01 角色轉變
自從7月份加入了當前的創業公司，承擔起了iOS開發和技術管理任務。說是技術管理，其實就只帶了五六個人，整個公司不到20人，談不上什麼專業管理，倒更像個“催活的”。不像大公司的leader ，我更偏向於細化任務，制定明確KPI，跟蹤進度。
這個角色轉變，讓我看到了另外一個世界。
02 重新看待專業素養
以前，我把“專業素養”和“專業技能”混爲一談。認爲一個有較多的工作經驗和能實現複雜的功能的工程師視爲“高手”。我也把專業技能的精益求精作爲第一追求目標，想着老子只要技術過硬，到哪裏都吃香。這個目標本沒錯，作爲技術人員，對技術的追求本來就無可厚非。
而作爲一名“工程師”，僅僅搬得一手好磚，那是遠遠不夠的。
儘管幾年前我就認識到，不僅專業技能重要，溝通能力、協作能力、規劃能力、彙報能力、工程思維也同等重要，都是“專業素養”的一部分。然而經過最近幾個月的經歷，讓我對這個問題認識更全面一些。
產品是以市場爲導向的， 並不是以工程師爲導向。這點你必須接受。很多工程師會對產品的“改動”以及“不合理的設計”有極大的抵觸。這種抵觸心理，很多時候是由工程師的認識侷限性和固執的性格引起。這裏面有很多矛盾能溝通能解決的：你覺得這個設計有問題，你可以說出你的認識，但你的認識只能作爲產品經理的參考，最後還是產品經理拍板；你覺得一個並不太重要的小功能會導致工程結構的調整，那就在需求評審會上提出來，你的領導、架構師、產品經理認爲你講的有道理，那麼這個需求是可以去掉的，最後還要反思一下是不是自己在架構設計上有缺陷。但最好不要附加太多的情緒，別那麼小孩子脾氣。
要有工程意識。做工程就會有工期計劃問題、多部門配合問題、工程質量問題。就單說工期計劃問題，有很多人不願意去評估開發時間，不願意做太多前期計劃。功能需求來了，就迫不及待地開始編碼，一頓操作猛如虎，兩天之後去重構。工程中的環節都是承上啓下的，對自己的工作做一個嚴謹的時間預估是對工程最起碼的尊重。下一個環節的起始時間是根據你的截止時間作爲參考的。否則整個工期就不可控了。
不要爲所欲爲。遇見過一個工程師，獵奇取向很重，對所有新興技術都會去了解一下，這本來很好。但可惡的是，喜歡把公司的項目作爲試驗場。在不告知同事和領導的情況下，自己用一個新的框架重構一個小模塊，結果出來一大堆新bug……，自稱是“敢於追求新鮮事物”的人。另個哥們兒自稱“崇尚自由”，可能所有的開發計劃對他來說都是束縛吧，反正經常打亂計劃順序，經常延期。路子太野，會給同事領導和整個工程帶來極大危害。
積極主動會提高自身價值。著名暢銷書《高效能人士的七個習慣》中的第一條就是“積極主動”。積極主動的人一般都比較受歡迎，更受領導器重。這不僅是能力的體現，更是做人做事的優秀品質。
“最令人鼓舞的事實，莫過於人類確實能主動努力以提升生命價值”--亨利·戴維·梭羅
03 重新看待職場情商
這個標題其實是上面說的“積極主動”的延續。就簡單列舉一下筆者認爲是“情商略低”的一些表現：
- 從來不加班，老子效率高，工作已經做完了呀；
- 情緒化嚴重，沒耐心，易怒；
- 矯情，對於一些“不公平”無法忍受，四處泄憤；
- 犯錯後第一反應是解釋；
- 廢話太多。
列舉的這五條，大多數人或多或許會沾點邊，包括我自己。而這些不好的習慣，都會限制自己的發展，或者短期利益，比如評優。
人生來就是一塊棱角分明的石頭，需要不斷地雕刻自己。尤其剛畢業時間不長的新人，不主動快點收斂自己的任性，那麼就會有人和事主動讓你失去棱角。我也是從那個階段過來了，慢慢地，就理解了之前的領導說的話和做的決定，理解了之前年長一些的同事的工作狀態了。並對之前自己的一些任性的、自以爲是行爲感到懊悔。
04 工程師的潛力和規劃
由於職責的原因，我要關注隊員們的輸出結果和平時表現。這個時候每個人的特質、態度、專業技能以及潛力很容易展現得清清楚楚。
一個人當前的特質和態度，會決定未來三五年的成長速度。有時候會很明顯，很明顯地能看出一個人三年後還是隻能寫UI和簡單的邏輯；很明顯地能看出如果公司裁員，第一批裁的是誰；很明顯地看出三年後這個人能成長爲leader；很明顯地能看出這個人的發展方向是技術專家。
但人往往是會改變的，有的是自我蛻變，有的是有高人指導，有的是被重大事件瞬間改變的。自我蛻變往往很難，現在的特質是幾十年養成的結果，哪有那麼容易改變。
我認爲有以下這麼四點可以幫助自己：
- 選擇一個優秀的環境(團隊)；
- 制定目標，並付諸行動；
- 逼迫自己，勤奮起來；
- 多接觸其他圈子和比你厲害的人。
說來容易，做來難。我也在努力成長的路上。
05 說說自己
這半年，經歷了很多之前沒有經歷過的事情，學習到了很多，自認爲成長了不少。上面寫的這些東西，是我看到的一些現象，和自我反思後的總結，只爲大家都能進步。
脾氣變好了不少。以前只做純開發，相對還是很純粹的。現在不得不考慮更多的事情。項目雖然很簡單，你也要多方面考慮架構設計、技術選型、項目進度、項目質量。要和隊員們把關係搞好，保證大家團結起來把事情做好。面對個別不好好配合的同事，要花一些心思和時間去“對付”。很多棘手的事情，只能壓制住自己的脾氣，耐心處理。壓着壓着，脾氣就變好了，可能胸懷也變大了。
溝通技巧有點改善。一直崇尚簡單、高效、直接的溝通方式的我，對溝通方式重新認識了一番。剛開始有位同事不太配合工作，後來才知道其原因是覺得我有點“領導口氣”，表示不服。以至於一度關係緊張。反思了一下，可能是因爲剛開始我操之過急，急於求成，再加上太直接的表達方式才讓仁兄感到不適。
後來老闆給我支了一招：把“你今天把碗洗了！”改成“你今天給咱把碗洗了如何？”。還有，對於別人提出的錯誤觀點，不應該去直接否定，最好是讓他去試錯，給出幾個他沒考慮到的點，讓他去試試。這樣會增加民主性，也順帶提升了自己“威信”。現在和這位仁兄關係處理的不錯。
其實語言技巧只是交流中的一部分，更重要的是內容、語氣、和相互理解。
底層leader的定位。我的原則是別以爲自己“當官”了。本來就不是什麼官，而是工作職責問題。在老闆視角里，你是第一責任人，要幫老闆落實開發任務。在同事眼裏，首先你應該是幫他們扛雷的人，他們的利益保護者，其次是協調大家一起更高效工作的人，最後你是一些技術問題的決策者。所以呢，你既要落實公司的決定，實現公司的利益，也要和大家打成一片，讓大家覺得“我們是一波的”。其實挺難的，基本都是同齡人，不像相差七八歲的leader能天然形成威信力。
06 總結
總之，這個過程給我提供了磨練的機會，讓我去思考了以前從沒遇到過的問題。這是一個成長的過程，就夠了。
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