縱觀國內房地產信息化管理發展史，走過了“替代手工應用、部門級應用、企業級應用到戰略級應用”四階段的變革之路。而引領這些變革的更多爲一批“第一個吃螃蟹”的標杆企業，他們大多希望通過信息化去推動自身企業管理模式變革以及業務執行管控的精細化、留痕化和透明化。比如萬科在1997年就成立IT信息技術中心，其董事長王石甚至發出“搞不懂IT，我就連董事長也辭掉”的變革決心，而後，以地產百強爲代表的標杆房企，相繼建立財務、銷售、計劃、成本、全面預算、DSS等多個管理系統，他們成爲地產ERP的先行者。
一、地產百強的ERP困惑——行業先行者今日的“痛與癢”
應該說，“第一批吃信息化螃蟹”的企業，今天並不一定都“春風得意”，他們中既有少數步步爲營的英雄，也有迂迴曲折的“折騰者”或“犧牲者”，哪怕是當前很多地產百強還在運行的ERP，雖基本能滿足運營需要，但面對自身迎戰千億目標、推行管理精細化的高要求還是問題多多，無論是各系統的數據深度整合，還是IT與業務管理融合，又或者是對高層的決策支持，都存在較大提升空間。新時期ERP究竟該如何完善和超越，如何讓ERP高效支撐戰略管控與執行力提速，如何在進入千億時代時能夠打造內部管理高效的“神經網絡”，都是千億時代地產百強ERP跨越與突圍必須面對和快速解決的問題。
現階段，面對政府調控、市場競爭的持續加劇以及房地產行業利潤率逐年下降的危機，面對整個行業“強者恆強、弱者恆弱”馬太效應越來越明顯的分化趨勢，地產百強不進則退，必須突圍，以至於越來越多地產CEO希望快速通過內部管理提速，構建管理競爭力，以更加自信的姿態迎戰千億地產時代的競爭。而這個時候，相對缺乏高層視角、各自爲政的部門級應用的ERP，往往很難滿足地產CEO全局管控、管理提速的要求，是繼續老路子尋找匹配供應商“零敲碎打”，還是藉助國際軟件巨頭進行毀滅性的“顛覆重建”？本來就不太熟悉ERP的地產CEO，開始陷入ERP未來路線的困惑。
二、危險之路——ERP跨越突圍期該何去何從？
1．ERP突圍的原則：拒絕面子工程，強調“價值導向、有先有後、抓大放小、因地制宜”的優化方針
需要明確的是，地產企業缺乏全面和真正意義上的ERP是不爭的事實，但現階段地產企業也沒必要做到面面俱到的ERP。ERP不是面子工程，也不一定非得“窮盡所有”，而更多是讓ERP實實在在輔助高層決策、支撐中層管理、提升業務效率成爲ERP建設的價值導向。在地產企業各條職能線專業化程度及管理水平都參差不齊時，有先有後、抓大放小、因地制宜、價值導向推動ERP建設和優化，往往是未來ERP突圍的指導精神。
2.ERP突圍2條“危”路——“零敲碎打”和“顛覆重建”都將危機重重
老路子的“零敲碎打”顯然會讓部門級應用更加深入，是橫向邏輯，固然能滿足單一部門的業務和管控需要，但整體公司大運營和項目小運營將繼續深度割裂，而讓縱向邏輯即ERP基於戰略、預算、管控到IT落地的打通依舊存在困難。顯然，由着集團各職能中心、IT部“零敲碎打”構建千億時代的信息化平臺將“得不償失”；而依賴國際軟件巨頭進行毀滅性“顛覆重建”更是“危機重重”。顛覆重建在於地產CEO不熟悉軟件行業內幕而導致好高騖遠迷惑於甲骨文、SAP等披着的國際化美麗外衣，沒有辯證認識到自身企業各大子系統近十年的深度應用價值和重建浪費的巨大沉沒成本。更重要的是，一味倚重國際化和技術架構一流的“面子”而忽略ERP成功關鍵在於“管理+業務+IT”專業的融合，無疑是定位的巨大失誤，尤其是在國際化軟件商不熟悉中國本土地產開發與中國式管理，而僅僅是依靠品牌“投機性”進入中國單一地產行業的定位下，國內地產顛覆式重建ERP就可能功虧一簣，或成爲中國地產信息化變革的“先烈”。客觀冷靜地看，國內還沒有一家地產公司讓單獨一家軟件商（即使是國際軟件巨頭）“整體定製、全面開發”的成功案例。
三、穩健之路——基於ERP的“管理三大工程”戰役，提升百強管理競爭力
如果說前2條路是危險之路，那麼第3條路則是相對穩健理性之路，這條“理性化”道路用地產行業的通俗詞彙來講就是“舊城改造”，最終在千億地產時代煥發ERP集團管控的新活力。第三條路重在首先站在集團和CEO高度，自上而下地規劃公司級的ERP模塊，中間業務系統優化、穩固支柱工程；向上輔助高層決策，做好管理封頂工程；向下打通項目主數據，夯實管理地基工程，最終形成金字塔式的ERP集團決策管控平臺。目前已經有聚焦實戰和穩健務實的信息化戰略的地產百強——比如深圳招商地產、上海復地集團等，在快速實踐這種信息化集團管控平臺的建設。
1.擎天柱：穩固“支柱工程”——貫徹“夯實、更換和新建”三大策略，實現核心業務管理優化
國內房企信息化建設10餘年，務實地說，整個業務級、部門級的管理體系和支撐體系都已經相對成熟了，基本能支持絕大多數業務實踐，但不同模塊與業務板塊的應用深度肯定是參差不齊，這一方面與軟件供應商的專業程度有關，另一方面也與地產企業自身在這一模塊的管理成熟度休慼相關。因此，新時期地產企業理性的做法不是全部打掉，而是聚焦項目全生命週期的價值鏈，在可以通過信息化標準規範的前提下，規劃在前，企業級與高層導向，增加優化結合，在改良中煥發ERP的新活力。實操中具體依據“鞏固、更換、新增”三大優化策略，對本身長期以來做得很好的系統要堅持鞏固和深化應用；對做得很差的分析原因，要麼提升管理成熟度，要麼重新更換業務系統；而對於較少空白模塊，則按必要性擇機啓動即可。
2.接地：夯實“地基工程”——向下通過項目主數據打通各個業務系統，協同提速
以前的信息化是由各條業務線、部門級興建，數據口徑與標準界定都相對模糊並存在割裂，最終造成信息孤島問題。針對這個問題，地產企業需要特別對項目主數據（客戶主數據、產品主數據、分供方主數據）的口徑進行統一規範和標準化，並在行政管理和組織權責上形成標準角色、標準授權和標準流程，實現各業務系統數據快速輸入輸出，信息互通，數據一體化，最終打通各個業務實現企業整體的高效運營。
3.通天：提升“封頂工程”——向上輔助高層決策，通過決策支持系統拿到CEO需要的關鍵數據
如果是地基工程解決了分散系統割裂、信息孤島的問題，那麼管理信息化的封頂工程則解決了各大業務系統基於高層決策、管理、監控的需要。封頂工程具體是立足各大業務系統，全面整合，實現基於地產企業CEO視角的決策支持系統（基於KPI報表體系的DSS平臺）、移動應用（基於審批、決策的移動終端新技術）、經營計劃、全面預算管理、組織績效整體自上而下、統籌全局的管理平臺。封頂工程最直接的價值在於能夠通過強大的地基工程和支柱工程的支撐，快速抽取預算和經營數據，使地產CEO可以快速拿到需要的關鍵數據，輔助決策。應該說，管理封頂工程是基於核心業務支柱的“上層建築”，是ERP高層應用的必經之路。
需要強調的是，地基工程的不穩將直接導致各支柱業務系統的數據、信息採集的失真或口徑不一，也將直接影響封頂工程的信息數據的參考性價值，因此地產企業構建基於管理三大工程——封頂工程、支柱工程和地基工程的金字塔決策平臺，必須做好業務一線、區域一線的業務數據的準確性、及時性，最終才能支撐企業決策層科學決策、運籌帷幄，管理層管理可知、可控、可預測。
小結
千億時代，地產百強ERP的水平將成爲未來地產企業競爭的內部核心競爭力，如果說早期地產企業信息化“小打小鬧”在暴利時代還無關痛癢；那麼，今天地產百強面對日趨加劇的內外部競爭，面對日漸微薄的行業利潤，不迅速建立真正實戰高效的ERP集團管控信息化平臺，不迅速強化管理，未來經營管理之路將“不容樂觀”！