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關於作者
作者丹尼爾·平克，被稱爲全球50位最有影響力的商業思想家之一，《紐約時報》、《哈佛商業評論》、《快公司》和《連線》雜誌撰稿人，美國前副總統戈爾及白宮行政部門演講稿撰寫人。他2009年的演講《人類動機的奧祕》成爲 TED 上前20名受歡迎的演講之一。他的暢銷書有：《全新思維》、《自由工作者的國度》、《菜鳥職場物語》、《未來在等待的人才》等。
關於本書
《驅動力》是對當前傳統有關人類積極性理論的顛覆之作。在書中，作者詳細闡釋了在獎勵與懲罰都已失效的當下，如何煥發人們的積極性，提出了具有顛覆性的有關積極性的理論，即真正驅動我們的是第三種驅動力。
核心內容
第一，傳統上認爲的調動積極性的方法是什麼？有什麼問題？
第二，作者說的第三種驅動力是什麼？
第三，如何發揮人的第三種驅動力？
前言
你好，歡迎每天聽本書。今天我們要分享的書叫《驅動力》，這本書作者是丹尼爾·平克。丹尼爾·平克這個人，被稱爲全球50位最有影響力的商業思想家之一。他寫作能力很好，給美國的前副總統戈爾和白宮行政部門都寫過演講稿。他本人也是《紐約時報》《哈佛商業評論》等一系列知名雜誌的撰稿人。不過他被大家所熟知，可能是因爲他2009年在 TED 上進行的一次演講，演講主題是“人類動機的奧祕”，這次演講已經成爲 TED 前20個受歡迎的演講之一。
我們聊的驅動力其實講的是這個問題，人類行爲的動機是什麼？或者換一個角度談這個問題：我們如何調動別人的積極性？比如老闆如何調動員工的積極性，能更好地工作；父母怎麼樣調動孩子的積極性，能更好地學習；我們如何調動自己的積極性，能開創一份自己的事業。
丹尼爾對這個問題也很感興趣，所以他就花了大量的時間來研究，他把過去40年的關於積極性的所有社會科學研究成果研究了一遍，終於形成了今天這本書的內容。
關於《驅動力》這本書，我們今天就講三個問題：
第一，傳統上認爲的調動積極性的方法是什麼？有什麼問題？
第二，作者說的第三種驅動力是什麼？
第三，如何發揮人的第三種驅動力？
下面，我們就一個一個來開始討論。
第一部分
首先，傳統上調動大家的積極性，用的方法是什麼。說白了其實很簡單，那就是賞罰分明。比如你是家長，想要鼓勵孩子多學習，你就告訴孩子：“這次你要是考試考了90分，我獎勵你2000塊錢，你想買啥買啥。”孩子一聽學習起來動力十足，這就是獎勵的作用。很多公司爲了讓員工能夠按時上班，進行打卡制度，遲到一次罰款50，員工就不敢遲到了。獎罰分明，是傳統上的調動積極性的方法，可是它是不是一直有效呢，沒有問題嗎？
作者在書裏講了一個實驗，一羣科學家把一堆小孩子分成了三組，讓他們在屋子裏面自由地畫畫。研究人員對第一組說，如果把這個畫畫完，你們可以拿到獎狀；第二組只是被研究人員問了問願不願意畫畫，如果他們畫了，研究人員也會給他們獎狀，但是提前不會告訴他們；而對於第三組小孩子，不論畫不畫都沒有獎狀這回事兒。除此之外，三個組的情況都一樣。在實驗進行了兩週之後，研究人員就發現：當老師擺了紙和筆以後，不期待獎勵的孩子和沒有獎勵的孩子，跟之前是一樣的，他們都會畫畫，而且畫得很開心，可是此前有獎勵的那一組小孩，比起其他小組，花在畫畫的時間上就少了很多。很奇怪啊，按理說用獎勵的方法去鼓勵第一組小孩，能調動他們的積極性，可是怎麼獎勵孩子以後，時間長了孩子反而不愛畫畫了？其實這個現象在我們大人中也會出現，比如，有人就發現，當你把興趣當成工作以後可能連興趣都沒有了，這就是獎勵的負面作用所在。
再看懲罰這個模式，比如公司的考勤制度懲罰員工遲到，剛開始大家都爲了不被罰款按時上班，可是總有一兩次因爲各種事導致遲到，可遲到了以後又會覺得，既然遲到了要罰款，只要交了錢就無所謂了，反而心安理得了。你看，懲罰模式原本是要調動積極性的，反而磨蝕了積極性。
傳統上賞罰分明的激勵方式，似乎和要實現的預期有時候是不一樣的，這是什麼原因呢？這種獎勵與懲罰並存的激勵政策，被稱爲“蘿蔔加大棒”。
蘿蔔加大棒的模式來源於一則古老的故事，要使驢子前進就在它前面放一個胡蘿蔔或者用一根棒子在後面趕它。這種模式其實有一個隱含的前提假設，這個假設就是人的本質是懶惰的，人是缺乏自主性的，如果你不給他獎勵或者不去嚇唬他、懲罰他，他們就會安於現狀，不會去進行自主行爲，所以如果想要激勵一個人，要麼給出外部的激勵，要麼給出外部的懲罰。
你說這個蘿蔔加大棒的方法沒用吧，有時候它又挺有用，可是你說它有用吧，你又會發現它有很多問題。作者研究後發現，其實蘿蔔加大棒的方法比較適合於那些簡單的機械重複勞動，比如你是流水線上的一個兵，你不用動什麼腦筋只要去完成工作就OK了，這個時候蘿蔔加大棒的方法是有效的。
可是一旦涉及到知識、創造和全身心投入事情的時候，蘿蔔加大棒的方法往往就不起作用了。而我們的社會正是一步一步地從過去傳統的農業社會、工業社會，走向今天的信息和知識社會，知識和全身心地投入變得越來越重要，如果還沿用過去傳統的蘿蔔加大棒的方式來調動別人的積極性，可能就選錯了。
第二部分
那麼在新的時代背景下，究竟怎麼樣才能夠調動積極性呢？答案就是作者發現的第三種驅動力。
既然有第三種驅動力，那肯定有第一、第二種。
第一種驅動力是指基本生存需要的生物性驅動，比如餓了要吃東西，渴了要喝水。
第二種驅動力是來自於外在的動力，比如說獎勵、懲罰，老闆承諾工作得好就加薪，工作不好就開除，前面提到的蘿蔔加大棒模式就是屬於第二種驅動力。
那什麼是第三種驅動力呢？這就要從一個實驗說起。威斯康星大學的心理學教授哈利·哈洛做過一個關於學習行爲的實驗，他把一羣猴子放到了籠子裏面，在籠子裏他放了一個有趣的裝置，這個裝置有點像一個有機關的鎖，拉開掛鉤，掀起蓋子，就能打開。這個裝置對人而言當然一眼就能看出來怎麼弄，很簡單，可是對猴子來說，可能就是比較困難的任務。有意思的是，工作人員把這個裝置放到籠子裏，什麼都不做，觀察猴子的行爲。結果發現，這些猴子在沒有任何獎勵懲罰，實驗人員也沒有給它們任何暗示或者指示的情況下，它們就開始專心致志地琢磨這個裝置了，而且看起來是一種不解開誓不罷休的狀態，還很享受。這些猴子過了一段時間就研究明白這個裝置是怎麼回事兒了，等到實驗快到兩週的時候，猴子們已經駕輕就熟，很快地就能打開這個裝置，三分之二的情況下用60秒鐘就能把這個裝置打開了。
我們關心的不是說猴子學會了打開這個裝置，而是猴子爲什麼要打開這個東西？從傳統的兩種驅動力上來說，這個裝置既不能吃也不能喝，所以沒有基本生存的需求要打開它。其次打開了沒有獎勵也沒有懲罰，沒有任何好處，爲什麼要打開它呢？所以傳統的蘿蔔加大棒來調動積極性的方式，都沒有解決猴子的行爲，這是什麼原因呢？於是哈洛就提出了一個新的假設、新的理論，這就是第三種驅動力。
他認爲猴子之所以要這麼做，是一種它們認爲的內在獎勵。換句話說，猴子覺得打開裝置就是因爲它們覺得這麼做好玩兒，它們喜歡這麼做，完成這個任務帶來的愉悅感就是獎勵。所以，不一定需要蘿蔔和大棒，我們自己內心就有把一件事情做好的慾望，而這就是內在的驅動力。
其實這種現象在我們生活中是非常普遍的。假設時間回到1995年，有這麼兩部百科全書，其中一部剛剛問世，還有一部要在幾年後啓動。第一部百科全書是由一個非常有錢的公司提供充足的資金支持，而且僱用了最專業的作者和一流的編輯，並且高薪聘請項目經理來監督各個項目的進展，確保它在規定的時間內完成。而第二部百科全書，它不僅僅起步晚，也沒錢，只能要求別人來幫忙把這個東西完成，而且也沒有人給你進度的安排和指導，預算就更不用說了。你覺得過一段時間以後，這兩部百科全書誰能夠成功呢？傳統認知會認爲，第一個有錢、有時間、有專業團隊，肯定第一個成功，第二個沒錢、沒人、沒工資，那是不成器的。
可是事實是第一部百科全書是微軟百科全書，可能很多人都沒有聽說過這部百科全書。而第二部是維基百科，也就是我們認爲的雜牌軍，卻成了世界上最大、最受歡迎的百科全書。要知道，維基百科是一幫不拿工資，沒有專業資質，而且要義務付出時間的人完成的，這是爲什麼呢？金錢、利益當然重要，可是人的動力不僅僅是金錢和利益，維基百科數以萬計的志願者，他們一分錢沒有，還要給它去捐助，卻打敗了微軟那樣強勁的對手。對於他們而言，驅動力不是外部的激勵或者懲罰，而是發自內心的第三種驅動力。
作者認爲當我們具備了第三種驅動力的時候，就能夠去主導自己的人生。我們喜歡學習並且創造新的事物，希望自己和我們所處的這個世界能變得更好，這本身就是內心所希望的。如果做事情能夠有內在的驅動，從自我去驅動、調動自己的積極性，那豈不是最完美的事情。
第三部分
那麼問題來了，如何才能調動第三種驅動力呢？你可能會有疑問，如果說內在驅動力是與生俱來的一種能力，爲什麼平時沒有發現或者沒有調動這種積極性，有時還得用蘿蔔加大棒的方式來督促呢？這就是因爲，要發揮內在驅動力其實是有一些外部的條件的，需要在一些特定環境下才能把這種內部的驅動力給調動起來。
這就好比我們自身是一個非常好的軟件，但是當前的系統不提供支持、不兼容，那麼也就沒有辦法發揮出來。所以要讓自己的驅動力發揮出來，就要創造能夠激發內在動力的環境。要調動和激發第三種驅動力，也就是內在動力，需要怎麼做呢？作者說有三點，自主、專精和目標。
所謂自主，很好理解，就是要自己能做主。如果一件事不能自己做決定，那哪兒來的積極性呢？傳統的激勵方式認爲，如果給了人自由以後，他會不負責，會逃避、偷懶、鑽漏洞。可是內在驅動力不是這樣認爲的，它假設人是會願意爲自己喜歡的任何事情去負責任的。
事實究竟是怎麼樣呢？有一個企業家叫岡瑟，他在自己的公司裏做了一個實驗，讓一部分員工可以不用按時上班，也不用說自己什麼時候在公司，只要把工作完成就行了，至於怎麼做，什麼時候做，在哪兒做，都由員工自己決定。這個做法可能讓大多數企業老闆很擔心，員工要是待在家裏帶孩子不完成工作呢？工作質量降低了怎麼辦？或者他把這個活交給別人去做呢？又或者他明明能多幹活卻不說呢？種種擔心讓老闆們都不敢這麼做。
其實不僅是老闆，員工也不適應。最開始的時候，這些員工聽說這個規定以後不敢執行，他們還是按照之前的標準和規定來做，可是慢慢的，有一些人開始說我可以晚點到，有些人說我可以工作的時候出去幹個其他事，慢慢的，大家適應了這個變化。過了一段時間，很多人都找到了自己最佳的工作狀態，結果和其他員工相比，這幫自由的員工的生產效率更高了，因爲他們的壓力更小了。
所以這個企業家發現，人們之所以能夠提高工作效率，是因爲人們可能更容易關注到工作本身，他們不用擔心是不是下午三點前要離開公司陪女兒看足球比賽，是不是會有人因爲他們不在公司，就叫他們懶鬼。尤其今天的技術越來越先進，生產方式也越來越多，隨着人工智能投入到使用當中，很多工作其實是可以多場景去完成的。那麼對我們而言，其實並不一定侷限於在哪些場所工作，所以能夠給他們更多自主性的時候，可能他們的創造力就會更大。
什麼樣的環境能夠更好地激發大家的自主性呢？作者認爲以下幾點要關注，就是：能自由地決定做什麼，啥時候做，想怎麼做，以及決定由誰來配合一起做。這幾點是很重要的。
比如，大名鼎鼎的3M公司，在20世紀三四十年代的時候，董事長叫威廉·麥克奈特，他就有一個想法，今天看起來都是很先進的，甚至是顛覆性的。那就是：你只需要僱一個好人，然後就甭管他了，給予他充分的信任。在這個理念下，他在公司中做了很多新的嘗試，比如， 3M公司的技術人員可以把15%的時間花在他們自己選擇的項目上，而不一定是工作項目。今天大家辦公室裏隨手在用的便利貼，就是在這15%的業餘時間裏生產的。甚至這個3M公司的研發主管說，在今天賴以生存的各種發明當中，絕大多數是在這自主的15%的時間裏面產生的。
給大家自主性的時候會產生很多創造力，當然這裏面最有名的案例自然是谷歌公司了。谷歌有一個政策，鼓勵工程師每週花一天的時間做副產品，或者說用20%的時間來做自己想做的事情，跟正常的工作沒有任何關係都是可以的。我們常用到的谷歌郵箱、谷歌翻譯，這種非常普及的產品都是來自這20%的時間。谷歌的工程師亞歷克，在一次接受電視採訪的時候說，谷歌公司幾乎所有的新想法全都是在那20%的時間裏冒出來的。所以，如果能夠自主地決定自己的工作內容，對創造力的激發其實是非常大的。不僅是決定自己做什麼，決定怎麼做也能調動積極性。
以前客服是一個離職率特別高的工作，爲什麼呢？因爲很枯燥，每天聽的是別人打電話的抱怨，說你們這個差勁，那個不合格，這個趕緊給我解決……都是負面情緒的工作內容。這些客服人員也沒有做決定的權利，這些問題也不是她們造成的，但是她們還得聽抱怨，只能重複機械的勞動，拿着稿子來念，按規定回答：尊敬的客戶，非常抱歉……就這樣來說話。所以這個工作離職率特別高，這活兒給了誰，誰也不願意幹。傳統解決這個問題的方式是蘿蔔加大棒，管理層怎麼說呢？爲了提高客戶的滿意度，我們要監聽客服的電話，聽聽她們講得好不好，講得好的表揚，講得不好的懲罰。我們還要看她們溝通的時間長不長，溝通的時間長，表揚，溝通的時間短，懲罰等等，這些獎懲制度讓這個本來已經很枯燥、很崩潰的工作變得很可怕，離職率高自然就是很正常的事情了。
而美國的捷藍航空公司卻採取了完全不同的方式，他們讓員工自主決定她們工作的方法，比如可以讓員工採用家包的方式，也就是說客服人員甚至可以一直在家工作。自從捷藍航空採取這個措施以來，他們的客服排名就大幅超越了競爭對手。爲什麼呢？因爲一方面員工覺得在家工作比較舒服，少受監視，而且心情容易好一些；另一方面，這種能夠自主決定工作地點和工作方式的方法，讓很多有空閒有時間的人比如退休的老人，他們能夠按照自己的方式去處理客戶的需求，因爲他們人生經驗更多反而處理得更好。這樣一來，以更低的成本實現了更高的滿意度，這就是自主性對於幫助我們調動第三種驅動力——內在驅動力所起的作用。
除了自主性之外，調動積極性還有第二個很重要的因素，那就是專精。所謂專精，就是我們有把事情做得越來越好的慾望。
比如，在蘿蔔加大棒的模式下，我們做事情的動力是滿足獎勵或避免懲罰，做到能被獎勵或不被懲罰就行了。但是，專精是想把事情不斷地做得更好。可是，要有這種慾望，並不是有了自主的條件就能自然產生的。比如，有時候沒人管我們，啥事都由我們自己選擇，可是做了一段時間，覺得沒什麼意思也就不做了。這個時候就是有自主性，也不能有很高的積極性投入。那要怎麼樣才能調動我們這種專精的慾望呢？作者說如果要激發自己在一件事情全力投入的狀態，往往要從創造心流的體驗開始。
所謂心流，是指當所面臨的挑戰與能力恰好吻合時所產生的最佳體驗。在這種情況下，我們全身心融入，彷彿時間都停止了。什麼時候會有心流的狀態呢？讓我們看一個熟悉的情景：玩遊戲。在玩遊戲時，如果你總玩級別很低的關卡，肯定玩一會兒你就不願意玩兒了，爲什麼？沒有成就感。可是你也不會一直玩難度特別高的，老玩老被虐，玩一次失敗一次，你也不願意玩兒了。遊戲真正好玩兒讓你入迷的地方，是不斷有適合自己現階段難度的挑戰，就是說稍微有一點點難，可是跳一跳夠得着，或者是轉化一下思維就能實現。在完成這種任務的時候，你會覺得既緊張又興奮，所有的注意力都集中在如何打贏這個關卡的任務，怎麼樣完成這個目標，這種遊戲狀態是格外美妙的。
遊戲中這種關卡的設計，其實就相當於生活中一個一個的任務和目標，如果我們做的事情太容易，就會覺得沒意思，可要是太難做，我們也崩潰放棄。只有做比自己現在能力範圍稍微高一兩個級別，我們跳一跳夠得着的事情，才能激發起自己心流的狀態，或者說這種狀態最容易調動起積極性，太難、太容易都不容易調動積極性。所以如果我們能夠自主選擇工作，去選擇能夠創造心流的這種條件就很重要。其實很多公司都意識到了它的重要性，比如微軟、豐田等公司，就有意識地把激發心流狀態運用到工作中。
在瑞典有一家物流公司，他們的培訓師確立了一種培訓人員的方法，那就是讓員工去明白心流的運作機制。他們每個月都讓管理人員找員工談話，瞭解這些員工現在的工作負荷是過重，還是過輕，然後調整他們工作量，讓他們做剛剛超出能力的事情。結果兩年以後，這家公司實現了成立125年來的第一次盈利，而公司的高管都認爲關鍵的原因就是他們發現了以心流爲中心的工作方式。
既然心流的這種狀態這麼有效，我們應該如何激發心流呢？除了前面提到的，任務既不能太難又不能太簡單，作者還有一個方法，那就是把工作變成玩樂。
馬克·吐溫在他的《湯姆·索亞歷險記》當中講了這麼一個故事，湯姆接到了他姨媽讓他去粉刷圍欄這麼一件很無聊的事情，當他的朋友在旁邊看到正準備嘲笑的時候，湯姆靈機一動說，你爲什麼要笑話我呢？其實塗顏料不是苦差事，它是一種特權，你還沒權利刷圍欄呢。這個時候他的朋友突然覺得，刷圍欄這個活好像很誘人，於是就問那能不能讓自己刷幾下。湯姆還說不行，這是我的特權。最後他這位朋友拿出自己的蘋果做交換，湯姆纔給他一次機會來刷圍欄。結果，本來拎着桶給圍欄刷白漆是件很費力、沒意思的活，湯姆卻把它變成了和同伴一起玩耍的機會，這就激發了大家的積極性，又快又好地完成了任務，而且整個過程還充滿了樂趣。
其實湯姆·索亞的這個方法完全可以用在現實的生活中。商學院教授艾米和簡（音）他們就發現，醫院清潔工的工作其實是很枯燥的，每天就是固定地打掃那些垃圾。但是如果把他們的工作重新設計一下就會變得很有趣，比如讓他們在打掃的過程中，遇到病人可以跟他們一起聊天，給護士打打下手，像這樣有一些額外的工作，剛剛超出他們過去的經驗，但在學習技能之後又能夠承擔這樣的責任，這樣就極大地豐富了清潔工的工作內容，而且讓他們很有成就感和滿足感，激發了他們要去學習新技能的動力，讓他們在調整自己工作的時候感到就像玩一個遊戲，因爲你不知道接下來會發生什麼樣的事情，你可能會遇到很多有趣的情景需要去處理。像這種情況，即便是自主性很低的工作，也能夠通過設計這些玩樂的環節把員工的積極性調動起來，調動他們內在的驅動力。所以通過設計這種不太難也不太容易的方法，能夠激發我們專精的狀態。
講完了自主和專精這兩個因素，最後一個就是目標。爲什麼調動人的內在驅動力和目標有關係呢？其實這點很好理解，比如你做一件事，有一個目標和沒一個目標差別很大，你計劃今年賺1000萬和計劃今年賺1萬，能調動你的積極性差別是很大的。
是不是隻要制定了目標就能夠很好地調動自己的內在驅動力呢？作者說制定目標還不夠，還得是制定正確的目標。人和人之間目標不一樣，哪些目標是正確的？有不正確嗎？如果從驅動力的角度而言確實是有差別的。事實上人的目標大概可以分爲兩種：
一種是外在目標，比如說榮華富貴、功成名就，就是以利益爲導向的目標；還有一些目標是內在目標，他們願意幫助別人改善生活，願意讓人更好地去成長，這種目標是發自內部的。
事實上只有內部目標才能更長期地帶領我們的內心，去調動積極性。如果人們只是追求外部的利益目標，那在實現以後，就會覺得自己的生活並沒有變得更美好。他們最大的反應是會說，那是因爲目標還不夠大，需要賺更多的錢或者更高的地位來獲得認可。這其實會讓人走向一條更不快樂的道路，而他們還以爲這是通往成功和幸福的必由之路，在這個過程中積極性和動力會慢慢地下降，一旦有一天目標實現了以後，就會覺得很空虛。與此相反，人真正要建立的是，超越個人利益的渴望和目標，渴望做出內心想做的事情，而不僅僅是自身的利益。
換句話說，對於外在目標，我們往往用的一個思考模式是，“如果這樣那麼就會那樣”，比如，如果實現了1000萬，我就會很開心，如果賺到了兩個億，我就很開心。而作者建議我們改變一下思考模式，“既然怎麼樣那麼怎麼樣”，比如，既然我熱愛幫助別人，那麼我就去做這樣的事情吧，既然我願意把身心全奉獻給這個家庭，那麼我就全力以赴吧。所以，用“如果……就”的人，遠遠不如用“既然……那麼”的人更加能夠調動自己內心的熱情。
總結
上面就是《驅動力》這本書想要分享的核心內容，回顧一下這本書告訴我們的內容。
我們並不是只會被外在的蘿蔔加大棒或者是基本的生存需要所驅動，我們天生就有想要主導自己人生的動力，渴望去學習並創造新的事物，希望自己和所在的這個世界更美好，可是我們往往迷失了自己內部的這種驅動力，主要原因是周邊的環境沒給我們提供這樣的條件，而我們也沒有激發它。
要激發內在驅動力，需要從自主、專精、目標這三個方面入手：
第一個方面自主，要儘量地給自己創造自主的環境，能夠自己決定做什麼，什麼時候做，怎麼做，和誰做。
同時還應當追求精益求精，有把事情做得越來越好的慾望。要想進入這種狀態，就要激發自己的心流，去做稍微難一點但是夠得着的任務，同時想辦法把這個過程變得有樂趣。
最後還應當確定一個內在目標，就是自己內心渴望去做的，而且超越了自身簡單利益的目標，這樣才能真正地調動第三種驅動力，自我驅動，自我激勵實現工作和生活的積極性。
