從與Barnes&Noble網上書店結盟到徵召通用電氣前首席執行官傑克·韋爾奇，這裏有一些招數可以幫助亞馬遜真正實現贏利。
關於亞馬遜的業務模式的問題，幾乎沒有人有異議：這種模式並不奏效。亞馬遜公司2000年在營業額達到了28億的情況下虧損了14億，換句話說亞馬遜每銷售2美元的商品就虧損1美元。亞馬遜的計劃一直是先虧後賺，快速增長，最終以銷售額的最大化實現贏利。
然而到了今天，已經開展了六年的業務的亞馬遜卻宣佈銷售額增長驟降至30%，同去年68%的增長率相比，降低幅度達到了20%。在這個增長率下，很多財務分析師認爲亞馬遜所承諾的在今年第四財政季度（每年的銷售高峯）實現贏利幾乎是不可能的。實際上，亞馬遜最好能兌現承諾，否則目前亞馬遜每股10美元的股票將徹底崩潰，讓亞馬遜榮耀的日子永遠變成昨日黃花。
亞馬遜公司自然不會在公開場合討論如何爲自己找條出路。亞馬遜的發言人比爾·寇裏曾聲稱：“我們就是不談可能或不可能發生的事情。”但在討論事關一個公司生死存亡時專家們可就顧不上害羞了。所以我與很多來自零售、金融、軟件、市場，當然還有電子商務領域的分析師和諮詢師在可能性上進行了探討。
專家們認爲，問題在於亞馬遜目前要將業務迅速塑造成型的計劃看起來似乎過於瑣碎了。確實，亞馬遜手頭尚有上億的資金。亞馬遜最近實行了裁員，並關閉了配送中心和客戶服務中心。並且亞馬遜正在確保降低操作成本從而實現產品銷售利潤的實現。例如：據寇裏稱，亞馬遜最近說服一個摺疊椅的生產廠家供應裝箱的產品，這樣亞馬遜就可以充分利用自己的郵件寄送器了。
“風化作用”
太美妙了！但這並不是衆多的投資家正在尋找的通往贏利的道路。很多分析家認爲，如果真想讓股價再次騰飛，亞馬遜需要採取一些更大的戰略動作。
當然，沒有人認爲亞馬遜會人間蒸發。最壞的情況無非是亞馬遜公司的價值將由於沒有達到即定目標而隨着時間的遷移逐漸被侵蝕掉。互聯網戰略諮詢家兼作者皮特·柯漢把這種情景形象地比喻爲亞馬遜被“風化”。
還有另外一種情況，亞馬遜的股價將跌到一個低點，然後某家大型公司，極有可能是一家零售公司將收購亞馬遜。但現在，觀察家們大多認爲亞馬遜如果能在兩方面獲得解脫，其價值仍將是極大的。這兩方面就是：2900萬的用戶基礎和亞馬遜已經開發用來服務客戶的在線系統。事實上，大多數意見認爲亞馬遜應該對自身進行精簡，抑制自己的野心而專注於自己的特長 - 網上客戶服務。那麼，亞馬遜都有什麼樣的選擇呢？讓我們一探究竟：
出路一：瘋狂結盟
這是戰略投資家們正在尋求的一種方式。這實際上意味着亞馬遜應進行更多的與Toysrus.com類似的合作，即亞馬遜提供前端的網上界面，而傳統零售商則負責業務的後端。
Legg Mason公司的分析師荷利·古斯塔夫森仍然認爲亞馬遜的模式終將奏效，他稱：“這種策略同盟具有很多的涵義。”亞馬遜已經明確表示希望能考慮更多的合作關係。但Sanford C. Bernstein的分析師法耶·蘭德斯稱，問題在於目前的環境下，亞馬遜將不會再象去年八月份那樣同Toys ‘R’ Us簽定合作協議時佔盡優勢了。
但另一方面，亞馬遜結盟的目地將在於與領先的傳統公司結盟，然後選擇經銷的商品，並同賣方根據貨物的銷量商定折扣。這樣，亞馬遜就可以在網上銷售商品並處理用戶服務等問題。在強大的技術平臺的處理能力與上千萬用戶量相匹配的情況下，亞馬遜可以同零售商例如電子產品領域的Best Buy（目前市場上也有傳言），或銷售書籍的Barnesand Noble.com結盟。 Roland Berger策略諮詢公司的合作伙伴艾力克·金特茨稱：“亞馬遜在線銷售很有潛力。亞馬遜可以成爲一個專門爲其它公司提供在線銷售服務的公司。如果亞馬遜在各個商品零售領域都成爲領先者，亞馬遜將非常強大，這將真正讓亞馬遜所有的潛力都發揮出來。”
出路二：放棄“做成全球最大”的目標
亞馬遜註冊的商標對投資人刺激不小。很多分析家認爲亞馬遜到了擺脫全方位作戰模式的時候了，亞馬遜目前甚至在做木工工具的廣告，還有其它的一切。亞馬遜誇耀在2000年第四季度，35%的美國消費者從亞馬遜的電子產品，廚房用品，工具，硬件，玩具，遊戲商店中購買商品。但亞馬遜真的需要去銷售一切嗎？
據分析家稱，目前亞馬遜不能掌握足夠詳細的信息讓他們考慮清楚哪種產品才最具潛力。例如35%的用戶是否只買玩具而非工具？這僅僅是一種猜測。但應該向亞馬遜提出一種最穩妥的建議，讓亞馬遜找出哪種產品利潤最高，哪種商品用戶最喜歡購買。Bernstein的蘭德斯稱：“我個人認爲要成爲能買到一切商品的百貨公司沒有一點意義。”
出路三：將利潤率低的用戶一腳踢開
聽說過80：20規則嗎？這種理論認爲零售商應該辨別提供了80%的利潤和市場的那20%的客戶。以亞馬遜爲例，這意味着亞馬遜應該停止對2900萬用戶全面側重的做法，而有區別的對待那些對他們實現贏利具有真正意義的用戶。
這實際上是亞馬遜第二條出路的延伸。柯漢稱：“如果我是亞馬遜的首席執行官，我將試圖找出這20%的用戶都是什麼人，然後對這20%的用戶進行側重服務，把剩下的80%一腳踢開。”
出路四：提價
對不起，亞馬遜的用戶們，但這是一種更簡便的戰略轉移。這將讓亞馬遜的經濟狀況徹底好轉。紐約的Impiric市場服務公司的總裁兼首席執行官戴維·薩伯認爲亞馬遜的用戶中有相當一部分在亞馬遜不在提供折扣的情況下仍將選擇亞馬遜。在網上已經有很多的網店以比亞馬遜更便宜的價格提供同樣的商品了，但亞馬遜仍然是網絡零售市場的領頭羊。如果亞馬遜失去了打折部分的用戶，但總體利潤將會提升。（參見亞馬遜的出路三）。
另外，亞馬遜的用戶也許希望爲某些特定的服務額外支付費用，例如銷售難找的書籍或對即將上市的DVD進行提前發售。薩伯稱：“在《角鬥士》還沒有上市的時候，我已經在我的家裏看這部片子了。這多酷？我情願爲此多付一美元。”
出路五：數字式配送
這裏有一種方法能讓亞馬遜徹底削減同管理庫存和運送相關的成本與痛苦：僅銷售可以以電子方式進行配送的商品。在未來的寬帶世界，這些商品包括了書籍（當然是電子書）、音樂、音像製品和軟件 - 那些僅僅點擊一下鼠標就可以用網絡傳送的商品。當然，目前亞馬遜也在這麼做了，但更重要的是亞馬遜應該徹底放棄那些需要進行儲存、包裝和配送的商品。
另外一種更激進的辦法是：金特茨建議亞馬遜銷售更高利潤的商品，例如股票代理和人壽保險服務。這也不需要擔心在配送方面產生的問題。顯然這將是亞馬遜在其長期策略上的重大轉折，而不是亞馬遜明天就可以做的。但這種設想所具有的簡易性確實值得去嘗試。《零售系統預報》的發行人托馬斯·弗裏德曼稱：“最好的理由是剝離某些業務，然後做最擅長的業務，並逐漸向數字化經濟遷移。”
出路六：轉型做電子商務服務公司
實際上，這是第一條出路的延伸。弗裏德曼建議，亞馬遜成爲衆多零售商的前端電子商務平臺。畢竟很多零售商已經在沒有多少網店贏利的情況下開始在網上零售的試探中出現了退縮的跡象。爲什麼不同亞馬遜掛鉤？弗裏德曼稱：“在零售領域，一個具有能讓用戶不用前往該公司就能購買到目標商品的交易能力的公司，其潛力肯定是巨大的。” 出路七：出售
這也許是解決亞馬遜的悲哀的最明確的方案，但也是最牽強的。目前，在具有40億市場覆蓋率、20億負債，同時還在持續虧損的情況下，大概沒有哪家公司願意購買亞馬遜。沃爾瑪特和法國的家樂福，世界第一大和第二大零售商具有購買的能力，但似乎都對收購沒有興趣。
如果亞馬遜便宜到足以讓其他的零售商收購，亞馬遜的情況就會比現在更糟糕。Webmergers.com的總裁蒂姆·米勒稱：“在有些時候，傳統公司看重網絡公司三點：現金、現金和現金。”而那些能出售的電子商務公司只有那些已經贏利的或接近持平的公司。即使是這些公司，有時收購的價格仍不及這些公司一年的銷售額。如果要進入這個範圍，亞馬遜的股票恐怕還需要再跌1/3。
買家們另一個着眼點則是：網絡基礎設施。研究公司Illuninate公司的軟件分析師詹姆斯·格瓦納稱：“毫無疑問，亞馬遜的系統是其價值所在。這個系統工作出色，並且覆蓋範圍廣。”他建議公司收購景況不佳的網絡公司，而不是從軟件公司購買昂貴的互聯網應用軟件。他認爲亞馬遜將不會採取這麼極端的措施。確實，這僅僅是一種網絡公司在別無選擇的情況下吐血大甩賣的情況。不要忘了，貝佐斯擁有亞馬遜32%的股權，這讓他有足夠的能力控制形勢，並且一般人都認爲，貝佐斯不會同他的亞馬遜分開。這爲我們帶來第八種選擇。
出路八：招聘新的首席執行官
嘿，貝佐斯，有證據正在逐漸表明你不是那個亞馬遜所需要發生的那種變化的發起人了。你會成爲下一個蒂姆·庫格勒嗎？柯漢稱：“如果他留下，事實是他不會讓公司發生翻天覆地的變化。”弗裏德曼也同意這種觀點：“他顯然對零售領域瞭解得很深，同時也是一個好的金融家。但在這個階段，顯然亞馬遜更需要一個知道如何將業務綜合起來的人物領軍。”
有候選人嗎？柯漢推薦了一個：“讓象通用電氣的退休首席執行官，傑克·威爾奇這樣的人來代替貝佐斯，傑克也許會把這看做退休後的挑戰。”看來這根本沒有可能。但亞馬遜的前途未卜，需要考慮所有的選擇，無論這種選擇聽起來多麼的極端。Bernstein的蘭德斯稱：“現在必須把所有的事情放在桌面上來談。”畢竟，時間已經不等人了。
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