對許多人來說，從團隊的普通成員到擔任團隊領導是一個重大而艱難的轉折。它可以加速你的上升勢頭，也可以毀掉你的整個職業生涯。人們往往是在經歷挫折之後，才最終領會“領導”的涵義。作爲團隊的領導，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學習邊領導；領導每個人；適度民主。
1. 關鍵是管理過程
首先要學會如何授權，都親自做就不是經理。
對許多人來說，獲得晉升後的第一反應是承擔更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔過的重要任務。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對於他們來說，最大的挑戰就是改變工作方式。因爲你一向是親自動手的，所以問題解決起來並不困難。但你必須學會讓別人幫你解決問題。
康新德就落入了親力親爲的陷阱。他在生產部做了兩年，最近被提升爲項目經理，領導一個11人的團隊。起初，每當他看到小組的進度落後了，就會挽起袖子親自上陣。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的問題也要等待特別的指示。
康本以爲自己是在幫助組員們，但組員們則認爲這是在暗示他們幹活太慢：“瞧，我比你們幹得快。”康很快意識到自己的工作不是替整個小組完成任務，而是提供方向、動力和工具。實際上每一位領導人最終都會認識到這一點。這是一個簡單的教訓，但很容易被忽略：能授權的事情就不要親自做。
要關注管理過程，而不是內容 。
美國巴布森學院的安•唐納倫教授總結說：“要管理過程，而不是內容。領導的真正工作是掌握日程和信息的流動。但太多的人試圖控制細節，他們把自己當成‘工匠’，這隻能使下屬承擔越來越少的責任。”
既管理過程又管理內容會大大降低團隊的積極性。靈感公司的布萊恩•阿舍原來是一名程序員，最近升任項目經理，負責公司擁有900萬用戶的旗艦產品——個人財務軟件。“作爲項目經理，我的職責是把產品開發出來、發佈出去、定位和找到目標客戶。最大的挑戰是在所有的事情中找到優先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級去做的？哪些是今天必須作出決定的？”
阿舍運用了工程學的思維模式來應對這一挑戰。他找出對於項目成功至爲關鍵的三個因素，每天早晨審閱自己當天的工作清單時，他會判斷哪些事情有助於累積成功因素，哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作，把其餘的事情在15個工程師中進行分派。“我在無關痛癢的事情上浪費了大量時間。我不得不問自己這樣的問題：‘怎樣才能既爲那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自爲此花費時間？’”
2. 威信是領導效能之本
沒有主見，不能堅持自我當不好領導 。
當上領導是職場生涯的一個重要變化。但你不能前後判若兩人。相當一部分新領導急於完成從“團體中的成員”到總司令的轉變。這是錯誤的。阿舍說：“不要一當上領導就架子十足。輕鬆一點。人們希望看到原來的你，與大家有人情的聯繫，使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰。”
這說起來容易做起來難。南希•陶樂剛剛接任新崗位時，下屬們對她很不以爲然。這個小組已經在一起工作了六個月的時間。人們非常喜歡以前那位經理的工作方式，對此人的離任頗爲遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對日常瑣事管得很細。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善於表達和說理，而她認爲自己比較靦腆。
“大家確實喜歡她，而不瞭解我。”她回憶說，“團隊的成員不會自動尊重你的新頭銜，所以我得確立自己的做事方式，讓他們瞭解我是如何工作的，通過具體事例顯示自己的能力。”她抓了前任忽略的兩件大事——理順和一位關鍵供應商的關係，爲團隊的新產品設想更多潛在的功能——細節問題則讓組員們放手去做。
陶樂的目標很清楚：“把產品做出來。”她選擇用自己的方式指導這一過程，最終領導團隊克服了前進中的困難。
有不當之處要適度修正。
這並不等於說新領導不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項目不久，一名下屬找他單獨談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經理優缺點的清單，足足有兩頁紙，表示希望阿舍成爲什麼樣的領導人。阿舍採納了建議。“作爲經理，我發現有些事情做起來很容易，可以讓她感到愉快而有益。”
但改變是有限度的。“前一位經理事事迎合她並不意味着我也會這樣。那樣我就不是我自己了。”
3. 邊學習邊領導是成功之路
把握角色，外行就能領導內行。
有些時候，你的新職務把你放到了不熟悉的領域。你手下的人對部門的業務比你更加內行。如何避免外行領導內行帶來的尷尬呢？在這樣的時候，即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導，你也必須向他們學習專業知識。
波音公司的布魯斯•莫拉維克當了七年的製造工程師，擁有出色的技術。但當他被提拔爲757改型項目的經理時，他認識到作爲對某一領域知之甚少的外行，他必須贏得內行人的尊重。這個項目要加長機身，他也必須擴展自己的技能，並在這同時領導別人。
“你得爲新的角色建立威信，同時還得豐富自身的知識，”他說，“如果你看人看得很準，就可以找一些你不熟悉領域裏的專家，並開始依賴他們獲取信息。”
在需要邊學習，邊領導的時候，如何達到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內行，那樣註定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家。”
沒有行家就大家共同創業。
柯里•沙平被任命爲一家天然氣公司的客戶開發小組經理時，必須實現個人技能的新跨越。他在油田作業部工作過三年，對自己擅長的領域得心應手、勝任愉快。但現在他必須轉入營銷和流程設計。而且他面臨一個更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法。”
“接到任命時我的腦子裏亂極了。我甚至不知道這個小組是幹什麼的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點作用，以及能起什麼樣的作用。”沙平的組員們和他一樣心存疑慮。爲了開創客戶服務業務，這些人已經在一起工作了四個月，但一直沒有一位正式的領導。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對他的一場集體面試。
“他們反過來向我提了一堆問題。‘你認爲這個小組應該怎麼搞？我們應該怎樣設計流程？你打算怎麼支持我們？’”
那麼新領導是如何回答這些問題的呢？他說：“我承認我也不太清楚做什麼。我打算先熟悉一下他們的工作，瞭解一下他們希望我做些什麼，公司希望我們做些什麼。當他們發現我沒有預設的條條框框時，就說：‘那咱們一起幹吧！’”
這是幾年以前的事情了。現在，沙平仍不認爲自己成了行家。“如果你問我：‘你能替你的小組完成工作嗎？’我會說不能。但是，如果你問他們：‘你們能做柯里爲小組所做的事情嗎？’我希望他們的回答也是不能。”
4. 領導單位就是領導每個人
領導每個人，而不是領導團隊 。
團隊領導並不領導團隊，而是領導組成團隊的個人。這句話言簡意深。成員各有各的優點、缺點，偏好，盲區和痛處。專家稱，要想領導一個團隊，必須首先學會領導團隊中的每一個人。領導是一項一對一的活動。
心理學家和團隊專家哈維•羅賓斯說：“團隊領導最重要的技巧就是要學會與各式各樣的人打交道。你必須瞭解人們希望你怎樣對待他們，然後才能讓他們跟隨你。”
對於波音公司的布魯斯•莫拉維克來說，帶領300人造一架飛機，很難實施一對一的領導。“我手下95%的人都是從其他部門領薪水的，我所能做的只是對他們施加影響。”
他怎樣對這幾百號人施加影響呢？“我的工作方式比較隨意，我只是四處走走，問問他們進展如何。如果你不瞭解別人的角色和難處，就很容易苛責別人。大多數人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那裏發號施令的。”
爲了凝聚人心，莫拉維克反覆向團隊的每一個成員灌輸一個基本的信條：“我們都是來造飛機的。如果飛機能講話，它希望我們怎麼做？我們又該怎樣實現它的心願呢？”
不過他也注意對小組成員區別對待。最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權書。莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，就可以得到一打麪包圈。下午4點鐘的時候，授權書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打麪包圈。“當時他的眼神實在太有趣了，”莫拉維克回憶道，“就好像在說：啊？你真給麪包圈啊？”
要認識到忽視個人要求的惡果
柯里•沙平付出了沉重的代價才懂得不能忽視個人要求的道理。他的小組組建兩年以後，雖然小組取得了出色的成績，但有人開始離職。其中一人對小組的工作方式不滿。她是一個“乾淨利落”派，不能忍受項目中一些長久懸而未決的事情。沙平沒有滿足她的要求。另一個人因爲薪酬歧視而辭職。“我對這件事情未予理睬，因爲當時我覺得自己對此無能爲力。但是她覺得不公平而最終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個人需要。現在看來，問題不解決只會惡化，我本應該及早做點什麼。”
5. 茫然時不妨適度民主
如何領導從前的同事，不妨問問他們 。
參與能使人產生積極性。但什麼樣的人應該參與什麼樣的事？在多長的時間內參與？對於一個新領導來說，最難的一件事就是如何讓組員適時、適度地參與。如果新領導是從原團隊中提拔上來的，就更加困難了。你怎麼能週三下班後剛獲得提升，週五就打斷原來朋友的發言呢？
但這也並非難不可及。康新德被提拔爲11人小組的領導後，原小組中有他四個要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關係。“我雖然當了他們的領導，但還是希望成爲小組的一員。我希望大家對我平等看待，但好像大家把我當成了上級。”開頭的幾周很是難堪，他對小組的工作也沒做多少指導。康向小組提出這個問題：到底應該以什麼樣的關係相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛。“也許我對這個問題有點耿耿於懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼。”
參與決策的總是少數人。
布萊恩•阿舍遇到的則是另一種挑戰。他最初的重要任務是搞清個人財務軟件的新版本應該包括哪些功能。“靈感公司非常注重共識，”他說，“我們花了六到七週的時間討論。最後我說：‘我們得作一個決定了，得開始編程了。’很難界定這種討論的邊界在哪裏。你必須知道什麼時候大家說得差不多了，該進行下一步了。”
最終，作出決定意味着發佈命令。阿舍讓五位資深的經理把50個人腦力激盪的成果彙總起來，排定優先次序。“我們需要少數人的高度參與來簡化問題、找到優先事項，然後前進。”
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