馮強/文
《海底撈你學不會》這本書，其實電子版出來的時候，就在iPad很快速的瀏覽過。因爲都是一些小故事組成的合輯，加之睡前放鬆的狀態，看過以後也就罷了，並沒有去深入地思考。直到公司發放了紙質書，而且要求寫讀後感，才真正逐字逐句地認真去讀，而且會設身處地去想，如果自己是書中人物，會怎麼想，怎麼做？這充分說明，有目的的讀書，才能稱之爲學習。
以前做服務管理工作的時候，我曾利用出差的機會，去體驗過一把海底撈的服務，誠如書中所述，其“變態”的服務確實讓人有恍如隔世的感覺，在中國真的有這麼細緻貼心，主動積極的服務！說實話，川渝兩地是火鍋的老家，同事們一致認爲海底撈的味道很一般，這也就是爲啥在川渝很少看到海底撈門店的原因，但爲什麼它能在北京、上海這樣的一線大城市遍地開花，這個現象值得我們深思。
我以前對北京餐飲服務的印象，就是店家很牛，顧客逆來順受。有次和分公司的同事跑網點回來晚了，大冬天找了幾家小飯館都說不做了。好不容易找到一家吃羊蠍子的店，剛涮了大白菜，服務員跑過來說，“請把賬結了吧，因爲會計和廚師要下班了”。於是，我們結了賬，他們就迅速的消息了，只留下一個夥計等着我們吃完就關門打烊。不用說，這頓飯，大家都沒吃好。還有一次，我準備去趕飛機，想到水餃號稱中式快餐，就進了一家當地人開的餃子館。坐定以後，沒有人招呼，好不容易喊了一位過來點了菜，就進入漫長的等待中。等待過程中，顧客來來往往，有一家子來坐了，沒人招呼，喊半天沒人理又走掉的，也有自己跑到後堂找服務員的，也有半路截了給別桌上的餃子的。說實話，如果不是因爲去機場的大巴沒到，還有確實熱鬧有如話劇《茶館》，我絕不可能等45分鐘就爲了吃三兩北方水餃。
上面的個案當然並不能代表偉大首都的整體服務水平，但確實老百姓每天能感受到的服務以這樣的居多。正因爲這樣的原因，四川人在那邊開的餐館普遍生意火爆，爲啥？我問過四川的服務生，他說，我們四川餐館味道好，價格便宜，營業時間長，服務熱情，我們嘴巴兒又甜……而在這些方面，無疑海底撈做到了極致！
《海底撈你學不會》這本書，並不是一本管理類的書籍，更多的是故事匯。也許誠如作者所言，要說明白海底撈的管理很難，講故事相對容易一些。或許，海底撈的管理祕訣張勇、黃鐵鷹達成默契並不想公開，但通過一系列的小故事，我們也能探尋到一些值得學習和借鑑的東西。
海底撈的客戶（顧客）管理，完全符合羅伯特•西奧迪尼《影響力》中描述的說服力6原則（從衆原則、互惠原則、權威原則、承諾/一致性原則、稀缺原則和喜歡原則）。簡析如下：
1.從衆方面，海底撈通過“一桌一桌抓顧客”，“與顧客交朋友”，“肯請顧客推薦”等，以超出顧客心理預期的極致服務，形成口碑效應，排隊效應，從衆心理必將吸引大量新顧客嘗試；
2.互惠方面，海底撈送的眼鏡布，手機袋，小食品，送菜，打折等手段，都是互惠原則的典型應用。大多數顧客的心理就是，下次不僅我要去海底撈消費，還要讓親朋好友都去；
3.權威方面，關於海底撈服務的案例、調研文章，以及黃鐵鷹這本書，都是權威原則在起作用。即使從沒去過海底撈的人，通過這些報道和書籍，都會有海底撈服務不錯，有機會一定要去體驗一把的心理。如此多的企業管理、服務相關行業、餐飲從業人員等以考察的名義光臨海底撈，不能不說是權威原則使然；
4.承諾/一致性方面，這體現了海底撈的魄力，就是充分對各級員工授權和信任。比如，一線員工可以根據情況爲顧客打折（更多的折扣或免單需向店長、經理申請），送菜等。另外就是做店長1年及以上的幹部離開，都可以領取一筆價值不菲的補貼，哪怕是跳槽到同行。公司內部從上至下的承諾和執行，註定了員工對顧客的承諾和執行一致性，這是服務KPO（Key Post Operation標準化管理）流程能夠貫徹執行的關鍵，這無疑加強了客戶體驗的滿意度；
5.稀缺方面，海底撈火了以後，每天排隊1個小時甚至以上候餐的人羣，充分體現了稀缺原則，越排隊越有人願意去等，這不是國人的習慣，這在國外“果粉”的身上也得到了充分體現，有人願意排一天兩夜就爲了買新上市的蘋果新款；
6.喜歡原則，這在海底撈對人和客戶的管理方面發揮得漂流盡致。首先，他們把“農民工”當“人”看，這在現在的中國，尤其是服務行業很不容易。其實這樣的員工，是最容易滿足的，海底撈雖然在高檔小區給員工租房，但“兩套三居室給70個員工做集體宿舍”，這是怎樣的居住密度啊，但員工卻因爲高檔小區感覺到公司對員工的愛（從這點看，海底撈的管理層知道員工最缺乏的是尊重，整體花錢不多，但效果很好）！公司愛員工，員工纔會愛公司，愛顧客，衷心的喜歡爲顧客服務。人與人之間是相互的，通過這樣的員工，顧客會因爲某個員工的服務而喜歡上這家店，進而喜歡海底撈。
海底撈的人力資源管理，也很值得借鑑和學習。海底撈除了財務總監外，所有的高管、幹部都是從基層崗位一級級晉升上來的，這樣的晉升機制，一方面讓每一個員工都有夢想和希望，另一方面，對基礎業務的熟悉使各級管理者在經營管理中更能發現問題並不改進。除了走向管理崗位外，海底撈也爲技能崗、技術崗提供了相當的晉升通道，比如“功勳員工”的政策。現代很多企業，喜歡用職業經理人，除了自己培養外，還有“空降兵”。這並不能說不好，但對於大多數制度和流程並不完善，還在創業期，爬坡期的公司，從基層選拔培養自己的職業經理人，可能是更適合的方式。比如，華爲的聯想的楊元慶曾經推銷過掃描儀、CAD繪圖機，騰訊副總裁、廣州研究院總經理張小龍，曾經是開發Foxmail的程序員，騰訊QQ郵箱的項目經理，微信項目的項目總監。只有一步步提升上來的管理幹部，更能洞悉的各層級、各節點的管理要點，更容易做正確的決策，並讓員工口服心服，只有這樣的管理者，他的下屬纔會有更強的執行力。隨着很多企業的快速擴張，在幹部的選拔上容易拔苗助長，這可能是一些業務單元虧損的主要原因，不一定是因爲項目規劃或市場環境，進入時機不好，更多的時候是沒有合適的人才來挑大樑。海底撈張勇曾經說過，海底撈的幹部決不用空降兵，沒有合適的人，寧願不開新店。雖然有點極端，但這也是其生存和發展之道，現在的市場環境，正如Intel前總裁安迪·格魯夫說過“只有偏執狂才能生存”。
海底撈的管理，別人確實學不了，也學不會。我個人認爲，也不需要學。學標杆的結果，大多都是仰望，很少能夠超越。海底撈最核心的東西，不是它的服務，也不是它的管理，而是它的“人”，在人性化管理上的創新。所以，從學習這本書，我最深切的體會是，“不創新沒有出路”。海底撈堅持這種讓同行和業界都感覺“變態”但顧客很受用的服務，就是創新，因爲別人沒這樣做過，或者別人認爲這樣做不可能辦到，但海底撈做到了，這就是創新的真諦。縱觀很多成功的企業，成功的要訣就是“創新”，比如蘋果、谷歌、Facebook、Twitter，中國的百度、騰訊、新浪更多的是跟隨者，他們在局部市場也很成功，這緣於我們不太開放的互聯網環境，當然他們也在創新，那就是對爲中國市場和中國人喜好的支持和引導。
SONY最近幾年市場下滑的很厲害，有高管說是“績效主義”害了SONY，這或許有一定的道理。其實在績效問題上，海底撈張勇更多的是傾向於人治和不定量的感觀標準，這從另外一方面印證了績效並不是萬能的。當然，SONY的失敗並非績效管理，這不過是一個託辭而已，SONY最大的失誤是它失去了對市場的敏感度和創新的動力，抱殘守缺，對新技術革命重視和投入不夠。這樣的例子還有一個，那就是NOKIA。
海底撈在市場的成功，海底撈現象引起管理學界和企業的重視，我覺得是個好事。這事件引發大家在思考，什麼樣的管理是最適合自己企業的，教父級的創始人之後企業何去何從，我們如何平衡績效和人性化管理的關係等等。我在讀這本書最深刻的體會就是，做企業和做人一樣，和別人一樣，你就只有永遠作別人的影子，要脫穎而出，要把自己的長處發揮到極致，那就是創新。
海底撈還有很多值得學習的地方，比如在市場宣傳方面投入甚少，但卻吸引到不少管理專家、記者對其研究和報道，企業組織員工學習，效果好過任何廣告。關於海底撈湯底的負面新聞報道出來後，海底撈的危機公關可圈可點等等。這些都不是本書的內容，所以就此略過。（完）
