在2005年，W。Chan Kim和RenéeMauborgne出版了《藍海戰略》，該書的銷量超過100萬冊，已成爲參與制定業務戰略的任何人的“必讀”書。它的基本宗旨是持久的成功不是來自在擁擠的市場中競爭，而是來自創建自己無可爭議的市場空間。該書基於對跨越100多年和30個行業的150項戰略舉措的研究。
您有沒有被困在這個零和遊戲中，您發現自己陷入了血腥競爭的“紅色海洋”中。就算您的公司今天可能獲得了高收入和利潤。您可以確定，在接下來的5年及以後的時間裏，它將保持增長。但是，您現有和潛在的競爭對手呢？ 而那些提供與您在市場上類似的產品和服務的新進入者。如果將來他們的表現超越您，該怎麼辦？
藍海戰略意味着，一家提供獨特而罕見的產品的公司通常會導致無可爭議的市場空間，其競爭永遠無法到達，最終競爭對手變得無關緊要。您可以“重構” 您的市場空間，創建一個新市場，以高度創新的方式增加價值，解決非用戶的未滿足需求，並且創造了需求，而不僅僅是滿足了需求。
什麼是策略畫布？
戰略畫布（也稱爲Value Canvas或Blue Ocean Strategy Canvas）是一種戰略工具，通過它我們可以瞭解特定市場分析所有在場公司提供的建議，而我們公司將通過新的建議書提供的建議價值產品，全部以一張圖表表示，使我們能夠一目瞭然地瞭解和欣賞市場戰略概況與我們新提案的戰略概況之間的差異。
策略畫布 (Stratgy Canvas) 基本上是一種折線圖，根據公司或組織的重要性來繪製功能/因素，然後疊加競爭對手或行業基準。這樣，可以構建信息來幫助制定競爭策略。
制定藍色戰略的工具
本書中使用的一種技術是策略畫布。這是一種簡單但功能強大的可視化方法，其工作重點是如何搶奪和擊敗市場上存在的競爭對手
藍海與紅海
在藍海市場上，一家公司將擁有更多的成功，更少的風險並增加利潤。藍海戰略的目標是針對組織：
- 尋找和發展“藍色海洋”（無可爭議的不斷髮展的市場）
- 避免“紅海”（過度發達，飽和的市場）。
在下面的示例中，我們可以看到航空業的戰略畫布；沿着底部的是考慮相對於其相對重要性繪製的因素：
在正常情況下，我們可能會考慮根據此基準計劃自己的航空公司，以查看我們的不足之處，然後嘗試“提高標準”以確保我們至少與基準相同或更好。這種思維被描述爲“萬無一失的”。聲明背後的錯誤邏輯是--如果每個人都會走同樣的道路，每個人都會取得更好的結果。顯然，這不會發生。策略畫布可以使我們交流完全不同的策略。
例如，如果我們在上面的圖表上覆蓋西南航空公司，則看起來像這樣：
回到藍海戰略的構想，如果現在我們覆蓋一個不同但相關的行業，例如乘車旅行（紅色線），我們可以看到一個潛在的機會可以利用。頻繁離場是航空業普遍未曾考慮的領域。但是，通過限制樞紐的連通性，西南航空公司已經能夠爲其提供的有限航線提供頻繁的出發地。因此，他們制定了藍海戰略。
藍線是西南航空公司。我們可以立即在這裏看到，西南航空制定了差異化的戰略，他們削減了在整個航空業中被視爲重要的基準的主要項目。這使他們可以大大降低服務成本，從而降低客戶價格。如果正確描述了所提供的服務，並且客戶確切知道他們將獲得什麼，這是一個很好的差異化策略。
回到藍海戰略的構想，如果現在我們覆蓋一個不同但相關的行業，例如乘車旅行（灰色線），我們可以看到一個潛在的機會可以利用。頻繁離場是航空業普遍未曾考慮的領域。但是，通過限制樞紐的連通性，西南航空公司已經能夠爲其提供的有限航線提供頻繁的出發地。因此，他們制定了藍海戰略。
在上面的示例中，我們可以看到西南航空已經採用“乘車旅行”的思想爲他們的戰略創造了差異化領域
策略畫布示例：藍海策略畫布
理解Strategy Canvas的最好方法是看一些Strategy Canvas的示例並開始自己繪製。現在，您可以使用Visual Paradigm的在線Strategy Canvas工具修改下面的Strategy Canvas示例。
策略畫布的結構
戰略畫布是一種折線圖，可根據公司的重要性繪製各種因素，然後覆蓋競爭對手或產品替代方案，從而幫助我們制定競爭戰略。它還用於說明公司如何改變重點以使其與競爭對手區分開來，並且目前不吸引任何客戶進入該行業以成爲客戶。
策略畫布是基本折線圖，競爭因素沿x軸，提供水平沿y軸。
水平軸 –我們指出市場的屬性或典型特徵，以及我們的新價值主張的新屬性。
垂直軸 –我們表示水平軸上每個屬性的提供級別，較高級別表示該屬性在我們的建議中對客戶來說很重要，因此我們將投入更多的精力來開發它。
請參閱下面的ABC航空公司示例，以瞭解在藍海運營的公司的價值曲線與紅海解決方案的價值曲線的比較：
策略畫布模板
一般策略畫布模板
藍海戰略畫布模板
