼？有的說他不知道詳細的目標是什麼，有的人說東西有點難度，這個時間完成不了又或者需要有多個人配合他進行。。。我開始意識我必須搭建出完整的的遊戲規則了，我開始將技術部按項目類型進行分組，成立兩個開發組，分別配置一個開發組長和四個開發人員，一個UI設計師，我也開始搭建我的技術管理邏輯，從需求整理，到原型與UI設計，到開發的成員表、任務分配表、代碼管理、BUG管理等等規則，我幻想着每個人可以按照我既定的軌道，一環扣一環地接上去，所以我用了很長的時間去設計這個東西，然後滿懷期待的推廣出去，但最後我失望了，我開始意識到，每個人的思維、能力真的是有區別的，並不是每個人都能理解你的計劃，併爲之努力。但這個過程我有一個意外的收穫，我發現我們閉門造車設計了很久的東西，在外界已經有相當成熟的方案，並且被人們實踐着。
  在經歷了一個月之後，我開始感覺到疲憊，因爲我意識到技術部缺乏了一個測試的人員爲我分擔工作，所以我開始進行招聘，但是有一點讓我很苦惱，我們公司沒有人力資源管理人員，所有技術相關的面試工作必須由我一人進行，因此我決定羣面，這樣就能夠減少我的面試佔用時間，經過幾輪面試，我發現羣面有幾個好處，你能夠快速地對所有人有一個對比，同時每個人的能力，特別是應急能力能夠很快體現出來。最後我招聘了一個女的測試工程師，然後我發現，測試工程師這個崗位，真的要找一個性格很好，喜歡與人打交道的女生，這樣可以減少很多工作上的摩擦，因爲我的這個女的測試工程師就是這樣，所以我要感謝她。
  基於上面提到的技術架構，已經基本能夠完成公司的業務內容，但是我一直覺得有一點很不妥，就是公司的產品，每次一有什麼新的想法，都沒有經過完整的規劃，需求評審，技術評審，就直接來到了開發排期，導致了各種混亂，包括產品方向的錯誤，人力資源浪費等等。所以我開始提出申請，成立產品設計部門，爲公司的產品進行細緻分析規劃。

2. 穩定發展

  目前公司的方向已經明朗，所有事情都開始趨於穩定，而技術、產品部門也逐步發展完善，從產品、開發、測試的整個過程都有較好的管理方式、考覈方式、福利制度等，而我，則希望在動態平衡下，成立運維部門，並且將完整的管理機器跑起來。現在的我已經沒有當初那麼忙了，我開始有時間可以思考自己的人生，與此同時，我逐漸意識到：過早的轉型管理並非是好事，這個過程會進行思維跳躍，你會覺得那些最基本的東西似乎沒什麼作用，你會開始眼高手低，你總認爲你應該有更好的發展，而不應該在這裏做這麼底層的東西，但是當你準備往上跳的時候，你又覺得很空虛，因爲你覺得你能力不夠，因爲我就是如此。

經驗分享：

1. 處於發展期的創業公司，他基本會有一個試錯的過程，所以技術顯得格外重要，如果一個公司的底層架構、提高效率方面的準備工作沒做充足，最後會使得每個人都很疲倦。
2. 凡事講究動態平衡，只要他合理，你就不應該過度的去要求，因爲你不能要求每件事情都按照你既定的邏輯去發展，就像一個公司/部門，領導人肯定是希望每個人能夠一直的忙着，不要停下來，但是，可能嗎？
3. 做任何事情，都需要進行規劃，但不要過度規劃，比如我們準備一個產品，我們可以計劃哪些基本功能先實現，哪些版本迭代時候實現，又或者預估它的發展路線，但是一定不要去完整地規劃他，因爲這個過程會花費你很多的時間，你也許還會發現這個事情好像各方面條件都不成熟，不應該做，然而後面你會發現，事情根本就不是你想的那樣。
4. 當你開始接觸一個新東西時候，你不要自己憑空的去設計相應的邏輯，這時你應該向外界進行探索，因爲總有人在做你相同的事情，並且做的比你好。
5. 在你工作過程中，接到了不屬於你工作範疇的任務，你要先評估，這個東西做了對你是否有經驗性成長，如果有，那麼你就應該盡力得去做好他，如果沒有，那麼你再進行婉拒。
6. 當你謀求其他出路時，你手上一定要有一個能讓你活下去的工具，比如我希望去創業，那麼在開始之前，我需要把我的技術能力進行廣度和深度的鍛鍊，當我失敗時候，我還能瀟灑活下去，其實這跟商業邏輯是一樣的：就算天塌下來，也必須有一樣東西能賺錢。
7. 當你想和領導提漲工資/晉升崗位時候，你一定要投其所好，你要知道領導缺的是什麼，並且傳達出你能夠幫他解決問題的信息，再去和他談相應的條件。
8. 如果你是一個很喜歡管理計劃的人，那麼你一定要注意了，千萬要注意周圍事物的發展，及時調整你的計劃，因爲有些人，一旦定出了計劃，他就會忽略外界的變化，他總認爲事情會像他規劃的那樣發展。
9. 對於管理，我認爲一定要制定出完整的遊戲規則，並且這個規則要具有蘿蔔+大棒的機制，在中國要讓人自覺的去完成某些東西，真的太難了。
10. 如果你是產品經理，你可能會隨時接到老闆憑空想象出來的一個東西，然後讓你去完善整個產品的規劃，這個時候很多人會鬱悶，沒頭沒尾的東西該怎麼進行？在此我建議一個處理的思路：把這個產品相關的干係人找出來，比如這個產品涉及到老闆的哪些資源利用，由誰負責項目落地等等，從他們身上去收集各種有效信息，再進行整合。
11. 對於在創業公司擔任管理的小夥伴，一般你會是身兼多職的，但你必須明白你此時所處的身份後，再進行決策，因爲有時候我們會出現身份切換錯亂情況，導致很多決策失誤。

六、總結

  因爲工作原因，能靜下心來寫這些東西時間真的寥寥無幾，有些內容只能在後面進行更新。我一直相信，在有空的時候一定要多讀書，因爲那些東西是人們跌跌撞撞後，總結的一整套經驗性東西，也許那時的你學了，無法體會其真正的含義，但當你在經歷某個很相似的經歷時，你會明白別人是怎麼處理的，然後結合當時的實際情況做出正確決定。另外我覺得，對於以後有創業想法的小夥伴，在年輕的時候，想辦法找一家你覺得有可能成功的公司，陪他一起成長，你能夠分享他的成功，也能總結他的失敗，爲你人生路鋪上一層免費的墊腳石。