雖然我們是腦力勞動者，但在目前的管理模式下，其實我們跟體力勞動者並沒有什麼本質上的區別，我們出賣自己的時間來工作掙錢，公司購買我們的時間，按照他的工作標準和指令進行執行。這是典型的工業化思維，你搬一天磚，我付給你應得的報酬。它更多的是一種管控，不需要員工太多思考，你只要按照標準把活幹好就行了。而思考，是管理者的事情。所以，它的決策與執行是分離的。
這就是工業時代的管理模式，如果管理者得當，也能保證非常高的效率。這樣最終工人付出時間來來掙工資，分配模式就變成了員工拿固定的部分，老闆拿剩餘的，如果效率低，老闆可能還會虧錢，所以大家可以看到，在富士康這樣的勞動密集型流水線中，績效的考覈是按件的，管理者按照勞動者的極限去制定工作目標，勞動者手腳不停地工作，這樣老闆才能讓利益最大化。
而如今已經到了一個知識經濟的時代，員工依然是在出賣自己的時間，不過做的不是體力勞動，而是腦力勞動。管理者通過制定計劃和里程碑來指引整個團隊的工作，員工按照分配給自己的任務去完成自己的工作。在這個其中，其實是有很大操作空間的。流水線工作中，有班長能隨時監控到員工是否在偷懶，隨時能看到你的機械化的動作有沒有停滯。
腦力勞動者，他坐在電腦前，此時此刻他是在積極工作還是神遊天外，其實管理者很難監控得到，因爲員工不可能把自己心裏想的拿出來給別人看。此種情況下，一般的衡量標準就是根據你任務的完成情況來指KPI，當然有些極端的企業，會採用監控員工的聊天軟件以及上網記錄，在工位安裝攝像頭等手段來逼迫員工不要偷懶。但畢竟是腦力勞動，員工如果鐵了心要偷懶管理者也是無可奈何的，這有個名詞叫“划水”，划水的意思就是工作了一天啥產出都沒有，你說，尷尬不？
其實腦力勞動者的潛力是非常大的，他的潛力也都是能被激發和挖掘出來的，從某種意義上來說，他的工作產出是可以無限創新的。
我們認爲，知識工作者可以獨立思考自己的工作，思考如何創造更大成果。這個時候，學習會變成他自己的事情，進步也變成他自己的事情，他是自我驅動的。這跟工業時代的管理理念，是完全不同的。對於組織來說，就應該是幫助他去創造出更大的成果。而在分配模式上，對於產出，也應該按某種比例分配給員工。通過這種分配機制，能有效促進組織與個體之間的共生共長的正向緊密關係。
這背後的一個核心理念是，相信人是知識工作者，能夠自我管理，能夠運用自己的知識和專業能力，把資源最大化轉化爲成果。組織其實是起到一個支撐、賦能的作用，而不是管控。其實，當你沒法整天盯着某人的時候，最根本的判斷標準就是工作成果。從交易時間到交易成果，這背後帶來很多東西是不一樣的，從認知到行爲都有不一樣的改變。
比如現在一些互聯網公司採用的項目制，其實既是一種創造成果的載體，也是成果價值的“模糊計量”方式。所謂的“模糊計量”，就是說，在一個組織裏，說做多做少，有時很難精確計量，但是一個項目組內，每個人內心都會有一個基本的判斷。這就像華爲的“項目獎金機制”，項目內部相互評估協調即可。
這個東西看起來容易，但是做到也特別難。它需要一個前提，就是大家相互之間必須真正的信任，這是一切的前提。大家共同的目標，就是做成這件事的意義很大，這一點上，任老闆確實是管理天才。
