中小IT企業如何留住80後技術人才

  對於任何一家IT公司來說，技術人才都是企業的核心寶貴資產。相對於大型外企而言，中小IT企業在企業文化、管理 體系、發展培訓以及薪資待遇等各方面，都沒有優勢來引進成熟的技術人才。而在80後一代程序員中成長並涌現出來的技術人才，成爲很多中小企業爭相搶奪的香 餑餑。然而，這些80後的技術人員，在思想和觀念上都比較前衛，他們往往興趣廣泛、喜歡新的技術和挑戰，而且大都以自我爲中心、崇尚自由，稍有不如意就很 容易炒老闆魷魚。因此，如何引進並留住這些年輕的技術骨幹，成爲困撓國內衆多中小IT企業管理者的主要問題。

    Z是國內一家中型 IT企業的老總，他所經-營的公司主要做電子政務以及企業協同商務應用系統的產品開發。公司發展十餘年，已經擁有較多的國內外大客戶，公司業績發展也較爲 平穩。然而，研發部門的兩位80後核心技術人員M和D的相繼離職，讓Z陷入瞭如何培養和留住企業技術骨幹的沉思之中。

    “爲技術人才提供一個更好的發展平臺，這是我們今後需要更多考慮的問題。”Z坦言道。

    M 和D來公司的時候，還是剛畢業的學生，但兩者在技術上都是一把好手，這也是公司當初看中他們的主要因素。在後來的工作中，他們確實也證明了自己在技術上的 能力。M主要負責公司門戶產品的架構，並經常引入新的前端技術，D則主要負責工作流方面的改進以及全文檢索。他們倆經常會在公司或部門內部開展一些較新的 技術話題讓大家一起來討論。

    然而，也正是這種對技術的熱愛和不斷追求，促使他們去尋求更高的發展平臺。M和D對一些新的技術都較 爲敏感，也希望能把這些新技術引入到公司的產品中，就他們而言，會更多地從技術成長的角度來考慮問題。而對於公司來說，決定是否將一項新的技術投入到產 品，期間是需要經過一段時間的。

    “現在看來，我們在技術和產品的結合上走了一段彎路。”Z告訴記者說，“以前，我們允許和鼓勵員 工搞技術研究，但實際上真正要把技術投入使用到產品上需要很長一段時間。除了要考慮技術本身以及市場等因素外，對於中小企業來說，還需要考慮一個人力成本 的問題，例如在某個產品上採用新技術，前期的很多編碼工作可能都需要推倒重來，這就需要企業投入更多的人力和物力。”

    但是，要瞄 準長遠發展，企業不能沒有技術上的創新。Z顯然也已綷-意識到這一點，並開始嘗試在公司內部做一些改進。例如，在前沿技術這一塊，針對技術人員提出的新想 法，公司會從技術、市場以及決策幾個方面來儘快決定是否將這項新技術投入產品，或者只是繼續作爲一項技術進行跟蹤。

    除了加快技術 和產品的結合之外，Z還嘗試在公司管理層面上進行一些改進，希望以此來吸引並留住技術人才。例如，在職業發展上，考慮到年輕員工的興趣點容易發生變化，公 司允許內部輪崗，爲他們提供不同的發展空間。在培訓機制方面，由以前主要的內部開展培訓變爲“內外”結合，員工不僅能走出去接受培訓，公司也會從外面邀請 專家來做培訓。在獎勵機制上，除了年底獎金之外，對於核心技術人員，公司還考慮讓他們參與期權，甚至公司的股權。Z坦言，讓員工參與股權這樣的事情，幾年 前在公司裏都是不可能的。

    Z所做的嘗試和改進，反映了大多數中小企業管理者想留住人才的願望。但是，80後一代的技術人員他們自己是如何想的呢？通過對身邊一些的80後技術人員的瞭解，大致可以看出他們對於職業選擇的考慮不外乎是這樣幾點：

    首 先，最重要的一點是工作環境和發展平臺。對於80後這一代程序員來說，對於工作的選擇更多考慮的不是薪資，而是企業的工作環境和所提供的平臺是否對個人的 職業發展有利。根據美國行爲科學家弗雷德裏克赫茨伯格提出的激勵因素——保健因素理論，能滿足個人自我實現需要的因素如挑戰性的工作、個人成長和發展的機 會等，是使得人們更好地工作的主要激勵因素。L是記者認識的一位80後的朋友，現在已經做到了國內一家知名網站的技術總監。在他看來，80後一代的IT人 想法很簡單：喜歡就很喜歡，不喜歡就很不喜歡。只要薪水不算太低，能學到更多東西，這便足以形成一家公司吸引他們的最根本原因。H也是一位80後一代的程 序員，在受僱於現在的僱主——國外某著名IT諮詢公司——之前，他也曾經在國內一家小型IT企業工作過3年。他向記者坦言，工作環境和發展平臺是他考慮選 擇去外企的主要原因。由於外企多是全球範圍的衆-作，很多內部的文檔和資料都是通過某種途徑共享。大量的資料對於技術人員來說不吝是一個寶庫，這不僅能夠 讓樂於學習新技術的他們如魚得水，還能讓他們開闊眼界，學到甚至參與到國外最新的領域。

    其次，薪資待遇。除了能提供良好的工作環 境和發展平臺之外，新酬福利也是吸引技術人員眼球的重要因素。對於技術人員來說，薪資不僅是個人價值的體現，更是反映公司對他們的認同程度。相比財大氣粗 的大型外企，大多數中小企業無法提供有競爭力的薪資，但還是可以通過其他的手段來留住人才，如前文中Z所提到的，允許核心技術人員參與公司的期權和股權。

    最 後，人文關懷。這一點看似無足輕重，但卻能從細節上體現出一個公司是否真正爲它的員工着想。例如，在作息管理上，很多國外公司普遍採取比較靈活的作息時間 制度，多數要求工作夠8小時而不需要打卡，甚至在有的公司工作時間也可隨員工個人意願調整。現在國內IT公司也在隨形勢而變採取這樣的人性化管理制度，但 還是有不少企業要求員工上下班打卡，如果遲到就剋扣獎金或工資，而對於加班則沒有任何補償。另外，在一些生活細節處的人性化關懷，也是企業吸引技術員工的 有效做法，例如爲員工提供免費的飲料和食品，在辦公傢俱和電腦硬件設施上給員工提供較爲舒適的工作條件。這些看似簡單的福利，卻往往能讓技術人員從內心深 處感受到公司對他們的重視。

    瞭解和掌握80後一代的職場觀，並採取有效措施來調整和適應他們，將會是很多企業需要面臨的問題，因 爲在今後的十到二十年內，主要的勞動力資源都將依靠這一代人。實際上，一些知名外企的人力資源都已經開始意識到這個問題，並針對80後這一代人的特點，在 工作方式上做出了許多調整，包括在家辦公計劃等。當然，中小企業要照搬一套大型外企的管理模式是不切實際的，但本着留住優秀技術人才的願望，採取一些改進 的措施是非常必要的。

    說起80後，聽到最多的一句是：“這些孩子啊。。。唉”。一聲嘆息的背後，有對他們的讚揚，也飽含着一種無 奈。其實，就如同“沒有教不好的孩子，只有不稱職的父母”這個新式的教育信條一樣，在嘆息之前，或者說在指責之前，首先應該更多的從自身找一下原因。很高 興地看到，國內的IT企業經理人在這方面開始深入的思考和反思。我想這會對IT行業的持續發展起到極大的促進作用。

    其實何止是 80後的技術人員喜歡“追新”，天下的技術人才大都屬於這一行列。追新沒有什麼不好，但是作爲一個企業，IT公司當然要對技術風險進行有效評估了。在一種 謹慎的態度下做出來的結論，或許會被喜歡追新的人認爲是“守舊”。出現這樣的問題時，我個人認爲坦承的溝通是非常重要的，如果是一箇中小型的IT公司，更 是不應該出現那種“高高在上”領導者的角色。由兩個平等的人進行換位思考：“假設你是公司的綷-理人，在公司的目前的盈利狀況下，在我們對這個新技術的評 估結論下，我們是否敢冒然採用？請給出你足夠的理由”。當然，在條件允許的情況下，一定要創造機會讓這些有闖勁的年輕人去嘗試創新，過分的壓制或者保守， 容易導致極度的失望，長此以往，離職是早晚的事情。利用業餘時間的“興趣小組”可能是解決此矛盾的一種最佳實踐：通過制定明確的項目目標和驗收標準（而不 是“玩具類”的項目），對新的技術進行評估，既可以讓技術人員去努力嚐鮮並增加技術儲備，又降低了企業的技術風險。

    另外，企業不 要誇大了“提高薪資”的作用，我個人認爲薪資不是留住80後的主要因素，他們需要的是別人對自己價值的認可，以及對滋生能力提升的認知。在我接觸到的很多 管理者的意識中，很多人認爲：我已經給了他足夠的承認，也儘可能多給了他工資，他還有什麼不滿意的呢？80後的年輕人，其實尤其關注自己的成長需要。往往 在他提出要離職時，已經覆水難收，想用再多的銀子也無法挽留他了。

    最後不得不說到一個普遍點的IT現象，就是“加班”，特別在生 存環境壓力比較大的中小型IT企業中，這種情況更甚。常常聽到的抱怨是“只見加班，不見加班費，甚至有時還因爲遲到扣錢”。彈性的工作制度和獎懲措施都是 必要的，如果有必要的人文關懷，就會讓員工更加努力的工作。要知道，稱職的程序員是“不必揚鞭自奮蹄”的。“80後”其實是一種更加需要關懷的年齡，排解 他們的壓力和擔憂，和他們成爲知心的朋友，只有心和心的平等溝通，纔會換來一個大家雙贏的結果。◎ 文/朱海燕