當我們的企業從管理思維上還無法跨越ＥＲＰ、ＣＲＭ這道啓蒙門檻時，ＢＳＣ則只能是一種美好的嚮往。
公司的精簡或者是再造毫無疑問會影響員工的士氣——這反過來也會影響到公司的客戶服務以及整體的表現。因此，員工滿意度成爲公司必須優先處理的一個關鍵問題，而員工滿意度調查則是公認的能夠衡量、監控和管理員工滿意度的一個工具。
但這裏有個壞消息：隨着員工滿意度調查的運用日益廣泛，也產生了日益增多的濫用現象。總部設在美國芝加哥的國際調查研究公司Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ＳｕｒｖｅｙＲｅｓｅａｒｃｈ ＩＳＲ 發現，爲了有效地利用這個管理工具，應避免以下在員工滿意度調查中出現的缺陷或過失——“七宗罪”。
□第一宗：時機選擇不恰當
員工滿意度調查越來越多地被運用於公司面臨重大變革或者劇變的時候。調查成爲組織重組的一種工具——它不是爲了提供有用可行的信息，而是爲決策服務。在公司面臨重大變革的時候，員工的想法會有很大的波動。當調查結果出來的時候，員工的想法已經發生了很大的變化，爲什麼要選擇在這個時機做調查呢？
解決方法：進行低調的定性的訪談來判斷目前的變革對員工想法的影響。這能夠幫助管理者決定是否需要一個全面的調查，同時幫助他們關注員工目前的想法。
□第二宗：一不做二不休
國際調查研究公司發現，許多公司急於調查所有員工的意見，而事實上，調查２０％甚至更少比例的員工就可以比較準確地得到全體職員的滿意度情況（但要這個公司的人數超過２０００人）。對全體職工進行滿意度調查的難點在於如何通過表格形式整理這些數據，如何解釋這些數據以及如何作出反應。“全民普查”會發現許多問題，而所有這些問題都不是馬上可以解決的。這就會給公司造成麻煩，尤其是對第一次進行調查的公司，因爲員工會在參與調查的過程中提高期望值。
解決方法：採用抽樣調查的方式，同時在需要特別關注的或戰略上對公司未來績效有重大影響的部門，進行全民普查。
□第三宗：調查過於頻繁
許多公司進行年度、半年甚至季度的員工滿意度調查。通常，調查的結果只有很小的變化——即便是年度性的調查。因此，在一年的時間內進行一次以上的員工滿意度調查是一種浪費，沒有什麼明顯的效果。而且，這樣做可能對生產率帶來負面影響，因爲公司難以如此迅速和頻繁地滿足員工的期望（調查提升了員工的期望值），這將導致員工士氣低落。
解決方法：避免“調查癮”，當上一次的調查帶來實際的改善之後，再開展下一次的調查。調查的頻率和根據調查的深度將取決於公司的規模。
□第四宗：調查過於簡單
因爲一些公司過於頻繁地面向所有員工做滿意度調查，因此它們試圖簡化調查的過程，採用簡化的員工滿意或員工激勵調查指標，這就有可能會偏離研究人員和管理者希望瞭解影響員工士氣關鍵因素的願望。這也降低了調查指標的有用性，因爲它們不能有效地解釋員工滿意度的偏差。
解決方法：要設計出一個有效的員工滿意度調查指標，惟一的方法就是在獲取完整問卷結果的基礎上，進行二次統計分析。這樣得出的調查指標就具有很強的解釋性和預測性。
□第五宗：參與調查的團隊人數太少
爲了要了解對員工士氣有負面影響的問題，高級管理層傾向於針對若干人數很少的團隊（不超過１０人）進行調查。給予本土管理者更多的責任和權力，在理論上是行得通的，但是實際上這種方式可能並不能達到預期效果。一個人可能就會影響到２５％的總體結果，使整體團隊實際的滿意度情況發生嚴重偏差。而且如此小範圍的調查，匿名性基本上得不到保證。由於員工知道他們可以對直接上司的結果施加影響，員工滿意度調查會變得政治化。
解決方法：更爲成功的調查通常在不少於２０人的團隊中開展。
□第六宗：將調查結果和獎金聯繫在一起
由於員工滿意度對公司的重要性僅次於客戶服務和盈利率，所以許多公司會根據員工滿意度調查的結果來決定發給管理者的獎金。這樣做自然有一定的價值，但是這也可能導致調查被濫用。一個管理者如果覺得自己可能有失去獎金的危險，那他或她可能會在調查開始前的幾周之內“迎合別人的趣味”，來影響調查的結果。因此，員工滿意度可能由於投機性的操縱而短期內獲得提高，但對公司的長期業績而言有害無益。
解決方法：只要具有限制操縱結果的嚴格規定的步驟和協議，並且考慮到長期的利益，那麼根據員工滿意度調查結果來獎勵管理者也不失爲好的方法。
□第七宗：隨意設定調查目標
公司常常會根據去年的調查結果爲今年制定隨意的並且往往不切合實際的員工滿意度目標。僅僅根據去年的滿意度調查結果，設計出滿意度調查指標並且隨意地推斷出增長幅度，這就沒有認識到調查原則，或者沒有認識到調查的“常規模式”。
舉例來說，一個過渡時期的公司（正在經歷變革的公司）在福利方面獲得了５１％的滿意度，今年可能就會制定６０％的目標。這很可能是不切實際的，因爲表現非常優異的公司的常規模式只有５９％。不瞭解其中可能的得分範圍，設定改進目標會成爲拍腦袋的過程。
解決方法：請教在員工滿意度調查方面有經驗的專家。希望自己來完成調查的公司不僅難以取得好的效果，而且可能會遺漏一些關鍵的問題，試圖修補沒有破的鍋而白白浪費資源。
（作者Stanek先生是總部設在美國芝加哥的國際調查研究公司（ＩＳＲ）的總裁。本文編譯：希典）