有資歷。刺頭員工大多是老員工，加入團隊的時間相對較長，有一定的工作能力和經驗。對企業的管理問題也有一定的認識，尤其是一些歷史遺留問題，清楚其產生原因和背景。
有影響。刺頭員工倚賴老資歷和長久以來積累的人脈，在團隊中形成自己的影響範圍，掌握着部分話語權。
愛出頭。這是刺頭員工最爲突出的特點，不甘於平凡，愛與領導公開叫板。而這種行爲的出發點大多是爲了張揚自我、率性爲之，不考慮後果、不以解決問題爲目的。
刺頭員工的存在從某個角度上看，可以形成對管理的羣衆監督，但如果任由“刺頭”肆意而爲，勢必影響團隊管理，削弱管理層的領導力和執行力。管理者希望團隊成員有極強的工作能力與團隊帶動作用，這樣的人才被稱爲“虎將”。“虎將”是每個團隊都渴望擁有的人才，爲管理者所欣賞。他們具備三個突出特點：
能力突出。有豐富的工作經驗與耐心，善於解決難題，推進工作。
積極主動。“ 虎將”的工作態度積極樂觀，爲實現自我價值和團隊價值而努力。遇到問題能充分發揮主動性。
有主見。不會人云亦云是“虎將”們具有的共同點，其性情直爽，會在公開場合表達自己的不同意見。與“刺頭”不同的是，他們通常會將個人觀點與團隊利益結合起來，若兩者有衝突也懂得以大局爲重。
“刺頭”不受歡迎，“虎將”備受青睞。“刺頭”與“虎將”都有豐富的經驗、較強的工作能力和影響力。能否引導“刺頭”在工作態度上做積極轉變，將“刺頭”變爲“虎將”呢?刺頭員工的確讓人頭痛，他們大多是有本事、有能力的老員工，既像孫悟空一樣可恨，又像孫悟空一樣可愛。對待這樣的員工要結合公司文化、崗位特點進行引導，使其向正面轉變。這就要求管理者有耐心、包容心並使用適當的技巧和方法，激發其積極性。能管好‘刺頭’正顯示出你非凡的管理才能。僅管好聽話的員工不算本事。”
經過梳理我們發現，將“刺頭”變爲“虎將”可以分四步走：
首先，確認員工道德品質沒有問題。對於有能力的人，企業在管理過程中總是遷就他們，這樣做能夠留住員工，讓他們更好的發揮能力，對德商高的‘刺頭’是好的機會。對待他們既要給予相應位置和待遇，也要在關鍵時刻把握好方向。並非所有“刺頭”都能轉化爲“虎將”，“注意評估此人是否有德，德商沒有問題，纔可用技巧管理。”
第二，用尊重贏得尊重。尊重員工是解決問題的前提。“去了解對方，傾聽他的真實想法，發現他的閃光點和合理性。並用平和、平等，至少是讓對方感到被尊重的方式溝通，也讓‘刺頭’有了解你的意見和想法的渠道。必要時可以使用職位賦予你的權威，特別是在涉及到原則問題的時候。但是，請永遠記住一點：你可以強迫一個人服從，但無法強迫他尊重。因此，在使用組織權力前，請先贏得他的認同。”
第三，使用角色扮演催化態度轉變。世界經理人用戶“am9pm5”分享了一個有趣的實驗，證實了態度轉變的可操作性。該實驗的組織者首先測試了參與者在三個具體問題上都持否定態度，然後把他們分成三人組。每組中有一人向另外兩人進行說服宣傳，以使他們對上述三個問題轉化爲積極態度。結果發現，三人全都轉變了態度，而且宣傳者的態度轉變比被宣傳者更大;宣傳者扮演的時間越長，越積極，態度的轉變也越大。這證明角色扮演對於態度轉變有很大影響。“刺頭”的反對聲音集中出現在政策變革時期，這也是改造“刺頭”的最佳時機。挑選反對聲音最強的員工，使其爲政策變革做宣導。世界經理人平臺就有成功案例：某企業計劃上馬ERP，財務部負責人反對，理由從客觀到主觀、因公因私羅列了一堆。後來，企業安排該財務部負責人作爲推進小組的核心成員，併爲企業全員宣講“爲什麼要上ERP”，項目得以順利上馬。另外一家企業，一位經理擺老資格反對變革。領導發現他的文筆很好，就請他做該項目的宣傳工作：編制變革簡報、做“高層訪談”、採訪並整理各位高層對這個項目的背景說明。結果他很好地完成了工作，還主動提出要在每次採訪稿後寫幾句“採訪心得”，文章寫得正面而且務實。
第四，謹防“退化”。“刺頭”轉變後，通常能夠超越其他員工成爲“虎將”，這時也要懂得防範倒退。團隊中某一員工“獨大”的局面同樣令管理者頭疼，“當你有一名‘虎將’時，你需要的是再訓練一個對‘虎將’有威脅的角色，這樣既可以形成制衡，同時也是一種更大的促進‘虎將’再提升的推動力，在操作過程要掌握平衡度，避免形成派系鬥爭。”世界經理人用戶“至清”從“刺頭”出現的環境角度提出“公生明，廉生威—否則就會拔掉一個‘刺頭’又滋生了新的‘刺頭’。”
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