經過數年的數字化顛覆和不確定性，未來的業務將成爲焦點。人們需要了解一下IT組織的未來。
著名的科幻小說作家威廉·吉布森(William Gibson)說，“未來就在這裏，只是分佈不均”，而這句話可以用來描述數字企業的發展現狀。
儘管一些企業已經實現了超速發展、超大規模、超級連接，但還有許多企業仍在致力於實施數字化轉型計劃，從而避免受到行業競爭和市場力量的打擊。
對於數字時代的首席信息官來說，隨着其競爭對手加快數字化轉型，其行動的時間已經不多。儘管如此，首席信息官仍然可以採取具體行動來創建數字化的“未來業務”。
以下是基於調研機構IDC公司開展的“全球首席信息官2020年議程”預測，介紹了有關技術、市場和生態系統的信息，以幫助首席信息官更好地瞭解未來趨勢、其對企業的影響，以及在未來一年中採取哪些步驟將使他們獲得成功。
1.到2024年，將有80%的數字化高級組織採用IT自助服務模型。
該模型可以提供雲計算解決方案庫、功能即服務(FaaS)和低代碼/無代碼工具，非IT用戶或開發人員可以輕鬆訪問和使用這些工具，從而使企業能夠快速響應不斷變化的市場，無需涉及IT，但可以保證這些解決方案將是安全且合規的。
爲了實現這一轉變，首席信息官們需要對未來的理想狀態有一個清晰的願景，這個願景是與企業領導者和業務線(LOB)高管共同制定的，並與企業及其合作伙伴廣泛分享。
建議：
- 投資培訓IT開發人員設計和開發這些數字工具，並與工具供應商合作以利用他們的專業知識。
- 使用數據和服務API/微服務構建數字平臺，以創建開放的自助服務環境。
- 爲業務線(LOB)開發人員創建實驗室和卓越中心，以與IT人員合作以加速知識轉移。
2.到2023年，65%的首席信息官將成爲企業家領袖，他們將自己的組織發展成爲卓越的中心，在整個企業範圍內進行協作和創新。
隨着業務線(LOB)組織中擁有精通技術的領導者和員工，首席信息官最有效的角色將是建立IT組織，這些組織是數字知識、技術和最佳實踐的中心，能夠主動構建和整合企業的數字工作。IT領導者和員工需要更加主動地推動變革，預測業務需求、IT服務和平臺階段性演進，並實時構建所需的技能、能力和影響力。
建議：
- 與業務線(LOB)合作，建立協作學習、教學和輔導文化。
- 考慮計劃的發展步伐，繪製每個階段所需的技能圖。
- 建立合作伙伴網絡以填補技能和能力方面的空白
3.在不斷升級的網絡威脅和所需新功能的推動下，到2023年，65%的企業將通過大量的新技術平臺投資，積極實現傳統系統的現代化。
傳統系統的修補和維護跟不上不斷升級的網絡威脅，但現代化成本高昂，如果重點放在應對網絡威脅上，那麼對於企業領導者來說是一個艱難的選擇。提供理想的新功能是更可行的措施。
建議：
- 準備一個業務案例，以反映關鍵業務需求(例如卓越的客戶體驗)，以支持大規模替換傳統系統的支出。
- 與業務線(LOB)高管一起制定合理化和現代化計劃，以建立支持。
- 使用“安全第一”的設計和開發方法來避免產生新的安全漏洞和弱點。
4.到2023年，作爲其多雲方法的基礎，70%的IT組織將實施戰略性容器/抽象/API手冊，以增強應用程序的可遷移性和託管靈活性。
成功的企業正在採用容器/抽象策略，並加倍努力實現其API和微服務的現代化、流程的自動化、計算環境的獨立性、應用程序的隔離、質量的提高和可擴展性的提高。不採用容器/抽象方法的首席信息官會發現，他們缺乏靈活性、移動性和可擴展性，這在競爭中造成了明顯的劣勢。
建議：
- 將微服務與容器結合起來，成爲所有新應用程序的首選架構模式。
- 實施和擴展DevOps，以創建永久的演化模型。
- 探索無服務器和功能即服務的模型，以滿足按需計算的需求。
5.到2022年，70%的IT組織將從構建者和運營商轉變爲數字解決方案的設計者和集成商，這些數字解決方案將定義每一個產品、服務或流程。
首席信息官面臨的挑戰是，在供應商的幫助和支持下，業務線(LOB)組織將承擔更多的技術創建和部署角色，無論它是否支持這種轉變。如果首席信息官拒絕轉變IT角色或放棄對業務線(LOB)技術解決方案的責任，其業務的後果將是可怕的。首席信息官最好與業務線高管密切合作、規劃和管理轉型。
建議：
- 開發數字平臺和API策略，以實現各種應用程序和系統的安全快速集成。
- 投資於設計和用戶體驗方面的專業知識。
- 創建卓越中心，以審查和選擇數字應用程序和工具。
6.到2023年，80%的IT組織將加速軟件開發，以使其能夠至少每週部署一次代碼更新和修訂。
許多IT組織已經從瀑布式遷移到了敏捷軟件開發實踐(至少在理論上是這樣)，但是仍然沒有掌握以很小的增量可靠快速地交付代碼的能力，從而產生持續的業務價值構建。即使僅對選定的應用程序需要，IT組織也必須創建至少每週部署代碼更新和修訂的功能。首席信息官們必須加倍努力實現真正的敏捷和DevOps能力。
建議：
- 考慮產品和業務成果，而不是項目。
- 模塊化以適應需求。
- 加速DevOps和持續集成/持續部署，並授權員工開發新方法來創建和交付軟件。
7.到2022年，隨着創新成爲顛覆的代名詞，40%的首席信息官將在其組織中共同領導創新。
首席信息官是引領數字化轉型的合理選擇。他們具有成爲創新領導者的獨特地位，擁有對數字技術的深厚知識，能夠預見技術驅動的業務變革，最重要的是，瞭解他們的業務如何運作。成功扮演創新領導者角色的首席信息官將能夠制定引人注目的數字願景，並動員企業其他成員幫助實現願景。雖然精通技術是一個關鍵的先決條件，但他們的成功將取決於他們溝通、建立關係和履行承諾的能力。
建議：
- 建立可靠的IT服務交付和主動解決問題的基礎。
- 宣傳與業務線(LOB)高管共同開發的數字願景。
- 制定一些有限但仍具實質性的數字舉措，以證明其價值。
8.到2022年，用於60%的企業IT組織的主要IT轉型計劃將是部署人工智能以增強，簡化和加速IT運營。
IDC 公司2019年8月發佈的首席信息官情緒調查報告表明，超過54%的IT組織認爲，人工智能將在IT運營自動化和IT優化方面帶來重大價值。首席信息官面臨的挑戰不是尋找資源來實現IT自動化，而是集中精力尋找最具影響力的機會。首席信息官應首先決定其戰略需求，無論是降低成本、人才重新部署、提高IT吞吐量還是其他目標。
建議：
- 與大學、財團、初創企業和其他機構建立合作伙伴關係，建立人工智能人才庫。
- 使運營和情報計劃自動化，以橋接孤島並簡化流程。
- 通過自動化操作中的指標使服務質量成爲關鍵目標。
9.到2024年，75%的首席信息官將重塑所有IT資源，包括預算、資產和人才，以支持實時資源分配和企業靈活性，顯著降低固定成本。
首席信息官在追求速度和敏捷性方面面臨許多障礙，但也許最重要的是資金和資源缺乏靈活性和流動性。流動的資源配置可以爲首席信息官提供實質性的競爭優勢。它是實現真正的組織敏捷性的必要基礎，並且也應該是首席信息官追求IT轉型的優先事項。
建議：
- 與人力資源和財務部門合作創建新的招聘、績效管理和預算系統。
- 與業務線(LOB)高管合作，創建使IT/LOB資源和預算保持同步的機制。
- 使用類似敏捷的週期來連續地定位和重新平衡IT資源分配。
10.到2023年，60%的首席信息官將實施正式的員工體驗計劃。
在實施了一系列不成功、脫節和分散的員工參與計劃之後，高績效的首席信息官正在整合戰略、成果和目標驅動的員工體驗計劃，這些計劃融合了數字工作區內的持續學習、協作和創新。這些身臨其境的員工體驗和工作空間將提高員工的生產力，吸引最優秀的人才。在大多數情況下，這些計劃將是企業計劃的關鍵組成部分。
建議：
- 爲IT產品和服務建立一種以人爲本的設計文化，重點是瞭解目標員工羣體的動機和需求。
- 與人力資源和業務線(LOB)高管一起構思和設計工作區和員工體驗。
- 使用敏捷和迭代的方法以及研究和設計思維等實踐，來設計和開發學習體驗和工作空間。
隨着數字化轉型步伐的加快，企業獲得數字化成功變得越來越困難。爲了增加成功的機會，首席信息官需要制定計劃和策略，以將數字化轉型的組成部分分解爲可管理的部分。他們還需要避免在沒有基礎要素的情況下采取數字業務計劃。事實上，在2020年的一些預測和建議都涉及建立這些基礎，這對於建立新的數字原生企業至關重要。
版權聲明：本文爲企業網D1Net編譯。
原文發佈時間：2019-12-06
本文作者：Serge Findling；責任編輯：cres
本文來自阿里云云棲號&雲棲社區合作伙伴“企業網D1Net”，瞭解相關信息可以關注“企業網D1Net”