本文轉自：http://www.huxiu.com/article/4397/1.html
這家典型“鼠標+水泥”、不願複製Cragslist模式的創業公司，摸爬滾打間的經驗教訓
自樂的平臺，連偶爾登錄都懶得去了。唯一還用用的團購，也慢慢消失了……”這是用戶層面的感覺。同時，在媒體報道中，今年的58也夠亂的：團購裁撤、資金鍊斷裂、不規範用工、轉型電商……
繼2011年在市場上大肆燒錢（有說法稱58去年總支出達1.1億美金）、與對手（主要是趕集）大打卡位戰之後，58又一次走到選擇的路口、或者說是調整的路口。
爲什麼說“又一次”？因爲58創立七年以來一直在摸石頭過河。儘管人們普遍認爲國內這些分類信息網站58、趕集、百姓網等都不過是美國分類始祖Cragslist的學徒，但在姚勁波看來，Craigslist的存在及成功，只是告訴了58分類信息是一個可行的方向，但如何建立可以滿足中國市場的用戶體驗與商業模式，則是58團隊在7年的摸爬滾打中自己探索出來的。他說，58成立兩年後，即與Cragslist模式漸行漸遠。如果一定要說58在商業上參照誰，姚勁波認爲，是“阿里巴巴B2B+淘寶+百度”（分別對應58“會員收費、增值收費、點擊付費廣告”三種收入模式）。而Cragslist，現在“一年也打不開那個網站兩回”了。
58具不具備自己的個性不是問題，58模式能否持續是個問題。從某種角度來看，58這個“神奇的網站”跟中國這個“神奇的國度”的過去30年發展模式有點像：實用主義佔上風，先活下來再說；靈活，小步試錯；資金密集與勞力密集推動；先污染，後治理。
不帶褒貶，這就是現實的中國互聯網創業。如果說58不能完全代表中國互聯網創業公司，它至少代表了“鼠標+水泥”、強運營的一類互聯網創業公司。
回顧58這7年經歷過的路口與選擇，有的是經驗，有的是教訓。迄今爲止，58同城案例帶給我們的標本意義遠談不上“成功”，而是“摸索”——這“摸索”有兩個指向：既有普遍意義上的“創業”指向，也有更狹窄的“如何用互聯網服務線下、並在線上建立自己商業模式”的指向。
我們來看一下。
定位摸索：做綠色、免費道路還是燒錢、收費道路？
選擇：後者
2005年11月底，58同城完成了公司註冊，初期58個成員，網站還沒上線就拿到軟銀賽富500萬美金投資。那時，Web2.0與UGC概念很火。姚勁波與投資人心裏有的概念僅是：Cragslist做分類信息，三年就成了，我們也趕緊做一個吧！但是客觀情況是：全中國有無數個姚勁波與賽富。跟幾年後的團購類似，2005、2006年，呼啦起來幾百上千個分類信息網站。
這種趕風扎堆、資本與創業者相互吆喝忽悠的狀況，是驅動姚勁波們走向日後“重資金”路線的首要原因。姚勁波想：如果拿不到融資做到100萬用戶，沒有生路，必死無疑。
趕集網楊浩涌也曾說：
“Craigslist的成功很大程度上源於很長時間內沒有競爭對手，所以它能夠輕裝上陣、小步慢跑，但在中國就不一樣了，2005年可以說是分類信息網站的誕生元年，一出生就一二百家，不到一年就達到2000家的規模，VC也很快注意到這個市場，很像當下團購網站的氣勢。但當初誰敢完全免費？誰敢走非營利路線？”
此外，姚勁波一切入分類信息市場即發現，這是一個與Cragslist在美國所面臨的市場完全不同的市場：中國沒有在線黃頁、中國垂直網站也沒美國發達，這意味着可以上網發佈的生活信息更多；但中國有很多服務是有專門機構與公司提供的，美國沒有（比如中介就不發達），所以58不能只做C2C，B2C有很大空間。
兩條路：一條路是“小而美”、C2C，Cragslist未接受VC投資（eBay佔了25%股份），未上市；據Business Insider估計，2010年收入約1.25億美元，員工到現在也只保持在30來人的規模；在2010年37signals的一次統計中，Craigslist成爲了美國人均營收最高的網站，該數值高達333萬美元，是位列第二的谷歌的3倍；市值現在約爲20億美元。
另一條路是高舉高打，資本與人力消耗、衝規模、B2C，直至走到今天的電商化。
58選擇第二條。
現在，58同城上C2C的比例已經不到一半了，剩下的都是B2C。5千人員工總數裏，3千人是銷售。
自評：
對這個路口的選擇，姚勁波認爲是完全正確的：“在中國，有的（美國）路其實不成立的，看起來有這條路，其實沒有這條路。比如，你相信有另外一個網站會在淘寶之下活着麼？以另外一種方式——低成本、免費——這種方式活着麼？當我們用大規模市場與推廣，把海量的用戶與信息都吸過來的時候，是沒有其他人生存空間的。現在我們市場份額佔到50%以上，後面所有的公司份額加起來都沒58大。”
業務摸索：要不要做線下收入？要不要做獨立團購？
選擇：先要，後放棄
先說第一個“要不要”。
從2005年底到2007年，58積累的用戶量並不多（姚勁波認爲這是分類服務市場缺乏教育所致），日用戶訪問量只有百萬。這讓58在線上幾乎找不到收入。
爲了給投資人“交待”（可能是爲了說服它們繼續投資），58決定到線下去創造收入。那時，姚勁波到日本去考察了最大的分類廣告集團Recruit，看到它的紙媒收入還佔他的收入一半以上，決定照它學習（後來，Recruit成爲58一個小股東），稱要在中國各城市裏劃分出若干片區，發行1萬本不同的DM雜誌，刊登相應區域的分類廣告信息。
58決定這麼做的依據是：該線下業務與線上業務高度相關；而且，當時商家儘管有廣告需求但並不認可互聯網，但假若告訴他在雜誌上投遞廣告，他的接受度會高得多。
果然，線下業務給58帶來了第一筆百萬級別的收入，從2007年開始做，做到2008年年中時，月收入已有200萬元。線下收入佔了58收入絕大部分，但投入也不小，全公司三分之二的人在做線下，這部分業務沒虧也不賺。
金融危機的到來讓58不得不審視線下業務必然帶來的高成本。線下業務，投入與收入是線性增長關係，要繼續做大就得加大投入，但危機來了，投不起了。而且，這時線上收入增勢看上去還可，這讓58下定決心於2008年底停掉線下業務，全力“撲”線上。好在公司收入短暫掉下來之後，又上去了。
“我記得特清楚，2009年初，我們現金流第一次‘平’了，這使得我們在2009年開始成爲盈利的公司。”58高級副總裁陳小華說。
線下業務被砍後，58逼迫自己在線上改進產品、找模式。模仿阿里巴巴B2B的會員產品“網鄰通”，就是從2009年開始發展起來的。
再來看關於“團購”的業務選擇。
一年多以後，58又一次面臨要不要做一個“新形態”業務的選擇——就是新興的團購。58決定跟，於2010年6月上線團購業務。根本的原因，姚勁波們擔心：同在生活服務領域裏，團購對分類信息是互補品還是替代品看不清；一旦團購蔚然成風，58既有業務會沒有立足之地。
但58也沒有想到後來的團購市場會發展到“變態”。
虎嗅以前報道對此曾有涉及：
“（58）當時只是想佔個坑，所以初期的投入並不大，但市場變化實在太快加上姚勁波自己也沒太想好，更沒想到美團和拉手瞬間就起來了，等58自己想砸錢做大時發現已經來不及了。”一位已經離職的58同城員工王秋（化名）回憶道。
於是58於2012年決定取消團購業務的獨立性，將它縮減融合爲58的一個促銷平臺。
自評：
對當時選擇做“線下”，姚勁波認爲最大的壞處就是分心了。“3/4的精力都去關心媒體。當一羣沒有媒體經驗的人去討論媒體，去討論紙要漲價、要不要囤幾十萬元的紙的時候，我意識到這不該我們這些做互聯網的人討論的話題。這太可笑了。”好處是，通過做DM雜誌，積累了一個很強大的銷售團隊。
對“團購”，姚勁波仍認爲“該做”，但“不應該用原來（獨立）的方式做，應該一開始就和我們的主營業務融合在一起。”他認爲在團購業務決策上，大的方向並沒有犯錯誤，團購業務的調整對58來說談不上“傷筋動骨”，因爲它的收入始終沒能超過58收入的10%，投入人力最多時800-900人（佔58 5000人員工總數15-18%）。
競爭摸索：要不要跟趕集拼燒錢？
選擇：要！
到2010年結束的時候，58每日活躍用戶已到400萬，用戶數、流量與信息發佈量在分類信息領域中遙遙領先。這一年58完成了兩輪融資，58團隊認爲下一年就該衝上市了。
當時有樂觀心態的不僅僅是姚勁波，整個董事會都是這麼想的。我們從58同城天使投資人蔡文勝在2011年1月12日的一條微博可以看出其中的端倪：“剛剛到軟銀賽富開58同城董事會，大家倡議拍照合影。哈! 做爲上市敲鐘的預演。”
但轉眼間，58的步調被打亂。2011年的春節，姚勁波面前亮起了紅燈。從大年三十起，無論是地鐵、公交，還是中央一套、三套，六套，都在以每天六十多次的高密度播放58最大競爭對手趕集網的廣告，告訴電視面前的觀衆們：“趕集網，啥都有！”這是分類信息網站第一次高密度出現在公衆的視野中。
在那之前不久，趕集網宣佈獲得今日資本和紅杉7000萬美元的C輪風險投資。儘管58的C輪（6000萬美元）融資先於趕集完成，但市場戰是趕集網率先開打的，據58方面說，本來打算用融到的錢去做產品。流量與收入比58低很多的趕集“希望用錢來改變這個格局”。
“他們希望拿這個錢去翻盤，但他們低估了58迎戰的勇氣。”姚勁波說。
姚與董事會臨時決定轉換2011年的方向。
58用最快的速度請代言人、拍廣告、投放，不計成本。兩個月後，從2011年4月24日起，北京的公交車、地鐵、所有熱門電視節目上同時出現58同城的廣告，新星楊冪是其代言人，吆喝着：“58同城，一個神奇的網站！”
姚勁波說：
“我們從沒想過，去做拍一段廣告在電視裏播這麼離譜的事情。但即便這是一個錯誤的選擇，我們也會跟着一起錯下去，因爲我們不想出現任何因爲我們沒看到、而讓對方超越我們的情況，不會給競爭對手任何機會。這是一個很簡單的邏輯。”
“當時投資方給我的指示很簡單，就是Double-Down。華平說：‘趕集投1個億，我們投兩個億，他們投兩個億，我們投四個億。58市場份額是第一，你不要錯過一個時代，不要犯錯讓對手饒過你。’我認同這個判斷。”
他承認，
“當時是比較浮躁的，錢都投在市場上，公司的精力50%都在市場上。如果把錢投在產品可能用戶增長是1%，市場投進去增長就是100%。產品是慢慢來的，是內功，廣告就是一劑猛藥。”
自評：
明知“浮躁”、是“猛藥”也要往裏砸錢的原因，是要“保證公司安全”。姚勁波說：“我們不管公司是不是掙錢，我們只是管這個錢是不是該花的——不管是對市場還是產品的投入。我們又不是做給華爾街看的。”
事實上，姚勁波在2011年作決定與趕集重金PK時，心裏不可能不打鼓。他無意中透露的話是“當時也無法證明那個錢該不該花”，正確與否只能交給時間去證明， “再過5年回望的話，也許去年在廣告上的投入會是一個很正確的決定。”
58電商化是個噱頭？
整個2011年，58投入重金砸廣告，壓制住了追兵趕集。但也“殺敵一千自損八百”。廣告支出上去了用戶體驗下去了、市場上去了產品下去了、規模上去了管理下去了，本來想在2011年把經營踩實幾腳準備上市結果迎來創業以來最大年度虧損。不到一年，市場戰把2010年底融的6000萬美元全花光了，58被迫在2011年第四季度又搞了D輪融資。
在2012年58同城年會上，姚勁波公開承認，58的飛速發展的確帶來了“飛速發展的問題”，包括管理、企業文化、效率效益上的，“（這些方面）和58小時候相比，有些缺失”，爲此，他宣佈2012年一是要成爲58的管理優化年，向人頭要效益；二是要努力將用戶在58的體驗從“完美-勉強解決問題-沒法解決問題-上當受騙”這個鏈條的後端向前推移。
接受虎嗅採訪時，姚勁波否認了58同城要向電商平臺轉型的說法，稱這是“媒體揣測”，他稱，58的定位仍是“生活服務平臺”而非“電商”。但轉型這話可不是媒體憑空捏造出來的。2012年年初時，姚勁波接受媒體採訪時，曾親口做如此表示：58要從一個信息發佈平臺轉型爲電子商務平臺。不知爲何半年後又不願沾染電商概念？
先拋開電商概念的爭議，看下58事實上的做法：從部分二手產品裏開始推廣“在線交易”（擔保支付）及“同城快遞”，以保證交易在線上完成閉環，同城快遞費用目前由58承擔。
據58透露，現在40-50%的二手產品支持“在線交易”，但只有不到10%的二手交易用戶會選擇線上交易。所謂的“電商化”遠未冒頭。
姚勁波說，“做閉環只是爲了‘用戶體驗’、保證用戶安全。我們真心不想做交易，你知道交易多難嗎？以前我們只是一個簡簡單單的信息平臺，只要50多個產品經理就夠了。現在光做支付就要有30-50人。但不做不行啊，否則最高水平的用戶體驗就這樣了。”“做交易和我們的收入沒有任何關係。”
58得補課。其實姚勁波團隊在2010年底就清楚，頭兩年跑馬圈地、不論真假質量先圈用戶圈信息的玩法已用到極致，但是2011年一半精力都放在跟趕集的市場戰上，對信息質量與產品體驗根本無暇顧及，而且市場大戰對用戶體驗不佳的情況是加劇惡化——因爲廣告戰後大量用戶連同大量騙子、違章廣告一塊涌入。這是本文開頭提到的、用戶對58信息質量與體驗方面的抱怨越來越多。
今年，58把市場投入削減到去年一半；控制員工總人數，但在產品技術團隊這一塊，把團隊規模翻番；不再增加銷售人員，但加大銷售力度。
加大銷售力度、控制總人數的根本原因是——58需要養活自己，IPO之前，再沒有外部資本的錢可拿來燒了。
姚勁波確認：“58上市前沒有任何融資計劃了”。此前，有消息稱，在華平的D輪融資（5500萬美元）時，投資方即要求持續虧損的58確認：這是上市前的“最後一輪”。
不管“最後一輪”是58團隊的主動或被動，這都意味着58已沒有退路。
怎麼養活？58方面確認的收入模式包括：會員（認證服務）、增值收費（信息置頂、競價排名）、廣告（按點擊付費）。姚勁波說，這是58從2009年起就已穩定下來的商業模式。現在會員收入佔總收入約50%，增值收費約30%，其餘的是廣告收入。另外，據58同城高級副總裁陳小華透露的數字，現在58“在全國有十幾萬付費會員，一年平均交3000左右”，綜上推算出58當前全年營業收入能到6億元人民幣。如果擠出58對媒體有可能浮誇的水份，那麼58今年應該能做到4-5個億。
這應該是國內分類信息起家網站裏最大的營收。但盈利情況不明。
58要到美國資本市場上去講一個與Cragslist相關、但又不同的成功故事，還需要時間。
