有讀者經常在後臺問我，爲什麼不更新技術文章了呢？說實話真的沒有時間，近兩年從技術逐步過渡到了管理，現在管理着近百人的團隊，壓力也是很大。
壓力一大部分是來自底下的員工。技術管理不僅需要了解技術，更主要的還需要了解技術人員。
大部分技術人員有以下明顯特點：
- 高學歷，知識密集型，愛學習；
- 技術立身，技術上的發展會給員工帶來很大的壓力，也帶來巨大的動力；
- 人際關係相對單純；
- 喜歡追求成就感，被別人認爲“牛”，特別有成就感；
- 需求有較高的自由度；
- 對職業發展有較高的期望；一旦感覺不到發展，就會用腳投票；特別敏感，一旦公司走下坡路，先離開的往往是技術人員。
調動每個員工的積極性是管理者最需要做的，一個10 個人的團隊，不應該只有管理者一個人是火車頭，而應該是有 10 個火車頭，這樣才能跑得快。
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技術管理往往是因爲技術不錯被領導提拔爲領導，而每名技術管理不用擔心底下員工技術超越你，劉備之所以是關羽、張飛的大哥，不是因爲單挑比他倆牛。制定一個合理的績效考覈方式能讓管理者事半功倍。
我經歷的考覈方式有以下幾種：
第一種就是沒有考覈，剛當部門負責人時，部門不到10人，也沒什麼業務壓力，就沒有去做績效管理，當時管理能力也有限。
第二種就是“拍腦袋” ，年底了，人事讓提供部門排名，然後直接在郵件裏定了一個組內排名，順利交差。這種方式缺點太明顯了，沒法通過績效考覈激勵員工；發生在最近的事情更容易給人留下深刻的印象，所以“拍腦袋”容易變成只是對最近一兩個月的考覈，在這最後的一兩個月做得好的員工容易得好評，犯了事的容易得差評，這樣並不公平。 這種方式的好處就是，非常快，幾乎沒有管理成本。
第三種就是量化考覈，隨着公司業務迅速發展，最近2年公司想認真做一下績效考覈，公司上下開始推廣量化考覈，量化考覈的表現形式是:做考覈的時候會有一張表格，詳細羅列很多評分項，員工和管理者按照表格逐一填寫和評定。各項所佔的分值或者分值比重不盡相同。但是沒有經過縝密設計和系統性的改進，量化表格最終流於形式。
除了這些，360度考覈是大公司用的最多的，所謂 360 度考覈，顧名思義，就是從多個角度來做考覈。一般會有評委會評價每個要晉升的人。360 度考覈在整個的考覈體系裏往往起到一個參照的作用，可供參考，但並不直接決定一個人的績效。
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績效考覈目的是提高部門績效。
上面是我搭建的任務分配系統，也就是現在用的考覈方式，產品經理把迭代的功能分解成不同的任務，在任務分配系統上創建對應任務，並和開發負責人溝通後估一個分值，開發人員完成對應的任務後，由負責人去評定對應的分值。最終季度底或者年底可以根據得分高低算排名。
計分項的顆粒度要細，儘量一項任務由一個人做，也不宜過細；
分值不同，機會均等，給重要的任務更高的分值；
公開透明，員工可以通過完成更多的任務決定自己排名的高低。
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每個團隊都需要壓力源，如果一件事情、一個要求很重要，管理者要做的就是反覆強調， 定期檢查，形成穩定的壓力源，培養員工的習慣。只有檢查才能落實規則。
團隊裏的每個人的工作都是在爲團隊加分，包括管理者自己。錯誤的、沒必要的壓力就是減分項，應當定期、及時做好梳理，去掉這些減分項。我曾經寫過很多沒人看的工作彙報，深知非常浪費時間，流於形式的報告能省就省。
作爲一個管理者，不能把規則揣在口袋裏，拿出來是什麼完全自己說了算。如果管理者無論什麼時候，都能強詞奪理地把自己說成對的， 員工會覺得管理者不講道理。有的時候，如果員工和管理者發生衝突，導致管理者大發脾氣，此時員工才明白了一條規則，這就是團隊管理者在通過沖突這種形式來傳遞規則，成本是非常高的。
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技術本身是單純的，技術管理也要像技術一樣純粹，不要試圖去欺騙每名員工。