第一份工作是微軟和思科賜予的，微軟沒有形成對別人的震懾，思科的認證那時真好使，說是什麼屁認證，感覺上就很有檔次。
後面的發展就有些不學無術了，思科的技術路線跟蹤也漸行漸遠，一不留神締造中國思科神話的杜家濱也不知哪裏去了，再看報道就看見了林正剛。
思科這幾年在中國的日子不好過，首先在企業級市場接連失手給華爲，國內的也就罷了，華爲還把整個網絡世界折騰的夠嗆，錢伯斯不得不說以後的競爭對手只有一個：華爲；所以思科在中國不斷做着自己的轉型，提出的“新網絡，人爲本”，看來是向個人平臺進軍了，不過這個和微軟估計會有一場新的博弈。
看到了林正剛這個思科的領軍人物的訪談，有幾點還是很值得我們思考，摘錄如下：
1、 思科覆蓋中小企業市場的核心策略就是在現有合作伙伴的基礎上，不斷地拓展二級和三級渠道。
（思科或許認識到中國這個大市場，要落到各地的實處，光有幾個大渠道撐着是遠遠不夠的；開辦事處、增加二級代理就是希望把關係的觸角再往下延伸一層，因爲中國在幅員遼闊的基礎上，水也很深）
2、 要創新，就需要放棄。資源是有限的，如果你不能放棄一些舊的東西，是永遠都創新不了的。
（這句話還是非常精闢的，雖然是個老道理：有舍纔有得。以前我們總是考慮問題的角度是，創新我們能獲得什麼？但是卻沒有好好思考，因爲創新我們會失去什麼？創新的代價是很大的，甚至可能會失去原來所有的已有，換來一個並不確定的未來。但是不放棄現在已有，就能一定存活下去嗎？）
3、 中國企業走出去和外國公司進中國沒有什麼區別。“Globalization to Localization”(從全球化到本地化)
（ 如果世界是平的，那麼只能用更開放的思維來要求自己。中外一體。本地化的事情就是全球化，全球化的事情就是本地化。中國企業走出去變成了外企，外國的公司走進來變成了中企。不過文化的差異很難逾越，通天塔需要世代努力才能建成。 ）