轉自：http://robbinfan.com/blog/19/first-year-in-csdn
從ITeye(JavaEye)被CSDN收購，我從上海搬家到北京上班，眨眼之間已經過去了一年多。回顧過去這一年，生活環境發生了巨大改變，工作的職責和角色也重新定位，面臨了一些新的困難和挑戰。總體來說，感覺自己這一年過得很充實，很有成就感，在公司的大力支持下，計劃做並且花了時間和精力努力的事情基本都做成了，如果要給自己打分的話，我會打80分。那剩下的20分代表本計劃去做卻沒有時間或者精力做的事情。希望在未來的一年，可以把我剩下的20分也做好。
2010年3月 - 2010年8月
2010年3月底我到CSDN報道，接手了公司研發部門和產品運營部門，負責CSDN(包括ITeye)網站所有產品，研發，系統運維，網站運營的工作，不過一直到8月我經常不在北京：一方面經常往返北京和上海處理公司併購的事情；另一方面因爲母親病重常常回家照顧。這段時間主要是熟悉公司的狀況，瞭解部門業務和員工。當時部門士氣很低落，兩個部門總共17個員工，在我接手部門前已經有兩個員工提出了辭職，後來陸續有員工離開，到8月底部門剩下了10個人。考慮到自己也是新人，需要時間瞭解和適應公司，另外剛剛空降，應安撫老員工保證部門正常運轉，因此這段時間做了幾項有針對性的改良措施：
- 兩個部門人員很少，部門之間協作卻存在互相推諉；我和基層員工隔了部門主管，團隊經理兩個層級，不利於深入業務層面進行調整。因此進行了組織架構調整：合併兩個部門取消部門主管層級，改設5個團隊，團隊經理直接向我彙報，減少管理層級，提高執行效率。
- 逐步建立和完善部門規範的管理制度，如：使用JIRA進行整個部門的工作任務量化管理；建立定期週會，週報和月報制度；我親自制定了部門績效考評內容、評分標準和獎勵等級；要求團隊間工作配合必須郵件書面確認抄送給我等等。
- 針對公司過去跨部門配合出現的混亂狀況，明確了本部門和公司其他部門合作流程，並要求跨部門合作必須抄送我和相應部門高管，得到我郵件確認才準執行。
- 針對公司過去產品無規劃無設計的狀況，設立產品團隊，制定產品設計流程，我兼任產品經理主抓產品，並開始培養產品設計人員。
在我來公司前，CSDN無產品設計和研發流程，無論部門內部還是跨部門產品研發，都是業務人員直接找負責該產品線的程序員下命令修改；大的產品研發，業務人員找UI設計人員做一套頁面就發給程序員要求XX時間完成，相互之間缺乏溝通：一方面程序員反感和抵制沒頭沒腦的需求和毫無計劃性的產品變更，覺得自己被使喚來使喚去在公司沒地位；另一方面UI設計人員被迫承擔了本應該是產品經理的需求蒐集和產品設計工作，盲人摸象的做完就交差；最後是業務人員抱怨UI設計人員和程序員根本不配合，覺得他們都是大爺哄着才能幹活。結果團隊之間部門之間推卸責任，事情做不好只怪對方不給力，自己全然沒責任。
針對這種狀況我設立了產品團隊，親自兼任產品經理把所有產品都抓過來統一管理。無論部門內部還是跨部門產品研發，統一走產品設計流程：所有產品先經我批准，然後在產品團隊立項，走產品原型設計流程，接着纔是UI設計和頁面製作，最後纔是程序員研發。從源頭上狠抓產品原型設計，在原型設計階段反覆推敲和修改，慎重的對待每項產品功能，避免了後續UI反覆推翻頁面設計，程序員反覆改產品的大問題。從CSDN產品角度來說這段時間做了一些小的產品改進，如主題課堂，織夢內容發佈系統，投票評論留言，新浪微博整合等，但主要工作在梳理CSDN混亂的產品線，通過兩次清理，關閉了100多個廢棄或者很少被使用的子網站和域名，關閉了很多雞肋性質的頻道，以及核心產品的雞肋功能。
這幾個月雖然做了大量的部門建設工作，員工士氣得到了很大的提高，但員工流失仍然在繼續。而且我反覆強調的工作理念得不到良好的貫徹執行，員工完成的任務質量離我心中的標準差距很大。
2010年9月 - 2011年1月
2010年8月底我徹底base在北京辦公，這個時候部門員工只有10個人：3個程序員，3個社區運營和客服，2個網站運維，1個產品設計，1個UI製作，巧婦難爲無米之炊。所以9月和10月在公司支持下進行了一輪大規模招聘，總共招聘了10名新員工，重新build了整個部門團隊，開始取得了一些成績，但也遇到了非常大的困難。
在部門團隊build方面：設立了PHP，.net和Ruby三個研發團隊，分別負責不同的產品線；公司整個UI團隊也劃到我部門管理；網站的社區運營方面增設了內容審覈團隊，後來我又將運營團隊分拆成CSDN運營和ITeye運營兩個團隊，加上原有的產品設計和運維，總共有8個團隊經理直接向我彙報。
在產品和研發方面：徹底重寫了CSDN用戶管理功能(以下稱passport)，數據庫也遷移到了Linux下MySQL；編寫整個CSDN的搜索部分代碼，提供了全文檢索；對CSDN網站全站導航進行了重新設計和改造；開發了新的針對移動的cmdn社區(後廢棄)。
由於CSDN各產品線都是獨立的，因此需要統一的用戶註冊登錄管理產品passport。在過去，passport代碼極其臃腫，不同產品線的登錄代碼直接hard code在源碼中；數據庫使用SQL Server，大量有用無用的存儲過程調用，用戶表數據量龐大，而且非常多無用冗餘字段，查詢緩慢，用戶時常無法登錄；而且CSDN用戶註冊和登錄頁面的用戶體驗極其糟糕；最後CSDN很多產品以各自的方式調用passport，導致passport不得不維護多套協議適配各種產品。因此欲改進CSDN網站，必先動passport，而一動passport，則牽一髮而動全身，CSDN所有產品都可能出問題。因此在動手重寫passport之前，我耐心等待了好幾個月，一方面一遍一遍做CSDN產品線梳理，儘可能找出所有耦合產品提前解決隱患；另一方面等待各部門高管一致表態願意承擔各自產品線出問題的代價來支持重寫。
新的passport產品從2010年9月設計到2011年元旦上線花了3個月時間，passport產品看似需求簡單，代碼量不大，然而卻有非常多的細緻工作：重新設計整個用戶登錄驗證功能，以確保更高的賬號安全性；儘可能的測試所有CSDN需要登錄驗證的產品線，跨不同編程語言，以確保兼容性；由於賬號數據庫達到了1700多萬條，必須使用緩存來提高用戶賬號數據查詢效率；詳細的登錄日誌記錄、授權記錄以及賬號審覈功能以確保誤操作的可追溯和找回；龐大的數據量從SQL Server遷移到Linux下MySQL的遷移效率問題；重新設計用戶註冊，登錄和賬號設置，改進用戶體驗等等。新的passport產品上線並不引人注目，但意義非常重大，它是第一個真正講究產品設計和用戶體驗的CSDN產品，而且解決了passport問題，其他產品纔有可能改進。
這段時間遇到的最大困難是我始料未及的團隊融合問題：9月和10月集中入職了10名新員工，整個部門有一半都是新人，但到11月有5名新員工離職。公司招聘新人留不住是個很嚴重的問題，這也是我進CSDN以來遇到的最嚴峻的挑戰。新員工離職雖然有很多原因，但最核心問題在於兩點：
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新員工入職過多過於密集比例過高，我沒有高度重視新員工的融入問題。後來關於新員工融入也有很多經驗和教訓：新人入職前兩週對公司的印象決定了他對公司的最終印象；新人入職第一個月適應與否決定了他在這家公司會待多長時間。那段時間集中入職了10個新人，沒有制定系統的新人融入計劃，而我又有一週多時間不在北京，新人茫然無措。
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雖然經過我前幾個月的調整，但當時部門都是工作多年的老人，老的風氣和習慣已經形成了很頑固的不良文化，新人很難適應這種不良的文化和環境，同時又被個別老員工灌輸了太多公司n年前沉芝麻爛穀子的負面八卦，工作情緒受到很大的影響。
公司文化說起來很飄渺，但它又實實在在影響每個員工。一個新員工進入一家公司，要麼被公司的文化同化，要麼自己適應不了離開。而這次是大批新員工入職，老的公司文化和新員工羣體之間的融合問題突然變得很尖銳，大批新員工離職就是一個很糟糕的信號。我當時感覺到這是個生死攸關的挑戰和契機：如果任由這種情況發展下去，老的公司文化會迅速吞噬掉新的員工，然後整個部門回到一開始死氣沉沉的狀況，我所有的努力都會化爲泡影。一鼓作氣再而衰三而竭，這次如果不能借新員工入職來衝擊和改變老的公司文化，而是任由新員工全部流失，以後未必能有第二次機會和心氣去改變整個團隊的風氣，因此我下定決心把整個部門風氣徹底扭轉過來，並且針對性採取了一些措施：
- 加強部門內部的溝通和交流，打造一個交流氛圍濃厚，成員關係很融洽的部門。鼓勵員工工作時間經常熱烈討論和交流，甚至說說笑笑，無拘無束。
- 重視團隊內部的分享，團隊間輪流進行內部培訓，將自己最近鑽研的工作和技術心得向大家分享
- 在部門內部加強團隊管理，樹立賞罰分明，及時落實的威信，發現問題迅速解決避免拖延；
- 抓重點團隊主次分明，在團隊建設積極向上的交流氛圍，推動整個部門風氣的轉變；
- 坐在員工旁邊，及時和員工交流，杜絕各種雜事，拿出時間多和員工交流；
我原來有自己獨立的辦公隔間，但坐在隔間裏面不方便和員工直接交流，也不利於發現團隊的問題。所以我就乾脆搬到員工的工位坐，這段時間主抓哪個團隊的工作，就搬到那個團隊中間的位置坐，隨時隨地和員工溝通，檢查員工工作，及時解決團隊出現的問題，並且這樣做也可以身體力行的教會員工怎樣正確的做事情，怎樣達到我要求的工作標準，怎樣成爲一個優秀的員工，怎樣避免犯不應該出現的錯誤；此外我給自己設置了3個月的凍結期，從11月到春節前除了必須在上海出席的SD大會之外，杜絕一切外事活動，專心致志在公司蹲點練好部門的內功；在抓團隊工作的時候，深入到業務層面提高工作要求，如對研發團隊我會做詳細的code review，對產品團隊我會仔細檢查每個產品原型設計。
經過3個月的不懈努力，整個部門的風氣被徹底扭轉過來了，新人和老人開始融合成爲了一個集體，團隊的執行力得到了巨大的改變。過去我下達的一個命令，要我自己一個環節一個環節盯下去才能完成，這個時候下達一個命令，整個團隊就會動起來自己按部就班的執行下去，並且這種風氣反過來開始影響老的員工，推動老員工開始轉變。我所管理的部門從3月底接手的時候被公認是公司最差的部門，到年底變成了公司風氣最好的部門。
2011年2月 - 2011年7月
雖然部門的風氣已經開始走上了健康的自我循環，但部門缺崗仍然很嚴重，過完春節之後整個部門有20個員工，這個時候遇到的最大問題就是招聘荒了。今年2月-3月是整個IT行業招聘都特別困難的時期，一方面由於各大互聯網公司特別是電子商務和團購網站的瘋狂招聘，另一方面IT人才供給開始減少，連大公司招人都很困難，更不要說我們了。在4月之前長達1個半月招聘期間一個新人都沒有招到，而且由於各種原因陸續有人離職，到4月，部門員工又縮減到14人，團隊又需要重新build了。
從2月到5月份我的核心工作就是招人和build團隊，整個招聘狀況從4月份開始轉變，4月-5月招聘了大量的新人，同時也有很多公司內部轉崗的員工，到現在，整個部門人員已經擴張到了11個團隊總共36人。由於有了去年的慘痛教訓，對新人入職進行了高度重視，因此雖然入職本部門有22個新人，遠超過原部門員工14人，但新人融合情況非常好，整個部門蒸蒸日上：
- 我將帶新人列入各個團隊經理的績效考覈項目之內，加強對團隊經理帶新人方面的考評；
- 每週和各團隊經理溝通新人入職後的表現狀況，入職前兩週幾乎天天詢問團隊經理，對新人出現的各種狀況立刻採取應對措施；
- 我定期對入職新人進行本部門的新人培訓，幫助新人迅速瞭解部門狀況；
- 對團隊經理們進行管理培訓，教會他們如何帶好新人；
由於一方面高度重視新人適應期，另一方面經過去年底的風氣扭轉已經形成了良好的部門文化氛圍，因此除了個別拿我們當去大公司跳板的無良新人，絕大部分新人都很好的融入了部門，並且隨着新鮮血液的不斷加入，很多新人工作的衝勁和心氣對部門文化氛圍不但沒有沖淡，反而對部門文化進行了很大的加強，而這種更加活躍，更加積極主動承擔責任做事情的態度反過來又不斷激勵了部門老人改變自己的作風，以更加積極的態度工作，新人和老人之間的互相促進起了美妙的化學反應。
在部門團隊build方面，擴張到了11個團隊：3個產品團隊：產品設計，產品UI，平臺UI；4個研發團隊：PHP，Ruby，.net和搜索；3個運營團隊：社區運營，內容審覈，高校俱樂部，此外還有系統運維團隊，這11個團隊經理直接向我彙報，整個部門職能團隊基本齊全了。在我來CSDN之前，公司沒有產品設計團隊，產品設計方面一片空白；社區運營團隊也十分殘缺，乾的活根本就達不到運營的基本要求，所以我針對性的build了產品團隊和運營團隊：
- 設立了產品設計團隊，制定了規範的產品流程，強調以互聯網產品設計驅動整個產品設計，UI，研發和運營流程，將目前公司所有平臺級產品開發統統規範起來了；
- 搭建了兩個職能分開的UI設計團隊：產品UI團隊緊密配合產品設計團隊，負責產品UI設計和頁面製作；平臺UI團隊負責公司商務，會務，編輯，市場以及平面宣傳品方面的設計；
- 對運營團隊進行了重點建設：分設CSDN和ITeye的網站運營和客服人員，搭建了一支社區運營編輯團隊，此外在公司內部進行社區運營之道的系列講座，以及對社區團隊進行專業知識培訓，灌輸運營理念，強化運營人員的專業水平；
在產品方面，根據公司整體戰略和其他部門的需求，改版上線了CSDN博客產品；重寫改版了CSDN學生大本營和高校俱樂部；重寫改版了CSDN移動頻道，雲計算頻道，對資訊頻道和軟件研發頻道都進行了相應的改版；ITeye網站制定了全站整體的產品改版和改進計劃，已完成了資訊產品改版，博客產品改版，精華頻道開發，資訊採集和管理平臺開發，審覈系統開發，多賬號登錄等，正在和即將完成的還有全站消息通知系統開發，羣組產品開發，網站首頁改版，問答改版，論壇改版；此外還有CSDN下載產品，外包產品和俱樂部產品的設計和研發工作等等，這些產品將在今年下半年陸續上線發佈。
CSDN博客是其中開發週期很長的產品，由於我主要精力都放在招聘和團隊建設上，放鬆了對博客產品的管理，而手下產品經理的能力和權威尚不足以獨自掌控博客產品，因此到5月底，產品開發陷入了失控的邊緣。這個時候我召集產品，UI，研發和運維團隊進行了博客產品特別團隊的立項，下了死命令6月底產品必須公測，由我主持所有相關人員每天下班前開會，review每天進度，同時產品經理每天根據會議情況寫日報抄送給大家，我親自抓每個產品細節和每天項目進度。兩週之後，產品狀況得到了徹底扭轉，此時我讓運營團隊也加入特別項目組，開始進行博客上線前期的運營準備，包括邀請用戶內測，定期發佈公告，整理博客專家等等，最終博客產品順利上線並且取得了良好的效果。
CSDN博客產品的成功推出和後續成功的運營對團隊有很大的鼓舞作用，它並非各團隊配合最好的產品，但從博客產品開始，我手把手教運營團隊如何處理一個產品從上線前準備，到上線，到上線後持續運營，以及如何制定專家運營策略，博客推廣策劃，如何掌握運營節奏等。在CSDN博客產品上線之前，CSDN的運營還沒入門，從博客產品開始有了真正意義上的運營。此外產品，UI，研發和運營團隊從博客產品開始進行充分的磨合，中間暴露了很多問題，也取得了一些寶貴的經驗：今後核心產品的研發從立項開始，我就會召集產品設計，產品UI，產品研發和運營四個團隊參與，從一開始就緊密配合，共同完成好一個產品的設計，研發，上線和運營流程。