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關於作者
本書作者約翰·杜爾是硅谷的一位傳奇風險投資人，被稱爲“風險投資界的邁克爾•喬丹”。他目前是風險投資公司凱鵬華盈的合夥人、董事長，也是包括谷歌和亞馬遜在內的很多公司的早期投資者和董事會成員。他還曾在美國奧巴馬政府期間，擔任白宮就業和競爭力委員會成員，在美國政商兩界都具有巨大的影響力。
關於本書
杜爾自己多年來使用OKR，還在不同規模和性質的企業和組織中推廣OKR。他在本書裏介紹瞭如何使用OKR，實現增長。他還邀請包括比爾·蓋茨等在內的OKR的實踐者，以第一人稱的方式，講述自己使用OKR的故事，通過生動的案例，展示OKR的魔力。
核心內容
OKR，指的是“目標和關鍵結果”。這是一種目標和績效管理方式，更是一種內部溝通機制。在實踐OKR的過程中，必須和CFR結合起來，以季度爲週期，開啓OKR的循環。隨着員工對OKR的理解不斷加深，OKR的作用也會逐漸顯示出來。OKR的適用範圍很廣，不僅可以應用在組織中，也可以用在自我成長領域。
前言
你好，歡迎每天聽本書。今天爲你解讀的這本書叫作《這就是OKR》。
OKR，就是Objectives and Key Results的縮寫，直接翻譯過來，就是“目標與關鍵結果”的意思。這是一個目標管理和績效考覈的工具。
一說到績效考覈，你可能馬上就會想起KPI，也就是關鍵績效指標。這兩個工具的區別在哪兒呢？最直接的區別是，KPI有明確的考覈指標，跟獎金激勵掛鉤，但是OKR更側重目標管理，跟升職加薪沒有直接關係。
KPI是一種壓力管理方法，能讓你爲了完成考覈指標而埋頭工作，但你有可能只顧得上完成指標，而不管實際效果。OKR則是一種願景管理方法，讓你工作時不會偏離方向，取得實實在在的進步。
OKR現在是一個非常熱門的管理話題，這本書要講的，就是如何使用這個工具。
咱們先設想一下，如果你是一位投資人，在1999年的秋天，你剛給一家初創公司投資了1200萬美元，佔了12%的股份，拿到了一個董事會的席位。如果一切順利，這家公司應該能達到10億美元市值，你的投資將增值到1.2億美元。帶着這樣的念頭，你去問公司的兩位創始人怎麼看。結果一位創始人告訴你，他們的目標是100億美元，而且這100億美元不是市值，而是營業收入。這意味着這家公司的市值要達到1000億美元，這比你的想法還要高出將近一百倍。
聽到這，你會是什麼感覺？這就是本書的作者約翰·杜爾，當年與谷歌的兩位創始人佩奇和布林見面的真實場景。杜爾是硅谷的一位傳奇風險投資人，被稱爲“風險投資界的邁克爾•喬丹”，他目前是風險投資公司凱鵬華盈的合夥人、董事長，也是包括谷歌和亞馬遜在內的很多公司的早期投資者和董事會成員。他還曾在美國奧巴馬政府期間，擔任白宮就業和競爭力委員會成員，在美國政商兩界都具有巨大的影響力。
然而，杜爾聽了佩奇和布林的想法也有點吃驚。杜爾知道，這兩個人有技術、有野心、也有創業勁頭，但就是缺乏管理經驗。於是，杜爾把OKR這種管理方法介紹到了谷歌公司。
從谷歌的兩位創始人佩奇和布林開始，到谷歌的每一名員工，都會以季度爲單位，不斷公佈和校準公司和個人層面的OKR，這一習慣一直延續至今，從未中斷。在谷歌工作的每一個人，都會自覺地把自己的OKR放在自己的網頁上，所有人都能看到。如果你的網頁是空白的，你自己都會不好意思。就是這樣有點陰差陽錯，在谷歌公司從一家“獨角獸”發展成爲互聯網行業“巨無霸”的過程中，OKR成爲了重要的推手。
爲什麼杜爾對OKR非常熟悉呢？OKR是英特爾的傳奇CEO安迪·格魯夫最早創建的。1970年代，杜爾在英特爾公司工作的時候，就從格魯夫那裏學會了OKR。杜爾不但在工作中一直使用OKR，還把這個工具介紹給他投資的公司。他在這本書裏，也介紹了大量使用OKR取得優異成果的案例。
接下來，我將分兩部分來給你解讀這本書，第一部分，我們來詳細介紹OKR這個工具。第二部分我們來介紹，OKR該怎麼使用。
第一部分
首先咱們來說第一部分，OKR是什麼？剛纔我們介紹過，OKR這三個字母，代表了“目標和關鍵結果”。目標，就是你想要達成什麼，也就是解決“是什麼”的問題，它是方向。關鍵結果，則是你要如何達成目標，也就是解決“怎樣做”的問題，它是衡量指標。我們分別來看這兩個關鍵詞。
咱們先說目標。設定目標並不是一個難事，每個組織、每個人都有自己的目標。但是，設定一個正確的目標，卻並不容易。在回答“是什麼”這個問題之前，你還要先確定，爲什麼要設立這個目標，要找到目標的“意義感”。很多企業會把達到一定的銷售額或者利潤作爲目標，但一個數字是無法真正起到激勵作用的。
而目標一旦有了意義，整個團隊都會一往無前。杜爾投資的一家公司，就給他留下了深刻的印象。這是一家用大數據的方式，爲所服務的客戶管理員工健康信息的公司。這家公司的創始人吉妮曾在谷歌醫療工作。吉妮曾經全力以赴地做了一件在經濟上意義不大的事情。當時公司只有15個人，手頭還有很多其他工作，她依然拿下了美國聯邦醫療保障計劃項目，並克服諸多困難，在一年內完成了這個項目。一開始杜爾也並不理解，後來他才知道吉妮爲什麼要這樣做。吉妮9歲的時候，一家人去迪士尼樂園玩。但她的弟弟卻發作了癲癇，家人手忙腳亂。吉妮一家都是韓國移民，父母英語不好，吉妮必須幫家人申請公共醫療補助。如果失敗，不僅她弟弟的病無法醫治，他們全家也會破產。吉妮挺了過來，但她不希望再有人遇到類似的情況。所以，美國聯邦醫療保障計劃項目，對於吉妮而言，就是她爲低收入人口醫療保障計劃做出的貢獻。
想清楚一個具有說服力的“爲什麼”，目標的設定纔會有使命感。目標不能只是某一句話、某個數字或某個獎項，作者心中的好目標，至少要滿足三個條件：首先，這個目標必須是重要而具體的；其次，這個目標必須是行動導向的；第三，這個目標必須是鼓舞人心的。
舉一個公益組織的例子。愛爾蘭搖滾樂隊U2樂隊的主唱博諾就對這三個標準很有心得。博諾創建了一個公益組織，初衷是跟全球的貧困問題和疾病問題奮戰。但你一聽也能發現，這隻能算是一個宏大的願景，不是目標。目標必須是具體的，於是博諾把目標設定爲兩個，一是替世界上最貧困的國家解除債務，這是爲了解決貧困問題；二是讓全球所有國家都能獲得抗艾滋病的藥物，這是爲了解決疾病問題。
這兩個目標把一個抽象的願景具體化了。而且，因爲有了國家債務、抗艾滋病這兩個具體抓手，又給具體的行動指明瞭方向。當一筆筆債務被償還、一車車藥物被送到患者手中時，這些反饋，又能對工作人員起到激勵作用。在這兩個目標的引領下，博諾的公益組織影響力越來越大，包括奧巴馬在內的各界人士也都紛紛給他站臺宣傳。
有了“爲什麼”和“是什麼”，接下來咱們該說說“怎樣做”，也就是關鍵結果的問題了。
杜爾也給出了一個好的關鍵結果的標準：首先這個關鍵結果必須是明確的，不能含糊其辭。其次這個關鍵結果必須要有明確的完成時間。三是這個關鍵結果既要有挑戰性，也要務實，應該是屬於必須蹦一下才能實現的結果。四是這個關鍵結果必須是可以衡量的，也就是說，是完成了，還是沒完成，有一個明確的標準，不能有中間的模糊地帶。最後這個關鍵結果必須是可被事後驗證的。
咱們來舉個例子分別說說。2008年，現在的谷歌公司總裁皮查伊，當時還在負責谷歌工具欄的開發。他接到了一個項目，目標是做出世界上最好的網絡瀏覽器。要實現這個目標，需要將什麼作爲關鍵結果呢。是瀏覽器的下載量麼？是瀏覽器的好評數量麼？是瀏覽器的使用時長麼？皮查伊和團隊討論了很多天，最終確定了一個關鍵結果：瀏覽器的使用人數。因爲他們相信，用戶自己會判斷哪個瀏覽器更好用。
2008年當年，皮查伊將關鍵結果定爲：在一年的時間裏，讓瀏覽器的使用人數達到2000萬。這個關鍵結果非常明確，完成時限是一年，非常具有挑戰性，但是憑藉谷歌搜索以及其他產品當時聚集的1.47億的訪問量，也並不是不可能實現。2000萬這個數字，就是衡量標準，在一年之後，可以非常容易地進行驗證，關鍵結果是達成了還是沒達成。因此，這就是一個好的關鍵結果。而後來的故事，你可能已經知道了，谷歌推出的Chrome瀏覽器，現在已經是全世界使用人數最多的瀏覽器，全球市場份額超過60%，遠遠超過了Windows系統自帶的IE瀏覽器。
瞭解了目標和關鍵結果，接下來我們再來說說OKR能發揮什麼作用。這裏，杜爾把使用OKR的企業看作是一個超級英雄，OKR能夠提供四種利器，第一種利器，是讓整個組織聚焦在最重要的事情上。第二種利器，是促進團隊的協同。第三種利器，是對責任進行追蹤。第四種利器，是挑戰不可能。分別來解釋一下。
第一種利器很好理解，設定OKR的過程，會逼着你把最重要的幾個目標挑出來，然後專注在這些目標上。至於什麼是最重要的目標，每個人、每個組織所處的形勢不一樣，判斷標準也不一樣。而且，還可以通過縮短時間週期，提高目標的重要性。
舉個例子。著名視頻網站YouTube被谷歌收購後，流量排到了世界第三位，這已經是很厲害的成績了。不過負責主頁管理的產品經理裏克·克勞發現，只有很少一部分用戶會登錄網站，大部分用戶不登錄，而不登錄就體驗不到保存視頻、訂閱頻道這樣的服務。這就意味着，YouTube的很多重要功能沒人用。爲了解決這個問題，克勞和他的團隊設定了一個爲期六個月的OKR，要改善網站的登錄體驗。這個OKR一路往上彙報到谷歌CEO拉里·佩奇那裏，佩奇覺得，這個目標很重要，並把它提升到了公司層面。而且，佩奇縮短了這個OKR的週期，從六個月縮短到了三個月。這下，全公司都開始重視用戶登錄這個目標。克勞的團隊遇到什麼問題，也能得到優先的支持。最後，這個團隊成功地實現了目標。
你看，設定OKR的過程，就是一個排序和取捨的過程，那些最重要的事情會“浮出水面”，幫你專注在最重要的事情上。
OKR提供的第二種利器，是促進團隊協同。因爲OKR的溝通機制是透明的。設置OKR的過程，是組織內部非常難得的一次溝通機會。每個人制定好OKR之後，必須全部公開，這也就讓每個人都知道組織內部的其他人，當下最關注的事情是什麼。比如作者杜爾自己，就會把自己的目標寫在紙上，貼在身邊的白板上。別人路過他的工位，都能一眼看到。
當所有人的目標都清晰可見的時候，溝通成本就會大幅降低。美國有一款很火的健身應用，叫MyFitnessPal，在拿到A輪投資之後，這家公司就開始使用OKR。公司的產品經理多，提的需求也多，但是工程師團隊面臨着先做哪些需求、後做哪些需求的問題。於是，這家公司之後的OKR會議上，各個部門的負責人會把下一階段的需求先說出來，再一起商量如何協同，並把討論結果寫到OKR中，隨後公之於衆。OKR的作用就在於，每開一次這樣的會議，協同效果就能增進一些。
OKR提供的第三種利器，是責任追蹤。因爲關鍵結果具有明確性，很難糊弄過關。我們舉一個蓋茨基金會的例子。慈善行爲的效果很難評判，蓋茨基金會在2000年成立的時候，就擁有200億美元的真金白銀，而且按照它的運作機制，蓋茨基金會每年要花出去至少10億美元。那怎麼評價這10億美元的使用效果呢？蓋茨基金會採用了OKR。蓋茨基金會的一個目標，是消滅麥地那龍線蟲病，這曾經是一種在非洲很多國家肆虐的疾病。蓋茨基金會採取了循序漸進的方式，從最嚴重的地區開始，每年設定新的關鍵結果，盯住一個數字，就是發病人數。只要這個人數減少，就說明工作是有效的。目前，這個疾病全球每年發病人數已經從2000年的7500多例，下降到2015年的22例，距離最終根除的目標已經非常接近了。
OKR提供的第四種利器，是挑戰不可能，這指的是OKR會激勵人不斷向更高的結果邁進。咱們還是說谷歌Chrome瀏覽器這個例子。第一年，當時的負責人皮查伊和團隊設定的關鍵結果是七天活躍用戶數達到2000萬。皮查伊心裏清楚，達到這個關鍵結果很難，但是他也知道，不斷挑戰能力極限也是很重要的。這一年，儘管Chrome的網頁加載速度比競品高出10多倍，但結果還是隻完成了不到1000萬。不過，收穫是，Chrome瀏覽器的市場份額達到了3%，而且使用過Chrome的人都喜歡它，這對增長產生了複合效應。於是，第二年，皮查伊和團隊將關鍵結果定爲5000萬。你可能要說，前一年的2000萬都沒有完成，這一年定爲5000萬，是不是有點草率了？皮查伊不是這麼想的。前一年的失敗，讓他思考問題更深入。他想要傳遞給團隊的想法是，儘管我們沒有達到目標，但我們正在爲突破這一障礙奠定基礎，我們需要解決一個非常基本的問題：爲什麼讓人們嘗試使用新瀏覽器如此困難？皮查伊開始轉向電視營銷，在電視上投放廣告。但那一年依然只完成了3700萬。第三年，皮查伊和團隊將關鍵結果定到一個億。這促使皮查伊重新思考Chrome業務的增長點。Chrome在這一年從只能在Windows系統上使用，變成了可以在多個操作系統上使用，從而擴大了用戶羣。而且，他們還給那些休眠的用戶發提醒，提醒他們使用Chrome。到年底時，他們超額完成了既定的關鍵結果，七天活躍用戶達到了一億一千一百萬。
Chrome這個案例，體現了OKR催人奮進的力量。它讓你能夠緊追關鍵結果，最終會超出你的想象。
瞭解了OKR的內涵和能提供的四種利器，在設定OKR的過程中，依然會碰到很多“坑”。作者在書中就給出了幾條原則，幫助咱們躲開這些“坑”，這幾條原則包括：一是不要自上而下地設定OKR；二是要勇於失敗，OKR不要與個人的績效掛鉤；三是要始終保持耐心和決心。
咱們先看第一條原則，不要自上而下地設定OKR。也就是說，不能從上到下地攤派目標。
我們來看一個案例。假設有這麼一支橄欖球隊，總經理的目標就是要爲球隊所有者賺錢，因此他給自己設定兩個關鍵結果，一是贏下“超級碗”，也就是美國職業橄欖球大聯盟的冠軍；二是球隊的主場上座率要達到90%，這樣纔會創造更多的收益。
總經理的OKR，分解到球隊主教練，他的目標就是奪得超級碗冠軍，關鍵結果就會包括每場比賽進攻上要拿下多少分數，而防守上又不能讓對手拿下多少分數等。之後，再往下分解到進攻教練、防守教練，直到分解到每一個球員。與此同時，市場營銷的負責人，則會把總經理的另一個關鍵結果，主場上座率達到90%，一一分解到團隊中去。
這樣自上而下的方法，咱們在設定KPI的時候，可能很熟悉，因爲建立KPI指標，首先就是要明確組織級KPI。接下來，各部門的主管再進行分解，建立部門級KPI。最後，再進一步細分爲個人KPI。雖然看上去很明確，但是很容易變成搞攤派。
設定OKR，應該是自下而上的，前提是給每一個人充分的自由。對於這支橄欖球隊來說，應該是從每一名隊員開始，制訂自己的OKR。比如我是一名進攻球員，那我的OKR不應該是進攻教練告訴我的，而應該是自己主動去設定的。在設定的過程中當然要考慮很多因素，包括我去年完成了多少次得分、和隊友的默契程度如何、球隊的戰術選擇等。當我把自己的OKR設定好後，球隊會再根據整體的需要，跟我溝通，把我最終的OKR確定下來。因爲這個目標是我自己設定的，因此我會更有意願去完成它。而且前邊我們還說過，OKR需要公開，這樣就能促成更多的合作，在組織內部儘可能多地形成橫向的、縱向的聯繫。這是一個形成集體共識的過程。
咱們再來看第二條原則，勇於失敗，OKR不要與個人的績效掛鉤。
OKR必須是具有挑戰性的，是用來把人們帶出舒適區的，因此要明確失敗是不可避免的。比如在谷歌，就有兩個OKR籃子，一類是要達成的目標，必須在給定時間內完成；一類是延展性的目標，失敗率在40%左右。谷歌公司設定的OKR，還跟職務升遷、年終獎多少無關。這是OKR和KPI另一個非常關鍵的區別，它不是用來給每個人論功行賞的，而是用來給每個人確定前進節奏的。只有這樣，每個人才能沒有後顧之憂地去追求關鍵結果。
不過，儘管OKR只是一個指引，而不是一個成績。但由於有的人對自己會過於嚴格，而有的人對自己又過於寬鬆，所以制定之後，還需要團隊領導來進行干預調整。
最後一條原則是要始終保持耐心和決心。
使用OKR是一個過程，總是會有錯誤。所以，OKR也不是一成不變的，可以靈活調整。作者在推廣OKR的過程中就發現，大部分企業要完整地走完三到四次設定OKR的流程，才能真正上手。之後隨着使用次數的增多，員工對OKR的理解也會逐步加深。
以上就是第一部分的內容，OKR是一種目標和績效管理工具，代表目標和關鍵結果。目標是帶有啓發性的，就像遠方的地平線。而關鍵結果則要接地氣，就像眼前要翻越的山峯。OKR能夠提供聚焦、協同、追蹤、挑戰不可能四種利器，在使用OKR的時候，需要堅守三條原則，避開過程裏的坑。
第二部分
下面，我們進入本書第二部分的解讀，如何使用OKR。
在書中，作者給出了一個和OKR配套的機制，也就是CFR，指的是對話（Conversation）、反饋（Feedback）、識別（Recognition）。通過一起使用OKR和CFR，可以形成快速的反饋循環，持續改進，不斷優化企業的組織結構和資源配置，幫助組織實現關鍵結果，並最終實現目標。作者把這個過程，稱爲績效持續管理。
谷歌公司使用OKR，在硅谷是非常有名的。咱們就以谷歌公司爲案例，看看怎麼把OKR和CFR結合在一起使用。
在谷歌公司，一個典型的OKR循環，是從開年前4到6周，也就是每年11月中旬或者12月初開始的，這時要對整個公司一季度和全年OKR進行頭腦風暴。在12月中旬，要確認整個公司一季度和全年的OKR，並公佈出來。新年到來後，團隊就要開始CFR的第一個步驟：對話，圍繞一季度的OKR進行充分溝通。每個人先要提出自己這一季度的目標，不過這個目標會被挑戰，直到達成共識，這個步驟大概有一週的時間。第一週後，就要在全公司範圍內，公佈每個人一季度的OKR。因爲每個人的OKR都會被公開，如果誰沒有設定OKR，全谷歌的人都知道，因此也不需要誰催，你就會覺得不好意思，會主動去溝通，把自己的OKR設定好。
在整個季度中，就要進行CFR的第二個步驟：反饋，不斷追蹤和確認OKR的進展情況。具體的反饋週期，會根據項目的情況各有不同。有些處於關鍵節點的項目，甚至需要每天都要反饋，研究第二天如何調整。有些已經成熟的項目，可能一週才需要反饋一次。
最後，到了3月下旬，就要根據OKR的完成情況進行打分，也就是CFR的第三個步驟：識別。也就是要評價這一個季度的OKR完成情況。爲了更好地完成識別這個步驟，谷歌還設計了一套打分系統，這套系統自動產生識別結果，不能人爲干涉。打分的區間是0-1分，並且採取類似交通信號燈的形式。0.7-1分屬於綠燈區，就是基本或者很好地完成了關鍵結果，下一步可能要設定更有挑戰性的目標了；0.4-0.6分屬於黃燈區，雖然取得了進展，但沒有能夠完成關鍵結果，下一個週期還需要更加努力；0-0.3分屬於紅燈區，沒有在完成關鍵結果上，取得實質性的進步。如果已經好幾次都處於紅燈區，很可能就要考慮這個項目的可行性問題了。
在谷歌的OKR環境下，能完成70%，就被認爲是成功的。你不必將每一個OKR都變成綠色，因爲這也不能說明你的工作做得非常出色，只能說明你的關鍵結果設定得太低了。OKR不是讓你獲得滿足感的，而是要讓你有驅動力的。如果你小富即安，不去追求更大的成功，也不是谷歌需要的人才。
咱們還是回到Chrome的例子。第一年的關鍵結果是使用人數達到2000萬，實際達成了1000萬，得分是0.5分，屬於黃燈區，所以這個項目依然有繼續推進下去的可能。當時的負責人皮查伊和團隊也在不斷通過對話和反饋，尋找解決方案。第二年的關鍵結果是使用人數達到5000萬，結果是實際達成3700萬，得分是0.7分，這已經進入綠燈區了，說明工作已經開始逐漸進入正軌。所以在下一年，皮查伊和團隊纔有信心把關鍵結果定爲使用人數一個億，並使用了前所未有的推廣力度，配合產品穩定性和用戶體驗的提升。最終的結果是超額完成，得分超過了1分，Chrome瀏覽器也完成了“起飛”的過程。
剛纔我們說過，谷歌會把目標放在兩個籃子裏，一個籃子裏放那些完成可能性比較大的目標，一個籃子裏放那些天馬行空、異想天開的目標。所以，如果第二個籃子裏的任務被打了低分，進入紅色區域，一定程度上講，也是正常的。這第二個籃子存在的意義，就是讓人永不滿足，繼續向新的目標發起挑戰。
當CFR的一個循環結束之後，新的循環馬上就開始了，可以說是無縫銜接。全公司就開始對第二季度的OKR開展頭腦風暴，開啓新一輪的對話步驟。這時，可以增加之前沒有設定的目標，但是不能刪除已有的、但是已經不打算去完成的目標，即便這些目標已經過時、或者已經沒有意義了，依然要留在那裏。這些被放棄的目標，忠實地記錄着使用OKR過程中出現的偏差，這對於未來更好地使用OKR，也是非常珍貴的一筆財富。
好，以上就是第二部分的內容。這一部分，我們介紹了爲了更好地讓OKR落地，作者還提供了CFR，也就是對話、反饋、識別的一套機制。把OKR和CFR結合起來，企業才能持續實現績效持續管理。
總結
最後，我們再來回顧一下本書的主要內容。OKR，是目標和關鍵結果的意思，這是一種目標和績效管理方式，更是一種內部溝通機制。目標就是你想要達成什麼，也就是解決“是什麼”的問題。關鍵結果則是你要如何達成目標，解決“怎麼做”的問題。但是，在設定目標和關鍵結果之前，一定要想清楚“爲什麼”的問題。在實踐OKR的過程中，必須和CFR結合起來，以季度爲週期，開啓OKR的循環。隨着員工對OKR的理解不斷加深，OKR的作用也會逐漸顯示出來。
杜爾把OKR比作是一把“瑞士軍刀”，適用範圍很廣。對於一家初創企業而言，OKR幫助企業利用並專注於有限的資源；對於在擴張階段的企業，OKR可以促進企業整合新的資源；對於一家大型公司，OKR則可以確保員工與企業的使命、價值觀保持一致。但是，OKR是一種工具，而不是一種武器。OKR不是神奇的解決方案，無法取代強而有力的企業文化，也無法產生強大的領導力。
OKR不僅可以應用在組織中，也可以用在自我成長領域。吳軍老師就曾在專欄《硅谷來信》中詳細介紹過，他是怎麼給2017年第一季度設定OKR的，後來又對自己的OKR評估打分。推薦你在“得到”App內搜索關鍵詞OKR，收聽這些內容。