職業經理人老黃空降到合力公司（化名）主持企業信息化工作。初來乍到，內憂外患，人生地不熟，產品選型過程中遇到重重阻力，讓他感受到了職場中前所未有的挑戰……
先不劇透結果，今天就看看資深IT人老黃是怎麼啓動ERP項目和業務調研的吧。
合力是一家高速發展的汽車零部件企業，主要生產汽車底盤、車身類零部件，爲上海大衆、一汽大衆、上海通用、北美通用等國內外知名汽車主機廠做配套供應。近年來，合力業務突飛猛進，管理卻基本停留在手工操作階段，信息化程度較低，生產物流系統全是手工操作。
公司早在兩年前就有上ERP的想法，但由於缺乏懂ERP的專業.人才而一度擱淺。儘管期間信息部門也接觸了幾家ERP廠商，但都是淺嘗輒止，基本停留在推介和培訓層面，自從信息部經理老黃空降合力，項目才正式啓動。
1、啓 動
老黃一來就做了兩件事：一是深入車間瞭解產品及工藝情況，二是召集項目小組成員開會，通報ERP選型的工作計劃。
這天，老黃安排助手，也就是信息部的小王起草了《合力公司ERP項目招標公告》及《ERP項目招標邀請函》，在公司網站及外部信息化網站上發佈。
爲了儘快讓供應商獲取合力項目招標的消息，小王查詢了幾家主流ERP廠商的聯繫方式，主動給他們的郵箱發了招標公告和邀請函。
沒過幾天，老黃陸續接到幾家ERP廠商的諮詢電話，讓他莫名其妙的是對方竟然懷疑合力項目招標的公正性和真實性。
原來，小王把招標公告和邀請函羣發給了這些供應商，所以他們才覺得供應商早已內定，公開招標不過是掩人耳目、走走過場。
老黃暗自叫苦，一句話沒有交待到，小王就辦了件錯事。世界很大、圈子很小，各家的銷售人員即使不認識也大都熟悉，羣發郵件讓他們都知道你邀請了誰，這樣容易使他們串通起來圍標或壓標，造成不利局面。
老黃只能逐一解釋，鼓勵他們積極應標，並且保證合力這次招標不像以前只喊“狼來了”，是動真格的了。
老黃告訴小王，在招標之前我們應心中有數，根據所屬行業、公司規模及生產特點來邀請相匹配的ERP廠商參與應標。
合力目前是規模在七八個億左右的中小型企業，未來幾年，合力有可能發展成爲集團企業，幾個分廠變成子公司，實行獨立覈算，涉足汽車零部件以外的其他注塑、機加工產品，這些遠景都要落實爲信息化需求，提前考慮周到。
經過資料篩選和麪談，老黃和小王打聽到很多業界的信息，也瞭解到各家的情況。當然這些道聽途說的信息要經過對比和驗證，因爲說話者都有自己的立場和利益的考慮。
小王問老黃，用什麼證明ERP廠家的汽配行業經驗？老黃說，投標書其實就是ERP廠家的介紹信，投標書中的成功客戶列表不足以證明什麼，這裏面是真是假、有多少水份也許只有ERP廠家自己知道。
考驗其行業經驗要以成功客戶的項目驗收報告爲準，並且從中還可以參考同行的應用模塊和實施週期等信息。
2、調 研
通過對公司實力、口碑和行業經驗、人員專業程度等幾個方面的比較，老黃和小王推薦了三家外資廠商V、Q、I進入下一輪的業務需求調研。
這天，老黃召集老闆、各部門經理、項目小組開了個選型進度通報會，並大體介紹ERP的市場格局。
整體來講，國外軟件佔據高端市場，本土軟件佔據中低端市場，國外軟件行業化程度高，本土軟件通用性好，且價格有優勢。這個會議是通報，而不是讓大家確定誰入圍，所以老黃認爲客觀地將項目進度和各家情況介紹一下即可，不要求大家表態。
通報會結束後，老闆的意見很明確，不能光在國外廠家中選，要增加幾個國內廠家，合力不排除選用國產軟件的可能。
老黃也表明了不同觀點，項目管理都有時間、成本和質量三個約束，入圍的廠家越多，項目的週期會越長，耗用的時間和精力也越多。各家進行業務需求調研和產品演示的過程雷同，大家看多了眼花，再加上疲憊，參與的熱情就會削減。其實在IT圈內這麼多年，各廠商的產品是怎麼一個情況，老黃都知道個八九不離十，老闆時間寶貴，項目經理理應把好前關，推薦五六家給老闆看顯得有些多了。
但老黃也理解老闆的想法，多看看才放心，把國內軟件廠家拉進來可以拉低價格，畢竟價錢方面哪個老闆都很在乎。於是，接下來老黃和小王邀請V、Q、I、U、D五家供應商，每家安排2天的現場業務需求調研。
在老黃來合力之前，Q就到合力做過幾次培訓，他們跟蹤這個項目很久了，小王和他們人很熟，因此是偏好Q的，老黃早就看得出來，所以在各家來調研之前，老黃在項目組會議上專門強調了四點注意事項。
老黃強調的四點內容
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要擺正位置和心態，我們是客戶，更多的是我們挑選他們，而不是他們在挑選我們。
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雖然來的顧問都是西裝領帶，名片上的頭銜不是“首席”就是“資深”，談話中不時夾雜英文和專業術語，以證明他們的重視和專業。但不能被這外在的東西唬住，不能以貌取人，不要先入爲主、輕易下結論。
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要有胸懷，放下成見，對各廠商應一視同仁、公平公正。但也不能太老實，人家要什麼資料就給什麼資料，問什麼就告訴他什麼，牽涉到公司機密的，或與項目無關的，比如老闆的個人情況、內部人事關係等一概不能透露。
- 供應商調研的會議室不要安排在老闆辦公室附近，現階段不宜讓供應商與老闆有過多接觸，以免有損公平。
隨後，老黃讓小王對這五家供應商發出重點業務需求列表及祝賀信，約定時間讓顧問來公司調研，同時組織各部門經理及業務骨幹配合調研。
一般是按照各部門調研的時間安排，先介紹本部門的基本情況和業務流程，然後顧問針對需求點進行詢問，業務部門回答和闡述。
最後，各部門也可以針對困惑點和問題點進行詢問，並說出對系統的要求和期望。調研間隙，老黃帶顧問去車間參觀，讓他們對公司生產情況有個初步認識。
老黃經歷過數次招標選型，他知道盡管企業一再要求讓實施顧問來調研，防止信息人爲傳遞失真，給後期實施帶來麻煩。
但實際上，廠商都會安排售前顧問或方案顧問來調研。售前顧問打頭仗，一般都是見多識廣、能言善辯的高手，不但能講產品，還能提供管理諮詢，藉助其他企業的成功經驗幫助企業解決類似問題。
有的售前顧問忽悠有餘、誠信不足，吹噓他們的產品什麼都能做，或者先問客戶想怎麼做，然後告訴客戶他們能提供相應的服務，這是個比較狡猾的售前技巧。而有的顧問則會依據客戶的需求，告訴他們什麼能做，什麼不能做，什麼需要變通一下去做。
特別是有經驗的顧問會判斷客戶的需求合理不合理、必要不必要，詢問客戶需求的深層目的，因爲很多客戶根本不明白自己的需求，不知道爲什麼要這個需求。
這就是優秀顧問的價值，不會一味地迎合客戶，而是不但考慮到客戶當前需求，還考慮到客戶未來的需求，以及客戶目前還沒意識到或考慮到的需求，進而帶來管理上的改善和提升。
老黃深知，同樣的軟件用不同的人來實施，效果可能完全不同，如同一支鋼筆，用的人不同，寫的字就不同。老黃感到自己肩上的責任很重，他知道合力不僅僅是在找一個合格的ERP軟件，更是在找一個長期的合作伙伴，它能提供一站式的方案及服務，幫助合力走得更遠。
未完待續
作者：董海濤
原載於《計算機世界》