60天的陣痛之後，京東的震盪還在繼續。密集的人事調整背後，傳遞出怎樣的信號？京東內部究竟發生了什麼？調整能讓京東迎來重生嗎？
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“要問現階段中國哪家公司高管的幸福指數最低，我想一定是京東。”在近期的一次內部會議上，一位京東高管這樣哭訴，他說，“20年的職業生涯，我從來沒有經歷過這麼大的調整和變動，這幾天我一直在失眠。”
發表完上述講話後沒幾天，這位高管就被調離了原崗位，成了京東本輪人事變動的又一粒“炮灰”。
時間倒回到2個月前，在2月中旬的集團開年大會上，京東坦誠布公地宣佈，“2019年將末位淘汰掉10%的副總裁級別以上的高管”，一時間輿論譁然。作爲一家擁有18萬員工的企業，京東此輪調整的高管可能達到幾十甚至上百人規模。
在近期互聯網公司的一系列人事調整中，京東被置於風波中心。同時，作爲這場自上而下的人事“手術”的操刀者，劉強東之鐵腕無出其右。
一位京東內部員工稱：“每個一級部門的負責人，最近都被老劉談了話，有的部門談完，整個消失。”
過去60天，京東裁員風波持續發酵。在職場社交平臺脈脈上，關於京東“取消快遞員底薪”、“推行995或996”的負面消息層出不窮；在京東內部，一股緊張的情緒在持續蔓延。有員工這樣形容：“幾乎每個人都像剛進入職場，每天搶活幹，生怕自己被辭退。”
從去年年初市值登上歷史高位，到股價一路下滑，再到劉強東遭遇“明尼蘇達”事件，過去一年多，京東從巔峯迅速墜入谷底。現在，這家電商巨頭已經到了最危急的時刻。
京東的一位高管在內部會上說，公司已經到了非變不可的時候；而一些投資人認爲，調整、變化纔有希望。
從高層“開刀”
京東CTO張晨成了第一個“吃螃蟹的人”。
3月15日，京東的一紙張晨離任聲明令外界頗感意外。2017年，京東對外宣稱“技術轉型”，作爲CTO，張晨被視爲京東轉型的關鍵人物。
張晨入職京東3年多，但存在感並不高，一位接近張晨的京東人士對全天候科技表示：“CTO在京東內部早已是個虛職。”
2015年，京東對技術架構做了大刀闊斧的改革：首次把技術部門從業務部門剝離出來，成爲一個獨立的技術大體系，主要分爲兩部分：一是核心技術研發團隊，包括雲、大數據、AI等技術團隊；二是應用技術研發團隊，主要服務於京東商城業務，兩大團隊直接從屬於CTO大系統。
一開始，AI、大數據，雲計算等部門都由張晨負責，但後來這些業務被逐漸拆分，並有了具體的負責人。
“最後，張晨手裏基本上沒有實際業務，負責的都是內網基礎設施，甚至OA系統”，上述人士告訴全天候科技。這直接導致張晨脫離了業務一線，在京東的地位一度十分尷尬。
在去年的618啓動會上，張晨作爲嘉賓壓軸出場，但他在活動上的演講PPT都是工作人員自己編的，他本人“說不出來啥”。
對此，京東迴應稱“張晨此前在京東主要負責集團技術研發體系的建設，特別是IoT、信息安全、國際化人才引入、重大技術難題攻克，前沿技術研究和對外技術合作等領域，大部分都是具體業務。”
對於張晨的離職，前京東員工馬迪並不意外。“人和公司都有問題。京東在技術方向上一直不清晰，這讓CTO很難做；張晨自己則太偏學術範，在業務落地層面一直推動不起來”。
CTO張晨的離職，拉開了京東此輪“高管優化”的序幕。隨之而來的是陪伴劉強東時間最長的兩位職業經理人——CLO（首席法務官）隆雨、CPO（首席公共事務官）藍燁相繼離職。在一定程度上，這宣告了京東外企空降高管時代的全面終結。
據接近京東的人士透露，在京東內部，張晨和隆雨經常“形影不離”，“二者屬於一派，而以京東商城CEO徐雷爲代表的‘本土老臣’則與他們格格不入。”
在京東內部人看來，作爲“邊緣”高管，隆雨和藍燁“被優化”屬於情理之中。在本輪調整前，二人在京東的地位已經一降再降。3月初，隆雨卸任CHO（首席人才官），不再分管人事，接任者爲京東第二屆管理培訓生餘睿。而藍燁自2015年下半年從手握重權的CMO（首席營銷官）被調任CPO後，就已經喪失了話語權。
4月9日，京東兩位高級副總裁——7FRESH事業部總裁王笑鬆和3C 事業部總裁胡勝利也被調離原崗位，京東給出的理由是“核心高管輪崗計劃”。
京東內部人士對全天候科技透露，王笑鬆的離開可能跟7FRESH業務進展不順有關。“之前一直宣揚3-5年要開1000家門店，現在已經開不下去了，今年最多30家。”截至目前，7FRESH開出的門店只有12家，遠低於預期。
在去年12月京東的架構調整中，大快消事業羣被拆分，作爲總裁的王笑鬆管理範疇被拉回到了7FRESH和生鮮事業部，這被解讀爲“降級”。而此前，外界還一度盛傳王笑鬆將赴美團任職，但王笑松本人矢口否認。
京東此輪人事調整透露出兩大跡象：一是直接先從高層“開刀”；而在高層中，則率先選擇了相對邊緣的職業經理人。
“爲什麼選擇從高層開始？因爲高層是最難面對、最難推動的，這顯示了京東的決心”，一位京東高層人士評價。“而相比較徐雷等‘老臣’們，職業經理人的戰鬥力又普遍不強，對京東文化的認可也不夠”。
從3月中旬至今，京東本輪密集的人事調整已經持續了約一個月，但仍未結束。在全天候科技獲得的一份內部錄音資料中，一位京東高級副總裁指出：“總裁優化完成後，接下來就是總監，再往下就是普通員工，一直會持續到4月底。”
在網傳的“優化”名單中，京東高級副總裁兼技術研發體系負責人馬鬆、前京東Y事業部負責人於永利、前新通路事業部總經理杜爽、京東供應鏈副總裁楊平等人赫然在列。
不過在外界看來，京東的此次調整釋放出了一定的積極信號。一位京東的投資人表示，京東的調整讓他們看到希望了，“而不是再像以前一樣麻木不仁、無動於衷”。更有投資人調侃說，“如果現在哪個互聯網公司要裁員，我就覺得這個公司有希望了。”
資本市場的反饋亦然。近一個月，京東股價並未因人事地震出現暴跌，反而上漲了11%。
箭在弦上
“公司一定要變，已經到了非變不可的時候了，現在每個部門都頂着巨大的壓力”，對於此次人事調整，一位京東高層這樣形容。
現在，幾乎每個部門都在強調“拼搏精神”，“一些老員工的優秀事蹟被反覆拿出來說，部門Leader甚至直接喊話，‘沒有拼搏精神，直接走人’。”
配合這輪人事調整，京東在最近重啓了“996工作制”，雖然不強制，但據京東員工透露，不少部門已經開始執行。
“上、下班打卡也更加嚴格，連KPI都比之前重了很多。”一位京東金融的員工告訴全天候科技，“之前雖然有KPI，但在實際業務中執行得很一般，現在每個月都要根據業務量、上線的新功能來考覈。”
這是劉強東想要的戰鬥狀態。在上市前，京東一直以“狼性文化”著稱，但在開啓這輪大調整前，這種氛圍在京東內部幾乎銷聲匿跡。
對此，一位京東高層感同身受：“很多部門人浮於事，部門牆林立，大量人在混日子，越來越官僚。作爲一家互聯網企業，效率變得越來越低，跟一個傳統企業沒啥兩樣。”
這樣的情況，京東曾在2016年前後遭遇過。事情的結果是，包括沈浩瑜、熊×××在內的一大批職業經理人相繼離職，劉強東重回管理一線。
當時劉強東迴歸後，京東迅速恢復了戰鬥力。2016年，在持續虧損12年後，京東終於實現了首個全年盈利。不過這樣的勢頭未能持續，隨着劉強東再次退居幕後，京東的問題再次暴露。
懶散的工作狀態嚴重影響了京東的運行效率。一位京東管培生抱怨說，“自己的項目總共15個人，但真正幹活的人只有8個。領導還經常拉小派別，說其他業務組怎麼不好。”
據其回憶，去年，京東曾大力扶持員工上報各種探索性項目，給出的政策是：湊夠8個人就可以自立門戶，項目負責人的崗位也能由T（技術）轉M（管理）。
爲此，很多項目組誇大自身價值，“這件事後來導致每一層的人都希望自己部門裏有更多的項目，‘造’出一批垃圾領導，整個部門幾乎擴大了一倍。”
據瞭解，這批當年硬“造”出的探索性項目的不少負責人，在此次調整中都從總監降爲部門經理，或直接開除。
在近期的一次內部會上，劉強東曾用“人浮於事、拉幫結派”來形容京東內部管理的混亂。據悉，該會議並非小型會議，參與者包括CXO、事業羣SVP和VP，共有100多人，席間多位高管被點名。
在4月12日的公開信中，劉強東再次強調，“混日子的人不是我的兄弟，真正的兄弟一定是一起拼殺於江湖，一起承擔責任和壓力，一起享受成功的成果的人。”在信中，劉強東還表示，京東已經四、五年沒有實施末位淘汰制，人員急劇膨脹，混日子的人越來越多，這必須改變。
作爲一家巨頭企業，京東內部的成本控制在過去幾年也愈發低效。有京東高層透露，去年一年，京東光采購服務器的開支就高達80億人民幣。
“現在京東商城盈利的品類只有四個，其他都是虧損，這80億幾乎把四個品類的利潤全吃掉了。這就是爲什麼京東不盈利，因爲大家大手大腳的‘揮霍’，這對組織是個巨大的傷害”。上述高層說。
管理和成本控制的混亂，直接導致了京東業績的滑坡。
2018年，京東歸屬於普通股股東的持續經營業務淨虧損爲25億元人民幣；2017年，京東全年的淨利潤爲1.168億元人民幣。非美國通用會計準則（Non-GAAP）下，2018年京東歸屬於普通股股東的持續經營業務淨利潤爲 35億元人民幣，2017年則爲50億元人民幣。兩項數據均出現不同程度的下滑。
活躍用戶數的增長乏力更成爲京東的隱憂。截至2018年12月31日，京東平臺的年度活躍用戶數爲3.053億，同比增長20%，環比基本持平。相比之下，阿里和拼多多同期的活躍用戶數增速都在30%以上。
全天候科技獲悉，京東過去幾個月的GMV增速同比跌到了20%。2018年Q4，京東GMV爲5144億元，同比增長27.5%，如今這一數字進一步下滑。
對零售企業來說，現金流是生命線。如果GMV增速持續下滑，意味着京東對於供應商的議價能力將會變弱，而通過延長結款週期獲得現金流的舉措也將受到影響。
與業績下滑同步的，是京東對於技術的持續投入。在2017年的開年大會上，劉強東喊出，“未來12年京東只有三樣東西：技術！技術！技術！”京東財報顯示，2018年全年，京東技術投入121億元，同比增長82.6%。
誰是始作俑者？
到底是什麼原因導致京東頻繁出現管理問題？外界對此一直爭論不休，但有一種觀點始終存在：劉強東個人對京東造成的影響。
京東成立之初就沒有“合夥人機制”，是典型的創始人“獨斷”的企業，這一基因幾乎從一開始就決定了京東的命運。
“在追求效率和執行力的零售業中，是需要一個有戰鬥力和前瞻性的老闆引導的”，今日資本創始人徐新曾這樣表示，這樣的模式讓京東在成立之初迅速崛起。但公司進入成熟期後，放權成爲不可避免的選擇。此時，京東的管理問題開始暴露。
2014年5月，京東在納斯達克上市後，劉強東卸任京東商城CEO，開始加大對公司的放權力度。此前的2013年，劉強東第一次嘗試離開公司去美國學習，同時減少對業務一線的直接過問。
按照劉強東的設想，對一個企業來說，“共和國比自己獨裁要好，和平比戰鬥要好”。但事實並非如此，在放權給職業經理人後，京東曾經強調的“戰鬥力和執行力文化”迅速稀釋，官僚主義、懈怠和貪腐等問題逐漸暴露。
2016年，劉強東重回戰鬥一線，京東商城的10位主要高管、京東集團的18位高管直接向其彙報。而在董事會，劉強東手握京東80.2％的投票權。
根據《財經》此前的報道，劉強東從未真正放權。當年在美國遊學時，每次京東的早會他都會旁聽，只不過多數時候並不說話。
從2016年開始，京東金融和京東物流先後從京東主體業務中獨立出來，成爲子集團。據京東內部員工透露，這幾大子集團的獨立性並不強，每次重要事件的決定權都在劉強東手裏。
在外界看來，這是一家“創始人標籤”太過明顯的企業，即使現在，京東的成與不成，仍高度繫於劉強東這個擁有至高權威的創始人身上。
這是一個矛盾的現象。一方面，有觀點認爲，劉強東的“獨裁專制”影響了京東的企業運作。在一號店一位前高管看來，京東走到這一步，一個重要原因是劉強東的高度控制和個人高調的做法，一旦出事會置公司於危險境地。因此，京東急需一個可以承擔重要角色的“二把手”。
另一方面，當劉強東一旦開始放權，京東創業初期的“價值觀”、狼性文化又會迅速走樣，公司的戰鬥力被嚴重削弱。
另一個問題是創新業務的失利。作爲一家以零售爲根基的企業，長期以來，京東在業務創新上的進展乏善可陳。一旦脫離主業，這樣的創新經常淺嘗輒止。
以智能音箱爲例，2014年京東就開始佈局這一業務，幾乎是中國做智能音箱最早的公司。“我們辛辛苦苦做了三年，供應鏈都跑通了，但是現在沒人記住京東音箱”，對此，一位前京東員工很是鬱悶。
相較於小米、百度以及阿里塑造的“IOT故事”，“京東只是把這個東西當貨賣，沒有塑造粉絲效應，沒有塑造故事”，該員工說。而當京東開始意識到問題的時候，整個市場的主動權都已被其他巨頭搶走。
“在內部，我們其實也有很多創意的idea，我們不是不想創新，我們是不想犯錯誤。”一位前京東高層人士說。2017年，當這位高層離開時，發現京東已經越來越不犯錯了，很多業務之前一直在鑽井，“眼看馬上就要‘見油’了，但沒堅持下去，撤了。”
此前，京東還曾涉及智能冰箱業務，並埋頭苦幹了3年，但產品一直未上市，也沒對外宣傳。
2017年，劉強東在AWE（中國家電及消費電子展覽會）上看到各家的智能冰箱後，甚是着急，他對京東公關部強調，要把（智能冰箱）這事兒弄大。
隨後，京東開始大搞智能冰箱的發佈會，做宣傳，但採銷部門的人卻覺得這貨賣不動，“很多部門無法做到互聯互通，資源沒跟上，後來負責人創業去了，這個項目也沒做下去”，一位曾參與智能冰箱業務的京東員工說。
斷臂求生
應對不斷蔓延的危機，人事調整之外，京東也不斷在新興業務上尋找機會。不過目前來看，效果並不理想。
2018年的年報會上，劉強東強調，2019年京東重點關注三個方向：拓展三、四線市場、企業數字化升級以及開發線下，分別對應京東的三個業務：拼購、零售解決方案服務及以“京東7FRESH”爲代表的線下零售業務。
在去年12月的架構調整中，京東把拼購事業部從三大事業羣中獨立出來，並任命京東微信手Q業務部總經理侯豔爲負責人，直接向京東商城CEO徐雷彙報。
據京東拼購內部人員透露，以前拼購不向市場部彙報，只是配合做投放，“自己小打小鬧”。今年集團新成立了戰略業務整合營銷部，直接對接7Fresh、拼購、Toplife等新業務，會優先傾斜資源預算給成長快、潛力大的業務。
今年2月，京東拼購開啓了新一輪的全品類招商，試圖減少對原有平臺的依賴。對此，徐雷在京東2018年年報分析師會議上也提到，“除了繼續保持對拼購和微信市場關注和投入外，未來京東會重點打造更適合拼購和微信市場的供應鏈能力。”
不過從商家的反饋來看，京東拼購目前的競爭力依然不強。“一件40元上下的女裝，在拼多多上一週內能賣出300多件，而同期在京東拼購賣出去不到20件“，一位經營服飾的商家說。
爲了扶持拼購業務，此前京東提升了把“拼購”的搜索權重，但是相比自營產品，拼購商品的排名依然靠後。“基本在十幾頁之後，不靠刷量根本搜不到”，一位日化用品商家告訴全天候科技。
如今在各類京東拼購羣裏，活躍着不少刷量團體，報價通常是，“單價100以內的佣金十塊，100-200的佣金13塊”。這對商家來說，是巨大的成本壓力。
最難以琢磨的還是京東高層的態度。
目前京東的拼購入口仍然隱藏較深，除了小程序和微信九宮格的入口，在京東App裏，用戶需要點擊“京東App-品質時尚欄目-京東拼購”才能進入。“從去年就說要大力氣推廣，但一直沒見到實際行動，高層始終在猶豫”，京東拼購內部人員說。
拼購之外，線下渠道被劉強東視爲京東未來增長的另一個來源。不過短短半年時間，線下渠道的排頭兵——7FRESH就遭遇了當頭棒喝。
4月9日，京東7FRESH和生鮮事業部總裁王笑鬆被調崗，這離其接手7FRESH只有4個多月的時間。
“所有店都不賺錢，成績最好的是大族廣場店，都是靠京東員工在養活，日均50萬年營業額”，7FRESH內部員工王鋒表示。
“營運也是大問題，現在7FRESH的高層來自各個零售店，都把他們曾經成功的模式複製到不同門店裏，整個思路不統一，對零售的理解也不深。”在王鋒看來，對於7FRESH，高層思路上還在動搖，劉強東個人並不滿意王笑鬆的工作。
據瞭解，之前7FRESH籤的地產商合作都不是獨家，7FRESH的競爭者盒馬鮮生爲防止京東開標準店型，防禦性地佈局了大面積空地，這在一定程度上導致了7FRESH開店不暢。
目前，盒馬是“擴張再抓營運”的路子。從去年開始，盒馬密集投資了大量供應鏈企業，甚至與它們合作成立子公司。“控制供應鏈，這是一個正確的路子。7FRESH現在是聯營合作，什麼也沒抓起來”，一位零售業內人士表示。
開店受阻造成了對品牌商吸引力的下降。在去年12月7FRESH召開的餐飲招商大會上，王笑鬆詳細闡述了7FRESH的競爭力和優勢，但據參與該會議的京東人士透露：“參與的30幾家餐飲品牌反映都不積極，會議一結束就全部走了。”
對於不配合的品牌商，7FRESH內部甚至“威脅”：如果不跟線下合作就下架線上。
物流層面，京東在去年推出了“個人快遞”業務，切入C 端市場，不過能否對京東產生實質性的收入增長，還需時間的檢驗。
京東金融目前是整個京東發展最好的新業務，其獨立後估值超1330億元人民幣。京東金融的主要收入來源是供應鏈金融事業部和消費金融事業部，但這兩項業務都較爲依賴京東商城，當京東商城業務無法爆發性增長時，這兩塊也較難取得爆發性增長。
去年5月，京東金融將旗下業務全面分拆組建，分成了個人服務和企業服務兩大羣組。據接近京東數科人士透露，京東金融的個人服務羣組近期也進行了再調整，將業務板塊中的保險、東家、股票、財富管理等進行了合併。
對於京東來說，“斷臂求生”是一種勇氣；“斷臂”之後該如何走，也同樣需要智慧。
在見智研究所資深分析師看來，當前的組織架構調整和優化是京東主動的選擇，有利於長期股東利益。“物流在任何時候都是一個基礎資產，零售效率也是持續經營的結果，這兩塊都是壁壘。未來，京東仍有機會成爲一家能有持續回報的好公司。”
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