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我的第「83」篇原創敬上
本文有點長，5500字，值得收藏
之前618活動的時候買了不少書，最近一段時間集中看了四本管理相關的書籍，收穫頗豐。在這裏分享給大家。
如果你不是管理者也沒關係，可以換個視角來看看管理者眼中的世界，畢竟，“赤兔馬”也需要讓“伯樂”看到才行嘛。
雖然這四本書加起來有一千多頁，但是我們今天只聊其中最重要的十個點，同時被多本書共同提到十個點。
我將它們做了一個“串燒”，希望你會喜歡：D
以下是我最近看的四本書（後文中會用「簡稱」代替「原書名」）：
《領導梯隊》，Ram Charan & Stephen Drotter，豆瓣8.1。下文中簡稱《領》。
《格魯夫給經理人的第一課》，Andy Grove，豆瓣9.3。下文中簡稱《格》。
《卓有成效的管理者》，Peter F. Drucker，豆瓣8.7。下文中簡稱《卓》。
《團隊領導最後吃飯》，Simon Sinek，豆瓣8.2。下文中簡稱《團》。
在寫這篇文章前看了下我這個號的粉絲畫像，發現我的讀者中有70%的人處在24～40歲的年齡區間，事業的黃金期啊，都是企業的中流砥柱。
其中可能有些人剛升任管理崗沒多久，還是一個年輕的“管理新手”。
每天被一堆雜事搞的焦頭爛額，來回奔波，失去了以往那種輕鬆自如的狀態。很多人戲稱這種新狀態叫“救火隊長”：D，你怎麼看？
還有些人可能剛剛接手了一個狀態比較糟糕的團隊，感覺像個燙手的山芋，不知道何從下手，搞得自己很焦慮。
長期以往，心中不由得打起退堂鼓。
當然了，這裏估計也潛伏着不少的“老江湖”，能把手頭的團隊管理的井井有條。
但是有句話是這麼說的，“沒有最好，只有更好”。我覺得，下面我要聊的這些管理大師們所共同認可的十個要點，對你們這些“老江湖”來說，也會有或多或少的啓發。
好了，下面我一個個來說。
收集信息 |《領》《格》
是的，這個看似很簡單的事情，在《領》和《格》中都被同時提到。
《領》中的觀點是，隨着職位的上升，接收到的信息會越來越多，這時候提高信息收集的效率很重要。
而想要找到高效的信息收集方式，最重要的一點就是轉變心態，做一個“傾聽者”。
例如，當你在搜尋信息的時候，務必帶着下面的這些問題：
員工們都在做什麼工作？
他們是否得到合理的管理、發展、獎勵和指導？
他們是否對業務戰略、盈利模式、職能戰略、商業挑戰、競爭形勢和短期重點工作有足夠的瞭解，以便正確地開展工作？
他們面臨什麼問題？
阻礙是什麼？
在改進他們自身、所在職能部門以及公司績效方面，他們有哪些想法？
正在發生什麼創新？
決策週期的速讀是否足夠快？
與《領》不同，《格》在這點上給了出幾個更能直接實踐的建議：
第一，減少管理層級和重視1對1會議。
這兩個建議的本質是爲了減少信息流通的損耗。前者減少了信息流通的環節數量，後者加強了對信息挖掘的深度。
可能有的人會擔心，減少管理層級之後管不過來。
但是作者的觀點是，在信息化時代，有很多高效的管理工具和手段能運用（如協作軟件、郵件等等）。它們可以讓很多的信息傳遞不經由人來進行，以此提高一個管理者所能帶領的下屬數量。
以及，他根據實際的經驗認爲，在保證1對1會議頻率的前提下，直屬下屬的人數達到8～10人應該是不成問題的（這恰巧和貝佐斯的two pizza團隊理念提倡的數量差不多）。
另外三個建議是：
絕對不能只靠某一種特定的信息來源。要避免侷限性。
如果有獨立辦公室的管理者，需要多在集體辦公的地方走動。刻意製造與下屬、以及跨級下屬的交流機會。
提高信息來源的可信度。比如，
書面報告相比口頭交談的優勢：更能體現一個人的自律性。因爲提案人有機會進行更嚴格的審視。
偶爾的深入問一些細節。這像“抽查”一樣，可以間接判斷一個人平時得出的結論是否考慮嚴謹。這招在面對下屬彙報的內容，是自己瞭解不深的領域時，特別有用，因爲你無法具備與對方同等的專業知識。
以上的這些建議，可以幫助我們更好的收集信息。因爲信息對管理者來說很重要，其中最大的作用就是幫助做出更好的決策。
做好決策 |《領》《格》《卓》
只要是職場人士，應該都認同「做決策」是管理者的一個重要職責。
《領》認爲，想作出一個好的決策，需要考慮以下兩點。
更遠。做好面向未來的工作，比將眼前的事做的更好，更有價值。
更廣。平衡各方利益。
同時給出了四個幫助有效決策的實踐方法：
正式公佈決策之前，找一位值得信賴的同事，事先溝通自己的想法、決策和方案是否可行，避免在公開場合被否決。
當對某些決策或答覆沒有把握時，堅決說“不知道”，然後承諾在某個時間前給予答覆。
決策之前，充分聽取正反雙方的意見，有時也尋求外部專家的建議。
考慮外部的反應：問自己如果這個想法出現在明天的《華爾街日報》的頭版，你做何感想？
上面的四個小方法中的前兩個，在《格》中同樣也有提到。不過《格》還提到了大多數人容易忽略的兩點，也是很多人經常在“犯錯”的兩點。
爲了控制會議的有效進行，要避免會議中的人職位相當。如果實在找不到更高層的人，可以找利害關係最大的或者相對最資深的人員把控會議質量。
每個人的內心都希望獨斷決策，但如果你能獨斷，別人也能。
如果說，《領》是站在“規劃”的視角看待決策這件事，那麼《卓》是從“問題”視角來看它的。
因此《卓》認爲，做決策的本質是分辨問題類型，並不是解決問題。Z哥覺得這個洞察相比《領》更接地氣，能適用於更多人。
《卓》還提到了一個有效決策需要滿足的五個要素。
識別經常性的問題，並建立規則來解決。
找出解決問題的“邊界條件”。
考慮解決問題需要作出的妥協。
決策方案要兼顧執行措施。不能落地的決策不是好決策。
重視執行過程中的反饋。
並且還給出了三個實踐建議：
要尋求儘可能多的方案，然後選擇最優解。
需要有一套激發反對意見的方法。
避免做無意義的決策。可以問自己兩個問題：
如果不決策，保持現狀會惡化嗎？
如果不決策，會錯過重要的新機會嗎？
總的來說，要做出一個好的決策，考驗的是管理者的思維能否完成從how到where的轉變。這很重要，因爲好的決策是“高槓杆”的，能放大整個團隊的價值產出。
不過，“高槓杆”的工作不僅限於此，還有很多。尋求“高槓杆”的工作是管理者的任務。
做連接，加槓桿 |《領》《格》《卓》
《領》提到了“高槓杆”背後的一個底層基礎，管理者要靠下級拿結果，而不是自己幹。
因爲“人”和其它的實物一樣，也是“資源”。
連接資源的方式和增加的槓桿率大小影響了最終的價值產出。所以，同樣的資源在不同的管理者手上產出的價值是不同的。
還有諸如資金分配、業務的投資組合等等，也是給資源“做連接”和“加槓桿”的工作。
“理科男”格魯夫索性在《格》中給出了一個公式，認爲應該用這個公式來衡量一個管理者的產出。
經理人的產出 = 直接管轄部門的產出 + 間接影響所及部門的產出
他也說了幾個他認爲的高槓杆工作：
簡化工作。
深度有效的1對1溝通。假如花90分鐘能提高一個人20%的工作效率，1個月就是32個小時。
要實行管制的時候，先考慮監控而不是審覈。因爲“監視器“比”海關“的成本低。
將非標準化的工作，梳理成標準化的工作。
同時也提到了幾個需要避免的低槓桿工作：
悲觀的情緒。
過度猶豫的決策。
過度參與下屬的工作。
繁文縟節。比如，臃腫的流程。
《卓》的觀點也是類似，認爲管理的本質是將資源價值最大化。
他提到，一個管理者的工作有效性表現在三個方面：
自己的工作內容、工作水準以及影響
自己與他人的關係
管理手段的運用
你會發現，第二和第三項都是在“做連接”和“加槓桿”。
我前陣子在朋友圈也發了一段自己對這個要點的理解：
另外，在以上內容中你能發現每位作者都提到了一點：能不能最大程度的發揮下屬的價值，對於提高槓杆很重要。而要做好這點，離不開合理的「授權」。
合理的授權 |《領》《格》《卓》《團》
其實我們每個人也都明白授權的重要性，只是很多時候會情不自禁的伸出自己的手去“干涉”一下，自己可能都沒察覺。
《格》建議我們多考慮將一些熟悉的工作授權給下屬去完成。當然不是全部，但Z哥認爲的確有大部分工作是可以授權下去的。關鍵在於你是否願意改變過去的習慣。
《格》還提醒到，管理者需要謹慎的給出建議，因爲下屬容易將上級的建議當作命令。這點Z哥真的是有切身體會。
按《團》中的說法，在一個沒做好授權的團隊中，“一旦領導者犯錯，每個人都會吃苦頭”。
授權不足的問題在新管理者身上非常常見，關鍵其實就是調整心態、擺正位置。將自己的關注點放到之前提到的“做連接加槓桿”上去。
間接來看，這也是自己在「時間管理」上需要作出的一個調整變化。
時間管理 |《領》《格》《卓》
《領》認爲，每一次晉升都需要做出轉變的就是「時間管理」。並且，職位越高，則需要投入在“人”上的時間就要越多。
他建議企業的高管（CEO的直接下屬們）在“人”上的時間投入要達到50%。
《卓》中有個觀點也間接支持了《領》的看法。他說，做人事方面的決策要慎重，要多花點時間仔細考慮。
並且，《卓》建議每一個管理者做好自己的時間使用記錄，至少要定期進行。好知道自己的時間都花在了哪裏，便於作出針對性的調整。
他認爲衡量自己的時間管理做的好不好，看自己有多少「整塊時間」就知道了。
《格》提到了一個值得注意的危險現象，如果管理者25%以上的時間在開緊急會議，這個組織就有問題。你可以留意一下在你身邊是否有這樣的現象呢？
培養下屬 |《領》《格》《卓》《團》
前面也提到了，要通過下屬拿成績，要授權給下屬做事，越高級的管理者越要花時間在“人”身上等等。
這些背後都體現了下屬的重要性，所以培養下屬是這4位作者共同提到的第二個要點。
《領》建議你定期問自己4個問題來判斷「培養下屬」這件事做的怎麼樣：
我們在選拔優秀人才方面做得有多好？
我們在給予正確意見反饋時有多麼坦率？
我們在及時消除人崗錯配的問題方面，願望有多麼強烈？
我們愛保留業績出色人員、快速提升他們、正確獎勵他們和給予前所未有的機會考驗他們方面，有多麼重視和擅長？
《格》則直接給出了一個培養下屬的指導方針。
《卓》和《團》的觀點更強，認爲培養下屬、培養人才是一件和業績同等重要的大事。
其實大家這麼看重“人”的根本原因是：越優秀的人才，想要留住他們，非物質收穫比物質收穫更有吸引力。
非物質收穫比物質收穫更有吸引力 |《領》《團》
《領》和《團》都提到了這點。他們認爲的非物質收穫包括如：
能力的成長。
工作的安全感。
被“領導”的感覺而不是被“管”的感覺。
在“安全圈”外有通過創新來解決危險與機遇的機會。
不過《領》中有提到一個需要注意的“陷阱”，避免過度培養，徒增盲目的自信。
另外，如果發現某位員工培養不起來，持續很長一段時間無法勝任新崗位的話，應該果斷“回收”，不要怕不好意思。
不勝任的升職要“回收” |《領》《格》
《領》認爲，選錯人不可怕，更可怕的是：
忽視了合適的人
讓不適合的人呆太久（6～12個月）
作爲管理者的你，可能還是心有餘悸，怕被“回收”的員工心裏有想法。
但是《格》告訴你，“時間是最好的‘止痛劑’”，並且根據他的實際經驗來看，“回收”後的尷尬時期其實很短。
而且，對員工來說不代表少了競爭機會，反而是後續的熱門候選人。
雖然“人心齊不齊”很重要，但是不能苛求每個人都以“大我”的心態去做事。
實際上，小我和大我是共存的。
因此，做企業文化並不意味着要抑制、掐滅個人的自私慾望。要考慮如何讓它們共存。
自私和企業文化是共存的 |《格》《團》
《格》認爲，一個認識到這點的管理者會明白：下屬只要願意改變，不管內心是否接受，這事可以先到此爲止。
當然，如果不願意改變的話，必須要用你的權力去壓。因爲此時意味着自私>集體了。
《團》中甚至直接將自私和無私的共存作爲了全書的核心：“自私荷爾蒙”引爆團隊激情、“無私荷爾蒙”激發團隊協作。
所以，管理者的重點是找到合適的方式，而不只是單純追求“文化價值觀”。務實和務虛得同時進行。
最後，纔是做規劃 |《領》《格》《團》
爲什麼最後纔是規劃呢？
因爲「事在人爲」。只有人心齊了，做的規劃纔有用。否則想法再好，執行不下去等於“無”。
規劃和決策一樣，要「平衡」，特別是短期利益和長期利益之間的平衡。
《領》認爲一位高管至少要花25%時間在做規劃上。
《格》對做規劃作了一個很形象的比喻：做規劃和開長途車一樣，先看現在還有多少油，能開多久。然後對照目的地規劃好途中需要幾個加油點，分別在哪？
他還說，他在intel做規劃都是以未來5年作爲出發點的，雖然實際隻影響下1年的工作，但這樣可以避免「短視」問題。
《團》的作者甚至搬出了牛頓第二運動定律來解釋這件事：力量=質量*加速度。提倡要注重加速度，而不是瞬時的力量，避免過度追求“快速成效”。
總結
這次我們換個方式來做總結。
將這10點按先後順序串起來，就是總結。
管理工作的第一件事就是「收集信息」，爲的是「做好決策」。好的決策是高槓杆的，但是高槓杆的事不止於此，任何「做連接，加槓桿」的事都是管理者要做的。
所有的槓桿工作都是建立在通過下屬拿結果的基礎上的，要做好這點就要「做好授權」。良好的授權也能騰出自己更多的時間，以適應該崗位新的「時間管理」要求。
時間管理中最重要、也是最容易被忽略的事就是「培養下屬」，因爲對優秀的人才來說，「非物質收穫比物質收穫更有吸引力」。但是也不要做“老好人”，「不勝任的任職要“回收”」。
重視集體、提倡“大我”的建設不代表不允許“小我”的存在，因爲「自私和企業文化是共存的」。
最後，只有當人心齊了，「做規劃」纔有意義和效果。
希望對你有所啓發。
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