K公司的SAP CRM升級7.0已經有半年多了（從項目啓動計），雖然沒有參與，但因爲從顧問到使用方，都有不少業內的朋友，所以也有所關注。作爲家電售後服務的信息平臺，從源頭講，選擇SAP CRM就是很不靠譜的事情，但這要說到其公司信息化平臺的問題，以及自身軟件公司的主打產品推廣，已經是木已成舟的事實。
SAP的CRM並不是不好，這是市場份額僅次於Oracle Sieble的CRM產品，關鍵是客戶的需求---家電售後服務系統和呼叫中心，對系統的靈活性，可定製性，接口開放性等需求，與SAP CRM本身的定位於高科技、快速消費品行業相差太遠。CRM更多的是管理客戶和挖掘客戶數據，而強項不是管理信息流和單據流。售後服務系統和連鎖超市系統有些類似，這都是由一些行業沉澱很深的公司在做一些專業系統，它的後臺數據是可以放到CRM或BI中來處理的。但是，如果前臺使用SAP的系統的話，估計結賬排長隊的後果，最終造成客戶的流失。
服務系統升級是切換系統（如果最初的選擇不合適）的時間窗，這次機會錯失了，以後推倒重來的可能性很小，代價很大，升級維護成本很高，也很痛苦。
如果只能從CRM5.0升級SAP CRM7.0，也許較好的方式是在舊版CRM裏面，把已有的流程理順，把未上線的流程實現，然後試運行，等穩定後再升級7.0。實際實施時，需求方在系統功能方面會貪多求全，顧問不顧實際一味滿足，加上SAP系統相對封閉，流程變通不靈活，結果可能造成流程複雜。K公司總部把分公司人員調回來制定流程和關鍵節點，似乎是讓瞭解業務的人員來優化流程，但崗位職責決定思維，勢必把很多控制的工作從總部、分公司層面，下放到了辦事處，服務商，這可能是造成系統操作複雜的根本原因。雖然SAP CRM根本不適合家電服務行業，但如果能做到後臺管理複雜，前臺另外獨立開發，通過接口實現數據更新，保持工作界面簡潔，也許也能走出一條最佳應用的路子。
簡單總結一下，檢驗家電服務系統成功與否的標誌：
1. 系統自動派單率是否達到90%以上；
2. 客戶指標（如：投訴判定標準）是否量化，並且訂單跟蹤由系統自動執行並觸發相應處理流程；
3. 維備件計劃是否由系統數據通過BI運算產生（消耗和BOM）；
4. 呼叫座席是否能作到客戶需求的信息一臺清（維修進度，備件進度<在途情況>，保修政策和維修工時價格，元器件等級&價格等）。
從這四個方面看，家電服務系統上線運行，一般還有很長的路要走。各業務流的協同、整合，建模，系統實現和不斷改進是關鍵。適合自己的系統，從來是買不來的，Lenovo整合IBM的PC服務業務，已經通過實踐說明了一切。
