知識點總結：
1、 監理工作的主要內容可以概括爲“四控、三管、一協調”，即：投資控制、進度控制、質量控制、變更控制、安全管理、信息管理、合同管理、溝通協調。
2、 信息系統集成資質管理Page30 考試可能會出選擇題。
3、 項目管理專業技術人員資質管理 Page35考試可能會出選擇題。
4、 信息系統工程監理資質管理 Page37 遵守：守法、公平、公正、獨立的原則。
5、 信息系統的生命週期4個階段：
1、 產生階段也稱爲信息系統的概念階段、需求分析階段。
2、 開發階段信息系統生命週期最爲關鍵的一個階段，分爲5個子階段：總體規劃、系統分析、系統設計、系統實施、系統驗收。
3、 運行階段
4、 消亡階段
6、 軟件測試：Page 50考試可能會出選擇題。
7、 UML 13種圖 Page 62考試可能會出選擇題。
8、 網絡技術標準與協議 Page 87考試可能會出選擇題。
9、 綜合佈線、機房工程 Page98考試可能會出選擇題。
10、 組織結構 Page 117 重要
11、 典型的信息系統項目的生命週期模型 Page124重要
立項管理
項目立項是項目正式實施之前不可缺少的程序，一般要先經過項目機會研究、項目可行性研究、項目認證與評估等幾個階段，對於若要招投標的項目，招投標管理也是項目實施之前的重要工作。
需要分析：問題識別、分析與綜合、編制需求分析的文檔、需求分析與評審。
項目建議書核心內容如下:
1、 項目的必要性
2、 項目的市場預測
3、 產品方案或服務的市場預測
4、 項目建設必需的條件
項目可行性研究報告內容包括：
1、 投資必要性
2、 技術的可行性
3、 財務可行性
4、 組織可行性
5、 經濟可行性
6、 社會可行性
7、 風險因素及對策
招投標：遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則
項目整體管理
（項目啓動、編制初步項目範圍說明書、項目計劃制定、項目計劃執行、整體變更控制、項目收尾）
1．項目啓動
1)制定項目章程（正式宣佈項目的存在、粗略地規定項目的範圍、正式任命項目經理）
工具：項目選擇法、項目管理方法論、PMIS、專家判斷
輸入：合同 工作說明書(SOW) 組織過程資產
輸出：項目章程
2)選擇項目經理 一般有3種方式：
1、由企業高層領導委派
2、由企業和用戶協商選擇
3、競爭上崗
一個優秀的IT項目經理至少需要具備3種基本能力：解讀項目信息的能力、發現和整合項目資源的能成、將項目構想變成項目成果的能力。
2．制定初步範圍說明書 輸出初步的項目範圍說明書
3．項目計劃管理
1)項目計劃制定 輸出：項目管理計劃
2)項目計劃執行
3)指導和管理項目執行
4．整體變更控制
主要目標是對影響變更的因素進行分析、引導和控制，使其朝着有得於項目的方向發展；確定變更是否真的已經發生或不久就會發生；當變更發生時，變更進行有效的控制和管理。
輸入：項目計劃、執行績效報告、變更請求
輸出：更新項目計劃、採取糾正措施、共享經驗教訓
工具：變更控制系統、配製管理
配製管理的主要工作內容：識別並記載對象或系統的功能和物理特性；控制上述特性的所有變更；記錄並報告此種變更及其實施狀況；審覈上述對象與系統，覈實是否符合要求。
5．項目收尾
包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同約定，項目組和業主一項項的核對，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結束掉，也就是我們通常所講的項目驗收；管理收尾是對於內部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結束，轉入維護期，把相關的產品說明書轉到維護組，同時進行經驗教訓總結。
工具：項目管理方法論、PMIS、專家判斷
輸入：管理計劃、合同文件、組織過程資產、項目管理計劃
輸出：最終產品、服務或成果的移交，管理收尾辦法和合同收尾辦法，已更新的組織過程資產
項目範圍管理
（範圍規劃範圍定義製作工作分解結構範圍確認範圍控制）
項目範圍管理影響到信息系統項目的成功，在實踐中，需求蔓延是信息系統失敗最常見的原因之一，信息系統項目往往在項目啓動、計劃、執行，甚至收尾時不斷加入新功能，無論是客戶的要求還是項目實現人員對新技術的試驗，都可能導致信息系統項目範圍的失控，從而使信息系統在時間、資源和質量上都受到嚴重影響。項目組往往總是處於非常尷尬的地步：如果一味的同意用戶的要求，那麼必然意味着失控；如果總是不同意用戶的要求，那麼項目將受到客戶的抑制。
在這個時間，項目組往往抱怨所謂的不合格的用戶，其實，在許多的信息系統項目中，需求蔓延至少還有兩個原因：一是項目組也從來不知道項目的範圍是什麼，什麼是項目應該做的，什麼是項目不應該做的；其次是許多信息系統的項目組從來沒有使用任何有效方式和過程來控制範圍的變化。
1． 範圍規劃
工具：專家判斷、樣板、表格和標準
輸入：項目章程初步範圍說明書項目管理計劃組織過程資產
輸出：範圍管理計劃
2．範圍定義
輸入：項目章程 初步範圍說明書 項目範圍管理計劃、組織過程資產和批准的變更申請
輸出：詳細的範圍說明書項目管理計劃(更新)
工具：專家判斷樣板表格和標準
項目範圍說明書詳細描述了項目的可交付物以及產生這些交付物所必須做的項目工作。詳細的項目範圍說明書包括：
1）項目目標和項目範圍指標
2）項目產品範圍說明書
3）項目可交付成果的規定
4）項目條件和項目假設條件
5）項目配置關係及其管理要求
6）項目批准的規定
3．工作分解結構
以可交付成果爲分解對象，以結果爲導向的分析方法
輸入：詳細的項目範圍說明書 項目管理計劃、組織過程資產
輸出：WBS和WBS詞典
工具：使用指導方針 類比法 自上而下法和自下而上法
工作分解結構的目的和用途：
1)明確和準確說明項目範圍，使得項目成員能清楚的理解任務的性質和需要努力的方向;
2)工作分解結構清晰的定義了項目的邊界，它提供了所有項目干係人一致認可的項目需要做的工作和不需要做的工作;
3)確定所需要的技術和人力資源，明確人員職責
4)確定工作內容和工作順序
5)估計項目整體和全過程費用
6)工作分解結構有助於防止需求蔓延
4．項目範圍確認
方法：檢查
輸入：項目範圍說明書 WBS和WBS詞典可交付物(已經完成或部分完成的項目)
輸出：確認後的範圍 WBS和WBS詞典(更新)
5．項目範圍控制
主要內容：影響導致範圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理，範圍變更發生時管理實際的變更
工具：偏差分析重新制定計劃變更控制和變更控制委員會 變更管理系統
輸入：範圍基準、變更管理計劃、配置管理計劃、工作績效數據、績效報告、已批准的變更請求
輸出：變更請求 工作績效被更新的組織過程資產、更新的項目管理計劃
項目進度管理
（活動定義 活動排序 活動資源估算 活動歷時估算 制定進度計劃 進度控制）
1．活動定義：爲了保障項目目標實現而開展的對已確認的項目工作包的進一步分解和界定，並從中識別出爲生成項目產出物所必需的各種項目活動。
里程碑：里程碑是由相關人負責的、按計劃預定的事件，勝於測量工作進度。它是項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成，一個項目中應該有幾個用作里程碑的關鍵事件。
工具：分解 模板 流動式規劃 專家判斷 規劃組成部分
輸入：工作分解結構 項目範圍說明書 組織過程資產 項目管理計劃
輸出：項目活動清單是項目活動的主要輸出，它列出了一個項目所需開展和完成的全部項目活動。項目活動清單是根據ＷＢＳ通過進一步細化得到。 相關支持信息 活動屬性 更新的WBS 里程碑清單
2．活動排序：指識別與記載計劃活動之間的邏輯關係。Page 190 重要
工具:
PDM(前導圖法或單代號網絡圖（AON）)
遵守下列規則：前導圖必須正確靜態項目中活動之間的邏輯關係；在圖中不能夠出現循環迴路；在圖中不能出現雙向箭頭或無箭頭的連線；圖中不能出現無箭尾節點的箭線或無箭頭節點的箭線；圖中只能有一個起始節點和一個終止節點。當圖中出現多項目無內向箭線的活動或多項無外向箭線的活動時，應在前導圖的開始或者結束處設置一項虛活動，作爲該前導圖的起始節點或終止節點。
ADM(箭線圖法或雙代號網絡圖（AOA）)
．網絡圖中每一事件必須唯一
．節點順序沿箭頭方向增大
．流入（流出）同一節點均有後繼活動，虛活動不消耗時間，用虛箭頭表示，目的是鑑別，作用是更好的識別活動。
基本原則：箭線圖中每一事件必須有唯一的一個代號，即箭線圖中不會有相同的代號；任兩項活動的緊前事件和緊後事件至少有一個不相同，節點序號沿箭線方向越來越大；流入（流出）同一節點的活動，均有共同的後繼活動（或先行活動）
輸入：項目活動清單及相關支持信息 項目範圍說明書 里程碑清單
輸出：項目進度網絡圖 更新的活動清單更新的活動屬性 請求的變更
3．活動資源估算
工具：專家判斷自上而下的估算方法估算軟件
輸入：事業環境因素組織過程資產活動清單活動屬性資源可用情況
輸出：活動資源需求 活動清單(更新)
4．活動歷時估算
工具：
專家判斷
類比估算：以過去類似項目活動的實際時間爲基礎，通過類比來推測估算當前項目所需的時間。（三點估算）
參數估算：用欲完成工作的數量乘以生產率可作爲估算活動持續時間的量化依據
三點估算: (樂觀＋4個正常＋悲觀) ÷6
輸入：項目活動清單項目的約束條件和假設前提項目資源的要求組織過程資產項目成本估算及風險記錄等
5．制定項目進度計劃 Page 196重要
項目進度計劃要經過多次反覆調整才能最後完成，項目進度計劃不變是相對的，而變化是絕對的.。
內容：項目綜合進度計劃項目實施進度計劃項目採購進度計劃項目驗收進度計劃項目維護計劃
工具：
1)CPM(關鍵路線法)
關鍵路徑是能夠決定項目最早完成時間的一系列活動,它是網絡圖中最長路徑,具有最少的浮動時間或時間差.
|
最早開始時間ES 最早完成時間EF 最遲開始時間LS 最遲完成時間LF
|
|
活動歷時 |
活動總時差: 活動最遲開始時間LS — 活動最早開始時間ES
活動自由時差 : min{緊後活動的ES} —最早完成時間EF
2)PERT(計劃評審技術)
活動時間期望值 = (樂觀＋4個正常＋悲觀) ÷6
活動時間的標準差 = (悲觀－樂觀)÷6
3)持續時間的壓縮
技術:縮短關鍵路徑上的活動歷時
方法：
趕工(費用交換),快速跟進(並行處理)
輸入：項目網絡圖項目活動持續時間估算資源的可用性 約束條件風險記錄項目團隊的作息制度
6．項目進度控制
進度控制的主要內容
1) 確定項目進度是否發生變化,找出發生變化的原因,採取有效的措施糾正偏差
2) 對影響項目進度變化的因素進行控制,從而確保這些變化朝着有利於項目目標實現的方向發展.
工具：項目進度報告進度變更控制系統應用項目進度管理軟件進行比較分析橫道圖比較法列表比較法
輸入：進度管理計劃進度基準績效報告和批准的變更請求
輸出：更新的進度模型數據更新的進度基準績效衡量請求的變更更新的組織過程資產更新的活動清單和活動屬性更新的項目管理計劃
附：掙值分析:
PV：計劃值 AC：實際成本 EV：掙值
CV=EV-AC CV>0 表明項目實施處於成本節省狀態反之處於成本超支狀態
SV=EV-PV SV>0 表明項目進度提前反之進度落後
成本管理
（成本估算成本預算成本控制）
相關術語：
全生命週期成本：C=C1+C2（C1表示開發成本，C2表示維護成本）
可變成本：隨着生產量、工作量或時間而變的成本爲可變成本可變成本又稱變動成本。
固定成本：不隨着生產量、工作量或時間而變化的非重複成本
直接成本：在一個項目中能夠以一種經濟的方式加以追蹤的相關成本
間接成本：在一個項目中不能夠以一種經濟的方式加以追蹤的相關成本
管理儲備：是一個單列的計劃出來的成本，以備未來不可預見的事件發生時使用。
成本基準：經批准的按時間安排的成本支出計劃，並隨時反映了經批准的項目成本變更，被用於度量監督項目的實際執行成本。
1．成本估算 是對完成項目所需費用的估計和計劃，是IT項目計劃中的一個重要的、關鍵的、敏感的部分，是項目成本管理的一項核心工作，它是項目決策、資金籌集和評標定標的依據，是承包商報價的基礎，是項目進度計劃編制、項目資源安排和績效考評的依據。
項目成本估算的主要相關因素：
1、 非直接成本
2、 學習曲線
3、 項目完成的時限
4、 質量要求
5、 儲備
成本估算步驟:
1)識別並分析項目成本的構成科目
2)根據已識別項目成本科目，估算每一成本科目的成本大小
3)分析成本估算結果，找出各種相互替代的成本，協調各成本科目之間的比例關係
工具：
類比估算法(專家判斷) 精確度不高的情況下使用
自上而下估算法 優點:簡單易行,花費小 缺點:準確性差
自下而上估算法 有點:準確性高 缺點:耗時,成本高
參數模型估算法
輸入: 項目資源需求計劃項目範圍說明書工作分解結構項目進度計劃風險管理計劃及相關歷史資料和經驗教訓
輸出: 活動成本估算活動成本估算把持細節請求的變更更新的成本管理計劃
2． 成本預算
預算的內容主要包括直接人工費用預算、諮詢服務費用預算、資源採購費用預算和不可預見費用預算。項目成本預算的主要依據包括項目成本估算、工作分解結構和項目進度計劃。
成本預算的作用:
1)按計劃分配項目資源,保證各項工作得獲得需的各種資源;
2)一種控制機制,對項目各項工作的成本預算進行適當的調整;
3)爲項目提供一把標尺,可以及時掌握項目的進度情況
工具：成本彙總準備金分析參數估算資金限制平衡
輸入:項目範圍說明書工作分解結構工作分解結構詞彙表活動成本估算活動成本估算支持性細節項目進度計劃資源日曆合同成本管理計劃
輸出: 成本基準項目資金需求請求的變更更新的成本管理計劃
3．成本控制
成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準計劃發生偏差的因素並採取糾正,確保其向有利的方向發展
成本控制的內容:
1) 監控實際成本與計劃成本的偏差
2) 確認費用偏差都被記錄
3) 避免不正確不合適或者無效的費用變更發生
4) 對發生成本偏差的工作包實施管理,有針對性採取糾正措施
5) 防止因成本控制引起的項目範圍、進度和質量方面的問題
輸入：成本基準 績效報告 變更請求和成本管理計劃
輸出：修正的成本估算 預算更新 糾正措施 變更需求 經驗教訓
工具：
1) 成本變更控制系統(申請成本變更,批准成本變更,變更成本預算)
2) 成本績效測量法
掙值分析：
四個關鍵值
ＰＶ（計劃值）：計劃工作的預算費用
ＡＣ（實際成本）：已完成工作的實際費用
ＥＶ（掙值）：已完成工作的預算費用
ＥＴＣ（剩餘工作的成本估算）:= 總的PV－ 已完成的ＥＶ
三個參數：
BCWS 計劃工作量的預算成本 BCWS=計劃工作量X 預算定額
ACWP 已完成工作量的實際成本
BCWP 已完成工作量的預算成本 BCWP=實際工作量X 預算定額
四個指標：
成本偏差(CV)=BCWP-ACWP CV<0 實際成本超過預算成本反之低於預算成本
進度偏差（SV）=BCWP-BCWS SV<0 進度延誤反之進度提前
成本執行指數（CPI）=BCWP/ACWPCPI<1 已完成工作的實際成本高於預算成本反之低於預算成本
進度執行指數（SPI）=BCWP/BCWSSPI<1 進度延誤進度比計劃進度慢反之進度提前
最常用的尺度:
ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ CV>0成本節約 CV<0成本超支
ＳＶ（進度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV>0超過進度 SV<0落後進度
ＣＰＩ（成本績效指數）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI>1 成本結餘 CPI<1成本超支
ＳＰＩ（進度績效指數）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI>!進度超前 SPI<1成本滯後
3) 項目績效評估偏差分析,趨勢分析,掙值分析
4) 計算機輔助
輸入：成本基準績效報告 變更請求 成本管理計劃
輸出:
1) 項目管理計劃更新
2) 建議的糾正措施
3) 完工估算(ＥＡＣ)
公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實際支出＋剩餘工作的新估算）
適用情況：＊過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時
＊條件變化，原來的估算不合適
公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（實際支出＋預計完成項目的總成本－已完工作的預算）
適用情況：未來的實施不會發生類似的變化
4) 變更請求
5) 組織過程資產
動態投資回收期：
（累計淨現金流量折現值開始出現正值的年份數－１）＋（１－上年累計淨現金流量折現值／當年淨現金流量折現值）
投資收益率 ＝ １／動態回收期×１００％
成本失控的原因:
1) 成本估算工作和成本預算工作不夠準確細緻；
2) 許多項目在進行成本估算、成本預算及制定項目成本控制方法上並沒有統一的標準和規範可行；
3) 思想上存在誤區，認爲項目具有創新性，項目實施過程中變化太大，實際成本超支在所難免。
項目質量管理
（質量計劃質量保證質量控制）
IT項目質量管理認爲下述5點認識至關重要：
1、 必須讓參加項目的每個人從進入項目這一刻就牢記，質量是軟件企業的生命線，質量管理是全體員工的責任。
2、 使顧客滿意是質量管理的目的。
3、 質量不是檢測出來的，而是策劃和製造出來的。
4、 建立項目管理規範、標準和模板是項目質量的基本保障。
5、 質量管理的關鍵是不斷地改進和提高項目管理能力。
IS09000 8個質量管理原則：
1、以顧客爲中心
2、領導作用
3、全員參與
4、過程方法
5、管理的系統方法
6、持續改進
7、基於事實的決策方法
8、互利的供方關係
1．質量計劃編制
工具
成本效益分析法
質量標杆法
流程圖法(在質量管理中常用的流程圖有因果分析圖和系統流程圖)
實驗設計法
質量成本分析
質量成本分爲預防成本,評估成本,缺陷成本
輸入:事業環境因素組織過程資產項目範圍說明書項目產品說明書和項目管理計劃
輸出:質量管理計劃 質量測試指標質量覈對表
3． 項目質量保證
1、 產品的質量保證
2、 系統的質量保證
3、 服務的質量保證
4、 管理過程的質量保證
技術和方法：項目質量管理能用方法過程分析和項目質量審計
輸入：
1、 描述了質量保證活動如何在項目中被執行的質量管理計劃
2、 質量度量數據
3、 過程改進計劃
4、 工作績效信息
5、 經過審批的變更請求
6、 質量控制度量數據
7、 實施的變更請求、缺陷修訂、糾正措施和預防措施
輸出：
1、變更請求
2、建議糾正措施
3、更新的組織過程資產
4、更新的項目管理計劃
4．項目質量控制（QC）
項目質量控制過程一般要經歷以下步驟：選擇控制對象，爲控制對象確定標準或目標，制定實施計劃、確定保證措施，按計劃執行，對項目實施情況進行跟蹤監測、檢查並將監測的結果與計劃或標準相比較，發現並分析偏差，根據偏差採取相應對策。
工具:： Page 246 重要
1、測試
2、檢查 也叫評審，同行評審，審計或者走查檢查也常用於驗證缺陷修復的效果
3、統計抽樣可以降低質量的控制費用。
4、因果圖又稱爲石川馨圖或魚刺圖它直接地顯示出各項因素如何與各種潛在的問題或結果聯繫起來。
5、帕累託圖又稱排列圖或主次因素分析圖關鍵的少數和無關緊要的多數的關係有時稱爲二八原理，即80%的問題經常是由20%的原因引起的。是用於幫助確認問題和對問題進行排序的一種常用的統計分析工具。
6、控制圖 又稱爲管理圖是數據的圖形表示表明一個過程隨時間的結果
7、流程圖
輸入：
1、 項目質量計劃
2、 項目質量工作說明
3、 項目質量控制標準與要求
4、 項目質量的實際結果
輸出：
1、 項目質量的改進
2、 對於項目質量的接受
3、 返工
4、 完成的檢查表
5、 項目調整和變更
質量保證與質量控制的區別：質量保證是針對項目實施過程的管理手段，質量控制是針對項目產品的技術手段
軟件質量從六個方面來衡量:
1.性能 2.可靠性(包括容錯性和健壯性) 3.可用性 4.安全性 5.可修改性(包括可維護性,可擴展性,結構重組,可以執行) 6.功能性
造成質量問題的原因有五大方面: 人、機器、原材料、方法和環境
項目人力資源管理
（人力資源計劃項目團隊組建項目團隊建設項目團隊管理）
項目人力資源管理就是指通過不斷的獲得人力資源，把得到的人力整合到項目中並融爲一體，保持和激勵他們對項目的忠誠和積極性，控制他們的工作績效並做出相應的調整，儘量發揮他們的潛能，以支持項目目標爲實現的活動、職能、責任和過程，項目人力資源管理的主要過程包括人力資源計劃、項目團隊組建、項目團隊建設、項目團隊管理
1．編制項目人力資源計劃
人力資源計劃編制是決定項目的角色,職責以及報告關係的過程。項目的角色有可能是個人，也可能是團隊。他們要麼屬於組織內部，要麼屬於組織外部,或是兩者的結合。人力資源計劃編制也會創建一個項目人員配備管理計劃。
工具：
１）組織結構圖
２）ＯＢＳ（組織結構分解）
３）ＲＡＭ（責任分配矩陣）
４）人力資源模板
５）非正式的人際網絡也叫交際
人生資源配備計劃包括：
1、 項目團隊組建
2、 時間安排
3、 成員遣散安排
4、 培訓需求
輸入：活動資源估計 環境和組織因素 項目管理計劃組織過程資產
輸出：項目人力資源計劃角色和職責的分配 項目的組織結構圖 人員配備管理計劃
2．組建項目團隊
現代激勵理論體系：
1、馬斯洛的需求層次理論（生理的需要安全的需要感情的需要尊重的需要自我實現的需要）
2、奧爾德弗ERG理論（生存的需要相互關係的需要和成長髮展的需要）
3、雙因素理論（赫茨伯）
4、期望理論（效價一手段一期望理論）
5、公平理論（社會比較理論）
3．建設項目團隊
項目團隊的建設工作包括提高項目相關人員的技能、改進團隊協作、全面改進項目環境，其目標是提高項目的績效。
項目團隊建設的兩個目標
１）提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。
２）提高項目團隊之間的責任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高工作效率。
項目團隊的五個階段：形成→震盪→規範→發揮→結束
項目團隊績效評估主要包括3個方面：激勵、培訓、溝通。
團隊建設的關鍵：激勵理論 影響和能力 提高有效性
馬斯洛需求理論有兩個基本論點：１，人的需求取決於他已經得到的和尚未得到的；２，人的需求是分層次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現的需要
信息系統團隊的建設與發展的建議：
1）對團隊成員要有耐心、友好及信心；
２）解決問題而不責備人；
３）經常召開會議，注重項目的實現以及長期有效的結果；
４）把項目團隊建設計劃放到項目計劃中去，讓項目干係人有更多的瞭解；
５）教育培養團隊成員，提供培訓機會，使團隊成爲一個有效的整體；
６）認可個人和團隊的成績；
７）儘早的進行團隊建設，使整個項目生命週期中進行項目團隊建設。
4．管理項目團隊
工具和技術：
１）觀察和談話；
２）項目績效評估；
３）問題清單
４）衝突管理
解決項目衝突的基本策略：
1、 迴避或撤出
2、 競爭或強制
3、 緩和與調停
4、 妥協
5、 面對與正視項目經理最喜歡使用的方法。
知識型員工的特點及管理方法：
１）具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導和自我管理；
２）忠誠度低，流動性強；
３）工作過程難以監控；
４）具有實現自我價值的強烈渴望；
５）個性突出
管理方法：溝通，重視，信任，承諾，支持，創新，學習和合作
１）管人要想管事轉變，充分體現個人意願和價值，側重監管工作進度，質量和結果；
２）激活個體的主管能動性，建立公平公正和公開的內部競爭環境；
３）要完善薪酬激勵機制，全面推行績效考覈管理，滿足員工素質不斷提高的個人需求，激發知識員工的工作熱情和創造力；
４）在職業教育和職業生涯設計相結合，營造實現自我價值的廣闊空間。
溝通管理
（溝通計劃信息發佈績效報告項目干係人管理）
在溝通過程中遵循如下基本原則：
1、儘早溝通
2、主動溝通
3、內外有別
4、採用對方能接受的溝通風格
5、溝通的升級原則
1．溝通管理計劃編制
溝通計劃包括決定項目干係人的信息和溝通需求：誰？需要什麼信息？什麼時候需要？怎麼獲得？溝通計劃編制常常與組織計劃編制緊密聯繫在一起，因爲項目的組織結構樹對項目溝通需求有重大影響。
主要內容：
1． 信息收集和存儲渠道的結構
2． 詳細說明信息分發渠道的結構
3． 分發信息說明
4． 進度安排
5． 評估信息方法
6． 更新及修訂溝通管理計劃的方法
輸入：事業環境因素組織過程資產 項目章程 項目管理計劃 項目範圍說明書
技術和方法：
１）項目干係人分析
項目干係人分析的目的：確定項目干係人的需求 幫組項目干係人制定溝通策略
２）溝通需求分析
溝通渠道的數目 ：n(n-1)/2n爲參與人員數
３）溝通技術
2．信息分發
常用的溝通方式
1、正式溝通和非正式溝通
2、縱向溝通和橫向溝通
3、單向溝通和雙向溝通
4、口頭溝通、書面溝通及非語言溝通
技術和方法有：信息的檢索系統、信息發佈系統
輸入：溝通管理計劃
輸出：更新的組織過程資產和請求的變更
信息發佈的輸出中包括組織過程資產，具體有如下一些：
1、經驗教訓記錄
2、項目記錄
3、項目報告
4、項目演示介紹
5、項目干係人的反饋
6、項目干係人通知
3．績效報告
績效報告是一個收集併發布項目績效信息的動態過程，包括狀態報告、進展報告和項目預測。
績效報告包括以下內容：項目的進展和調整情況；項目的完成情況；項目總投入、資金到位情況；項目資金實際支出情況；項目主要效益情況；財務制度執行情況；項目團隊各職能團隊的績效；項目執行中存在的問題及改進措施；隨着項目的進展，根據獲得的工作績效信息對經前的預測進行更新並重新簽發；對項目績效進行分析後，通常會需要對項目的某些方面進行變更，這些變更請求應按整體變更控制過程所描述的辦法進行處理；其他需要說明的問題。
工具和技術：
1、信息演示工具
2、績效信息收集和彙總
3、狀態審查會議
4、工時彙報系統
5、費用匯報系統
輸入：工作績效信息、績效衡量、完工預測、項目管理計劃
4．項目干係管理
就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求，解決項目干係人之間的問題。
工具：溝通方法和問題記錄單
輸入：項目管理計劃溝通管理計劃組織過程資產
輸出：問題的解決更新的項目溝通管理計劃組織過程資產
項目合同管理
項目合同的分類:
1、 按信息系統範圍劃分：
（1）、項目總承包合同：適用於經驗豐富、技術實力雄厚且組織管理協調能力強的承建方。
（2）、項目單項承包合同：
（3）、項目分包合同。
2、按項目付款方式劃分：
（1）、項目總價合同：也稱固定價合同 適用於一些工期較短、不太複雜的小風險項目。
（2）、項目單價合同：要求業主和承建方對整個工程項目各個部分的單位及工作量的劃分達成一致的意見，形成統一的標準。
（3）、項目成本加酬金合同：適用於風險大的項目。
項目合同的內容：
1、 項目名稱
2、 標的內容和範圍：明確業主方與承建方的要得與義務，這是合同的主要內容
3、 項目質量要求
4、 項目的計劃、進度、地點、地域和方式
5、 項目建設過程中的各種期限
6、 技術情報和資料的保密
7、 風險責任的承擔
8、 技術成果的歸屬
9、 驗收的標準和方法
10、 價款、報酬及其支付方式
11、 違約金或者損失賠償的計算方法
12、 解決爭議的方法
13、 名詞術語解釋
項目合同簽訂的注意事項：
1、 當事大的法律資格
2、 驗收標準
3、 驗收時間
4、 技術支持服務
5、 損害賠償
6、 保密約定
7、 合同附件
8、 法律公證
合同管理的主要內容：
1、 合同簽訂管理
2、 合同履行管理
3、 合同變更管理
4、 合同檔案管理
項目採購管理
（編制採購計劃編制詢價計劃詢價招標合同及合同收尾）
採購將給採購方帶來如下好處：
1、 有利於專注於核心業務
2、 得到技能和技術
3、 提高效益
4、 規避項目風險
5、 降低企業長期營運成本
1) 編制採購計劃
對採購作出計劃，以確定哪些項目需求可以通過採購產品、服務或成果。編制採購計劃需要解決的問題是：是否需要採購、如何採購、採購什麼、採購多少以及何時採購。
用於採購計劃編制工作的技術和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家諮詢
工作說明書與項目範圍說明書的區別：
工作說明書（ＳＯＷ）是項目對所要提供的產品、成果或服務的描述。ＳＯＷ與範圍說明書的區別在於：工作說明書是對項目所要提供的產品或服務的敘述性的描述，項目範圍說明書則通過明確項目應完成的工作而確定了項目的範圍。
工作說明書應相當詳細地規定採購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。項目範圍說明書描述了項目的可交付物和產生這些可交付物所必須進行的項目工作，項目範圍說明書在所有項目干係人之間建立了一個對項目範圍的共識，描述了項目的主要目標。
2) 編制詢價計劃
3) 詢價
詢價就是從潛在的供應商處獲得項目建議書（項目方案）或標書。
4) 招標
按照《中華人民共和國招投標法》，可以分爲招標、投標、開標、評標、中標、簽訂合同等過程，招標又可以分爲邀請招標和公開招標。公開招標，是指招標人在指定的報刊、電子網絡或其他媒體上發佈招標公告，吸引衆多的企業單位參加投標競爭，招標人從中優先選擇中標單位的招標方式。邀請招標，也稱選擇性招標，由招標人根據潛在供應商的資信和業績，選擇一定數目的法人或其他組織（一般不能少於３家），向其發出投標邀請書，邀請他們參加投標競爭。
開標：應該在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進行；開標地點應該爲招標文件中預先確定的地點。開標由招標人主持，邀請所有投標人蔘加。
評標：應由業主組織的評標委員會在開標後獨立進行。評標委員會由招標人的代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，成員爲５人以上單數，其中技術、經濟等方面的專家不得少於成員總數的２/３。
決標：即最後決定中標人。通常由招標機構和業主共同商討決定中標人。
授標：中標人確定後，招標人應當向中標人發出中標通知書，並同時將中標結果通知所有未中標的投標人。
招標人和中標人應當自中標通知書發出之日起三十日內，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。
幾個法律規定的日期：
在招標文件要求提交投標文件截止時間至少十五日前，招標人可以以書面形式對發出的招標文件進行必要的澄清或者修改。
招標人有權也應當對在招標文件要求提交的截止時間後送達的投標文件拒收。
依法必須進行的招標項目，自招標文件開始發出之日起至提交投標文件截止之日止，最短不得少於二十日。
5) 合同及合同收尾
文檔配置管理
（制定配置管理計劃，配製識別與建立基線建立配置管理系統版本管理配置狀態報告配置審覈）
１．制定配置管理計劃
在項目啓動階段，項目經理首先要制定整個項目的開發計劃，它是整個項目研發工作的基礎。總體研發計劃完成之後，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項目開發之初制定配置管理計劃，那麼配置管理的許多關鍵活動就無法及時有序地進行，而它的直接後果就是造成項目開發狀況的混亂，並註定使配置管理活動成爲一種救火的行爲。。由此可見，在項目啓動階段制定配置管理計劃是項目成功的重要保證。配置管理計劃由CMO制定，主要內容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃。
２．配置識別與建立基線
３．建立配置管理系統
４．版本管理
５．配置狀態報告
６．配置審覈
項目變更管理
按變更性質可分爲重大變更、重要變更和一般變更。按變更的迫切性可分爲緊急變更、非緊急變更。按變更所發生的領域和階段可分爲進度變更、成本變更、質量變更、設計變更、實施變更和工作（產品）範圍變更。按變更所發生的空間可分爲內部環境變更和外部環境變更。
變更的常見原因有：產品範圍（成果）定義的過失或者疏忽；項目範圍（工作）定義的過失或者疏忽；增值變更；應對風險的緊急計劃或迴避計劃；項目執行過程與項目基準要求不一致的被動調整；外部事件。
變更控制的基本原則：
1、 謹慎對待變更請求，儘量控制變更
2、 高度重視需求變更
3、 簽署變更控制的協議
4、 在基線基礎上做好變更實施
5、 需有好的變更控制工具的支持
6、 把項目變化融入項目計劃
7、 及時發佈變更信息
變更管理的工作程序依次爲：變更申請→變更評估→變更決策→變更實施→變更驗證→溝通存檔
1、提出與接受變更
2、 對變更的初審
3、 變更方案論證
4、 項目變更控制委員會審查
5、 發出變更通知並開始實施
6、 變更實施的監控
7、 變更效果的評估
8、 判斷髮生變更後的項目是否已納入正常軌道
ＣＣＢ：配置控制委員會，負責裁決接受哪些變更。
在項目變更中一般存在着需求變更、進度變更和成本變更等３中主要變更，其中最需要重視和謹慎對待的是需求變更，因爲需求是龍頭，一旦需求發生變化，就會直接導致後面的進度和費用以及質量３個要素髮生變化。
信息系統安全管理
保密性、完整性、可用性是信息安全最爲關注的3個屬性。
信息安全管理的內容：
1、 信息安全方針與策略
2、 組織信息安全
3、 資產管理
4、 人力資源安全
5、 物理和環境安全
6、 通信和操作安全
7、 訪問控制
8、 信息系統的獲取、開發和保持
9、 信息安全事件管理
10、 業務持續性管理
11、 符合性
信息系統安全屬性：
1、 保密性：信息不被泄露給非授權用戶、實體或過程，或供其利用的特性。
2、 完整性：未經授權不能進行改變的特性。即應用系統的信息在存儲或傳輸過程中保持不被偶然或蓄意地刪除修改 僞造亂序 插入乖破壞和丟失的特性。
3、 可用性：信息服務在需要時，允許授權用戶或實體使用的特性。
4、 不可抵賴性：即所有參與者都不可能否認或抵賴曾經完成的操作和承諾。得用信息源證據可以防止發信方不真實地否認發送信息，利用遞交接收證據可以防止收信方事後否認已經接收的信息。
項目風險管理
（風險管理計劃風險識別完整性風險分析定量風險分析風險應對規劃風險監控）
風險的特性：客觀性，不確定性，隨機性，相對性，可變性，階段性
１．風險管理計劃編制
風險管理計劃的內容：
1、 方法論
2、 角色與職責
3、 預算
4、 計時法
5、 風險類別
6、 風險概率和影響的定義
7、 概率和影響矩陣
8、 修改的利害關係承受度
9、 彙報格式
10、 跟蹤
工具：項目工作分解結構WBS 風險覈對表 風險管理表格 風險數據庫模式
輸入：企業環境因素 組織過程資產 項目範圍說明書 項目管理計劃
輸出：項目風險管理計劃
２．風險識別
風險識別的主要內容包括：
６）識別並確定項目有哪些潛在風險；（風險識別的第一目標）
７）識別引起這些風險的主要因素；（風險識別的第二目標）
８）識別項目風險可能的後果。（風險識別的第三目標，採用定性分析）
工具和方法：
１）文件審查
２）信息收集技術：
1、德爾菲法（Delphi 本質上是一種匿名反饋的函詢法有助於減少數據方面的偏見）
2、頭腦風暴法（也叫集思廣益法，充分發揮集體智慧，提高風險識別的正確性和效率）
3、訪談法
4、SWOT（競爭優勢/競爭劣勢/機會/威脅）
３）檢查表：檢查表的一個有點是它使風險識別工作快而簡單，它的不足之處在於我們不可能編制一個詳盡的風險檢查表，檢查表的使用者可能會被表中的條目侷限。
４）假設分析
５）圖解技術
因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用於識別風險的成因。
系統或過程流程圖：反映某一系統內部各要素之間是如何相互聯繫的，並反映發生的聯繫機制
輸入：企業環境因素組織過程資產項目範圍說明書風險管理計劃項目管理計劃
輸出：風險記錄
●已識別的風險列表
●風險的徵兆或警告信息
●潛在風險應對方法列表
●風險根本原因
●更新的風險分類
項目管理計劃（更新）
３．定性風險分析
風險定性分析包括對識別風險進行優先級排序，風險定性分析是建立風險響應計劃優先級的快速有效的方法，爲定量分析奠定基礎。
定性風險分析的方法：
１）風險概率與影響評估
２）概率和影響矩陣
３）風險數據質量評估
４）風險分類
５）風險緊迫性評估
6）十大風險事項跟蹤
輸入：組織過程資產項目範圍說明書風險管理計劃風險登記冊
４．定量風險分析
定量風險分析是指對定性風險分析過程中作爲項目需求存在的重大影響而排序在先的風險進行分析，並就風險分配一個數值。定量風險分析是在不確定情況下進行決策的一種量化方法，該過程採用蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術。
1、EMV（期望貨幣值）
2、計算分析因子
3、PERT（計劃評審技術）
T=(To+4Tm+Tp)/6 T估算工作的平均持續時間 To估算工作最短持續時間 Tp最長持續時間Tm正常持續時間
4、蒙特卡羅分析又稱統計實驗法
輸入：組織過程資產項目範圍說明書風險管理計劃風險登記冊和項目管理計劃
輸出：項目的概率 實現費用和時間目標的概率量化風險優先級清單定量風險結果趨勢
５．風險應對計劃編制
輸入：風險管理計劃 風險記錄
工具和技術：
１.負面風險（消極風險，或威脅）的應對策略 １）規避 ２）轉移 ３）減輕
2.正面風險（積極風險，或機會）的應對策略 １）開拓 ２）分享 ３）提高
６．風險監控
風險監控的目標：
１）識別和度量項目的風險。
２）努力避免項目風險事件的發生。
３）積極消除項目風險事件的消極後果。
４）充分吸取項目風險管理經驗與教訓。
技術和方法：
1、 風險再評估
2、 風險審計
3、 技術指標分析
4、 儲備金分析
5、 狀態審查會
6、 變差和趨勢分析
輸入：風險管理計劃風險登記冊批准的變更請求工作績效信息績效報告
輸出：更新的風險登記冊請求的變更更新的組織過程資產更新的項目管理計劃
項目收尾管理
項目收尾包括合同收尾和管理收尾兩部分。
項目總結：
1、 項目績效
2、 技術績效
3、 成本績效
4、 進度計劃績效
5、 項目的溝通
6、 識別問題和解決問題
7、 意見和建議
信息系統服務管理
１. 計算機信息系統集成的資質是指從事計算機信息系統集成的綜合能力，包括技術水平、管理水平、服務水平、質量保證能力、技術裝備、系統建設質量、人員構成與素質、經營業績、資產狀況等要素。
２.計算機系統集成資質等級由高到低依次分一級、二級、三級和四級。
監理單位資質由高到低分爲甲、乙、丙三個等級
監理工作的主要內容可以概括爲：‘四控三管一協調’，即投資控制、進度控制、質量控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；溝通協調。
《資質證書》有效期爲4年，獲證單位每年進行一次自查，並將自查結果報資質認證工作辦公室備案；資質認證工作辦公室對獲證單位每兩年進行一次年檢，每4年進行一次換證檢查和必要的非例行監督檢查。檢查結論分爲‘通過’，‘降級’和‘取消’3種。
每兩年對系統集成項目經理進行一次年審，年審結論分爲‘合格’，‘不合格’和‘不在崗’3種。一次年審‘不合格’或‘不在崗’者，降低其資質等級一級，連續兩次年審結論爲‘不合格’者，取消其資質。連續兩次年審結論爲‘不在崗’者，需重新申請資質。逾期不參加年審者，視爲自動放棄資質。被降低資質等級的系統集成項目經理，一年以後才能重新申請原資質等級，被取消系統集成項目經理資質證書的，兩年以後才能重新申請系統集成項目經理資質。
《信息系統工程監理資質證書》有效期爲4年，屆滿4年更換新證。甲級、乙級資質由工業和信息化部負責年檢；丙級由省市信息產業主管部門負責年檢。
信息系統工程實行總監理工程師負責制，總監理工程師行使合同賦予監理單位的權限。
當前我國信息系統服務管理的重要內容如下：
１）計算機信息系統集成單位資質管理；
２）信息系統項目經理資格管理；
３）信息系統工程監理單位資質管理；
４）信息系統工程監理人員資格管理。
IT項目審計是指對IT項目的規劃、開發、實施、運行和維護等各個環節進行評價，確保其符合企業經營目標的過程。
信息系統安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性（其中完整性、可用性和保密性爲基本安全特性要求）
