信息中心的一次季度總結會

信息中心的一次季度總結會

信息中心的一次季度總結會

                                                                                                      ——實施ITIL後的價值分析案例

                                        時間：2007年3月份最後一個週五 下午 2：30

                                                  地點：C集團總部信息中心會議室

                                              會議主題：信息中心第一季度工作總結會

C集團簡介：

C集團是國內一家大型的研發企業，總部設在上海，在北京、上海、深圳有三家全資子公司，員工總數超過2000人，其中研發崗位員工超過1000人，年營業 額接近30億。C集團信息中心成立於2000年，採用垂直管理模式，由總部信息中心統一對各地分公司進行信息化運維服務與管理。其中，總部人員14人，各 地分公司各有2位專職管理人員。


C集團於2000年在總部層面統一了信息服務，採用大型主機系統，所有信息系統的數據存儲於總部數據倉庫，爲滿足日常辦公及管理需要，所有管理信息系統採 用B/S架構，研發平臺因工作需要，採用C/S架構，並定期（根據不同崗位的要求）將研發數據上傳至總部數據倉庫。爲滿足信息服務的要求，C集團於 2006年底引入IT運維管理概念，並基於ITIL體系構建信息化運維管理體系及服務標準。


    人物簡介：明勇，45歲，C集團信息中心主任，高級工程師；

                王東墨，40歲，C集團信息中心主任工程師，高級工程師；

          吳偉，32歲，C集團信息中心主任助理，高級工程師；

          馮敏，26歲，C集團信息中心工作祕書兼服務檯主管，工程師；

          鄧其方，28歲，C集團信息中心軟件服務主管，工程師；

          景明東，27歲，C集團信息中心網絡管理主管，工程師；

          白東，27歲，C集團信息中心數據管理員，工程師；

          蘇和雍，29歲，C集團信息中心對外聯絡主管，工程師；

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下午2點半，在信息中心的會議室中，除了信息中心主任明勇外，其他參會人員都已經到齊，馮敏正忙着給大家發放會議文件，一份是《集團內部第一季度總部職能部門內部工作滿意度調查表》，一份是《信息中心第一季度處理工作問題彙總表》。


會議預定在3點開始，以往信息中心開會總是等這個盼那個，一般等到人員湊齊了，比預定的會議時間也推遲30分鐘。像今天這樣大家早早就來到會議室等待會議 在近幾年是很“反常”的事情。趁着會議還沒開始的時間，一向活躍的蘇和雍看着正忙着的馮敏，開玩笑說道：“馮敏，最近一段時間看你可是忙了不少，工作量加 大了吧，什麼時候也讓我們明頭給你加加工資啊？”正好馮敏將手中最後一份資料發完，回到座位上，說道：“蘇工，我是忙了，但這錢也是要你們出啊，沒有我最 近的忙活，你們能舒服的呆在辦公室裏等着調度，早就不知道被那個部門揪過去救急了。”號稱信息中心“哼哈二將”之一的鄧其方一聽這話，馬上學着官腔說 道：“小馮啊，對待工作不能不認真啊，你的工作是累了點嘛，但也是在正常範圍內吧，獎金嘛，我們是不能發的，不過，今晚會後我們倒是可以請你去happy 一下嘛，必要的調劑還是必需的嘛。”馮敏一聽出去玩，馬上喊道：“大家聽好了，今晚鄧其方請大家去happy，一會兒大家一起走啊……”，說着，大家開始 七嘴八舌的響應起來。


一貫嚴謹的老王一看大家又鬧起來了，說道：“大家先靜一靜，先看看文件，一會兒開會是正事，別光想着玩，忘了會議主題。”說着拿起會議文件開始看了起來。


大家正說着，會議室的門“卡塔”開了，信息中心主任明勇走進來了。剛一進來，就興沖沖的衝大家說道，“我剛剛去了總經理那裏，他對我們本季度的工作很滿 意，許諾我們本季度的部門獎金在原有的基礎上增加15%。”一聽這個消息，剛剛靜下來的會議室又被點燃了，白東搶着說道，“明頭，剛纔我們還在說今晚一起 去和happy一下，看來我們的活動經費有着落了。”話音剛落，景明東說道：“明頭，今晚的活動一定要你出血了，要不大家不盡興啊！”明勇一聽，馬上回答 道：“今晚這個客要吳偉請，要不是他的建議，我們內部也不會搞運維體系，大家也不會這麼輕鬆，按照我們的內部評議，這個季度他的獎金最多，這個客要他 請！”說着，大家又鬧了一陣。


時間已經到了3點，馮敏就提醒明勇，笑着說道，“明頭，我們的會議要開始了，要不一會兒說不完事，晚上的haippy就要推遲了。”明勇看了一下手錶，對 大家說道：“好，大家先靜一靜，我們先開會，今天我們會議的議題主要有兩個，一個是對我們部門本季度的工作進行總結，二是對我們下一階段的工作根據這一季 度的情況進行一個調整和計劃，馮敏，你先把集團總部各職能部門的服務滿意度情況給大家說一下。”馮敏拿起《集團內部第一季度總部各職能部門內部工作滿意度 調查表》，對大家說道：“文件大家都看了，我們部門在第一季度的內部滿意度排名第三，僅次於總裁辦和財務部，比我們上季度的排名有了大幅提升，從倒數第二 到正數第三，排名整整提前了10名，大家對我們的普遍反映是：服務更主動了，方式更合理了，以前那種經常和業務部門頂着乾的情況少了，我們服務的響應時間 也快了，雖然有的問題還需要等上一兩天才能完全解決，但現在只要打過電話，或者在網上提交了服務申請，我們肯定會在十分鐘內響應……”話音未落，景明東說 道：“就是啊，我們現在去業務部門解決問題，明顯能感受到他們對我們信息部門的態度好了不少，就算問題不能馬上解決，最起碼也不會像以前一樣那麼不待見 了。”明勇接過話茬，說道：“是啊，自從我們設立了統一的服務檯崗位後，內部的服務流程也理順了，現在有問題，先報到馮敏這裏，由她統一調度資源，對服務 的事項通過“事件管理”流程及時反映到我們的內部服務知識庫中，很多問題在她這裏就能直接給客戶解決方案，小鄧和小景那裏自然就省下不少的工作時間，利用 這些時間，也能仔細想想以前我們認爲難的那些問題如何解決，對實在需要外部支持的，小蘇那邊配合的也不錯，自從和供應商簽訂了“服務支持協議”，最近一段 時間，我們的確省心了不少。整個運維體系這一個季度運行下來，效果實在不錯。吳偉，談談你的看法。“


吳偉拿起桌上的另一份文件《信息中心第一季度處理工作問題彙總表》，說道：“根據上一季度的情況看，我們在總部各職能部門的服務滿意度評比中，的確排名不 錯，但對內而言，我們整個運維體系的運作效率還不是很理想，比如，從我們處理工作問題的彙總表看，第一季度我們共解決各類問題56項，其中，軟件問題26 件，硬件問題30件，服務檯一次處理成功率在18% 左右，也就是成功處理10次請求，從正常角度講，對於我們這樣有大型系統，並且還有大量存儲設備的企業，一次處理成功率應該在30%左右纔算正常，一方 面，能夠大量減少外部支持，減少我們的服務費用支出，另一方面，我們內部能夠投入更多的人力在主動預知/判斷問題上，也就是說，從“事件管理”流程流轉到 “問題管理”以及“變更管理”流程的事件應該越來越少，也更能規範我們對外部供應商的約束和服務範圍的界定。當然，這也和我們目前內部問題知識庫的容量有 很大關係，現在我們內部知識庫的容量還是比較少的，很多服務請求背後反映的問題並沒有記錄在內部知識庫中，慢慢的隨着整個運維體系的持續運轉，內部知識庫 中記錄的問題會逐漸增多，我們內部解決問題的能力也會逐漸提升。“


吳偉話音剛落，老王接着說道，“是啊，目前我們的積累還不是很夠，很多情況下，還是依靠外部支持來完成的一些工作，比如說，白東前幾天遇到的數據庫故障， 問題雖然不大，最後還是通過外部廠商來解決的，我們內部服務的能力的確還有待加強啊。”白東聽到提及了自己，辯解道：“王工，這不是我工作不積極啊，的確 是我們以前沒有處理過這樣的問題，你說，以前我們只要一有問題，除了硬件和個人電腦方面的，很多時候都是找外部廠商，能不能解決還不好說，這段時間我們工 作還是有起色的，最起碼我們自己也能慢慢解決一些以前不能解決的技術問題了。”蘇和雍聽了馬上補充道：“有些事情也不完全是我們內部的問題，以前我們在尋 求外部支持時，雖然知道這個問題應該找廠商，但我們並不清楚是哪方面的問題，通過這段時間的積累，最起碼我們在與外部廠商聯繫時，能夠比較清楚的描述問題 的特徵，也能簡單的對問題分分類，這樣外部廠商就能直接派過來最合適的工程師了，不需要再反覆多次，前幾天，數據庫的那個問題，外方工程師處理完問題後， 還跟我開玩笑說，你們越來越厲害了，以前不知道的技術問題，都能說出個123來了，呵呵……”


明勇聽到大家的議論，接着說道：“最近一段時間，我們的確工作不錯，要不其他部門對我們的滿意度不能這麼高，但同時，我們也要看我我們的不足，就像剛纔吳 偉說到的，我們在後面還有更多的工作要去做，這次會議也是對我們下一個季度需要完成事情的一個計劃，大家都提提我們還需要在那幾個方面加強，老王，你先說 說。”


王東墨扶了扶眼睛，說道：“我認爲下一階段我們內外部服務的界限要劃分的更加清楚，哪些問題可以通過內部解決，哪些問題是要通過外部廠商解決的要更明確，同時，對外部廠商的約束要加強，特別是服務響應時間方面，要能夠有所界定……”


蘇和雍沒等老王說完，馬上說道：“是啊，雖然我們現在和外部廠商簽訂了服務協議，但在一些細節方面，有時候我們的確也說不清楚，很多時候對外部廠商還是比 較被動的，也造成我們服務費用高居不下的局面，上一季度，雖然我們的外部服務費比去年減少了一些，但事後，我們想想還是有很多費用是可以節省下來的，比 如，我們的主機系統在外部維護時，服務工程師可能會派一到兩批來，這倒不是我們的問題有多麻煩，而是有時候是我們自己沒有描述清楚，如果我們自己在內部有 比較清楚的描述，對外部服務的範圍界定也比較清楚。”


吳偉聽到這裏，說道：“這個問題也是我最近在思考的一個問題，經過這一段時間的運行，我們的運維體系基本上得到了集團上下的認同，就像剛纔蘇工提到的問 題，我們在一些具體問題描述上還不是很清楚，我想我們近期是不是聯合軟件、硬件主要的維護工程師，把我們的內部知識庫再維護一下，小馮也和我們一起，大家 再把問題歸歸類，對於一些已經發生過的難點問題，我們進一步確定它的解決方案，這樣再次請外部廠商來時，我們也會更有針對性，我們對服務內容的約束也會更 強些，也能減少我們的服務費用支出。另外，在對以往發生問題的分析整理基礎上，鄧工和你們小組的工程師一起，我們再把未來業務部門可能的需求整理一下，把 這些問題也及時反映給業務部門，如果這些是他們需要的，我們也可以考慮及時對他們進行支持，開始進行具體的調研和需求分析，爭取走在他們前面，不在被動的 等待他們的要求。”


明勇馬上接話說道：“吳偉這個建議很好，如果我們能把這幾件事情做好，我們信息中心的服務方式也由原來被動服務變成主動服務模式了，對業務部門、對我們自 己都是一個不小的提升，同時，我們自己的員工在這個運維體系的幫助下，自己的水平也會越來越高，慢慢的都變成專家了，到時候，等着獵頭公司來招你們 啊……”


王東墨接話道：“人走了不要緊，走之前要把自己的工作經驗及時提交到內部知識庫中啊，這樣，一個走了，也不至於因爲人員的流失耽誤我們的工作嘛，哈哈……”


明勇接着說道：“這個內部運維體系的確對我們的工作支持很大，也讓我們輕鬆了不少，但不管怎樣，我們還是要仔細計劃下季度的工作目標的，來，大家討論一下，看我們下一季度可以達到什麼樣的工作目標……”

…………


以上只是衆多實施ITIL體系公司的一個例子。的確，ITIL已經成爲信息化管理中的一個新的方法和框架，從理論和實際效果看，實施ITIL的價值可以表現爲：

首先，通過ITIL實現了信息化的流程管理。最近十年，對業務功能及流程進行重新設計，已經成爲一個降低成本、縮短週轉時間、提高質量和增進客戶滿意度的 基本策略。ITIL的實施，使信息系統部門能夠對發生在財務、銷售、市場、製造等業務上的流程改變，做出及時反應。某些情況下，這還導致了一些相關組織機 構的誕生，如關係經理、籌劃指導委員會、用戶委員會等，以增進業務與IT的整合。

其次，實現了精確和前瞻性的管理。市場變化要求企業能夠快速做出決策，並縮短反應時間。傳統的企業效益度量標準如收入、市場份額等，對業務狀況的反映是滯 後的，一旦發現問題後，再想規避問題，往往爲時已晚。通過實施ITIL，平衡這些滯後指標以及幫助提前預警的度量指標，企業可以更加精確地實施預見性管 理。另外，諸如客戶滿意度、員工培訓、內部流程以及服務評估等度量指標，也被認爲是度量一個企業是否達到其商業目標的重要指標。這些度量標準爲企業的業務 以及IT效能，提供了早期預警和更精確的評估。

第三，通過實施ITIL體系中的“事件”、“問題”、“變更”、“配置”、“能力”、“應用服務”等管理流程，提升一線支持的知識能力，從而提高問題的首 次解決率，繼而降低了比一線支持成本高4到6倍的二線支持的工作量。並且，通過協調和提升一線支持與二線支持之間的協作，減少意外事件處理時間。根據可得 到的配置管理信息，變更管理可以快速分析事故發生的根本原因，並且提高了對衝擊和風險的分析能力，減小意外事件的影響，並對風險進行分析。

     另外，在投資回報方面，參考ITIL來考慮IT投資，就很容易定義期望的收益，並對收益進行度量。同時，ITIL明確地要求建立一支擔有共同責任和義務的、多技能的、跨組織的合作團隊。由於相互信賴程度的加深，用戶與IT人員之間將不再會互相指責。