阿伯拉罕·馬斯洛需求五個層次：
（1）生理需要：食物、水、住所、性滿足等方面的需要。
（2）安全需要：保護自己免受身體和情感傷害的需要。
（3）愛和歸屬的需要：渴望愛與被愛、友誼、相互忠誠和信任、和諧的人際關係、歸屬於某一羣體的需要。
（4）尊重需要：分爲外部和內部兩部分。外部尊重因素，如地位、認可和關注等；內部尊重因素，如自主、勝任和信心等。
（5）自我實現的需要：發揮自身潛能、成長與發展、實現理想的需要。
雙因素理論
雙因素理論是美國的行爲科學家弗雷德裏克·赫茨伯格於20世紀50年代後期最先提出來的一種激勵理論。該理論認爲引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，包括公司的政策和管理、技術監督系統、工作的安全保障、薪酬待遇、工作環境或條件及人際關係等，這些因素與工作環境有關；二是激勵因素，包括工作的成就感、工作中得到的認可和讚揚、工作本身的挑戰性和興趣、工作的發展前途、個人成長與晉升的機會等，這些因素與工作本身有關。
只有激勵因素能給人們帶來滿意感；而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。
員工的保健因素沒有得到滿足，會對工作感到不滿意，滿足了會對工作感到沒有不滿意。
員工的激勵因素沒有得到滿足，會對工作感到沒有滿意，滿足了會對工作感到滿意。
保健因素偏重於物質激勵，可以消除員工的不滿意，起到安撫員工的作用，能讓員工維持當前的努力水平。激勵因素偏重於精神激勵，可以消除員工的“沒有滿意”，能夠激發員工的內在企圖心，能夠讓員工更努力。
X理論和Y理論
X理論認爲人生來就是懶惰的。他們天然地厭棄工作，缺乏進取心，喜歡以自我爲中心，漠視組織的需求，守舊的天性使他們對變革持抵制的態度，只有極少數人才具有解決組織問題所需要的想象力和創造力。在管理領域，主張管理者採取嚴格的管理制度，運用獎懲措施來激勵員工的工作熱情。
Y理論則把要求工作視爲人的本性。在適當條件下，人們不但願意工作，而且能夠主動承擔責任。他們對於自己所參與的工作目標，能進行自我控制與管理，大多數人都具有解決組織問題的豐富想象力和創造力。按照這種人性假設理論，管理者應把員工安排到具有吸引力和富有意義的崗位，鼓勵他們參與自身目標和組織目標的制定，這樣便可以把責任最大限度地讓遞給員工，用啓發和誘導的方式替代傳統的強制命令和要求服從的管理方式。
高權力需要的人
對於高成就需要的人，金錢對於他們所起的激勵作用遠不如從成就中獲得的激勵，關於如何激勵他們，麥克利蘭提出了三個觀點：
（1）當他們在工作中取得成就時，管理者要適時地對他們的工作成果進行獎勵，如發放獎金和給予晉升等，雖然這些外在的獎勵並不真正是他們的心之所求，但卻是他們獲得自我認可的一種證明工具。
（2）除了肯定他們的成就外，將一些有挑戰性的、高要求的工作分派給他們，對於事業的追求使他們很願意承擔責任
（3）高成就激勵的人一般對工作較有主見，他們會對事情作出自己的判斷，並樂於做出一些獨創性變革。對於他們的創新，管理者最好不要無端地限制，而是對此作出有見解性的評論。
“生存—交往—發展理論”
它將人的不同需要濃縮爲三個層次：
（1）生存需要：個人在衣、食、住和安全等方面的基本需要。
（2）交往需要：個人與其周圍的人交往的需要。
（3）發展需要：個人在能力的發展和事業的成就等方面的需要。
變革前預熱，提前跟員工溝通，可提高員工忠誠度
管理者激勵員工時，常常把員工標榜爲企業的主人，然而當涉及企業變革時，往往忽略了將員工視爲企業主人的意識，沒有提前徵求員工的意見，便冒進地實行了某項變革措施，以致引起員工內心的不快。比如，企業沒有與員工協商，便實施了新的考勤制度，使員工對變革的理由一無所知，員工認爲自己只是被動接受的工具，對於公司的事情根本就沒有決策權，從而不再對公司產生忠誠感，或者至少使原來的忠誠度打了一些折扣。
在正式場合多讚賞員工
這種“廣而告之”的讚賞方式，能使激勵效果倍增，同時，受表揚的同事爲了維護乃至提升在同事心目中的位置，會付出更多的努力用於績效的提升。
跟員工多情感投資
一般而言，感情管理的方法有以下三種：
（1）民主管理。管理者能夠把自己置身於與員工平等的地位，在組織內部形成民主的氣氛，建立具有家庭感的企業文化。管理者樂於徵求和採納員工的意見，對員工的人格和感情給予充分尊重。
（2）形象管理。管理者身先士卒，勇於承擔責任，意志堅韌，對於成功有着執着的追求，通過自我的形象來影響員工，爭取使自己成爲員工的榜樣。
（3）情感管理。人是管理活動最主要的客體，也是管理活動的中心，管理者應將主要精力放在對人的管理上。而人是有感情的動物。因此，管理者應關注員工的感情狀況，善於進行情感方面的交流，力求做到關心人、理解人、會用人。關心人，是指要從員工的物質需求和精神需求出發，既關心員工在工作時的狀況，也兼顧到員工職場以外的生活，從而使員工更加忠誠地爲實現企業的目標而努力工作；理解人，即管理者不僅要了解一般人的行爲模式，而且能設身處地地爲員工着想，瞭解他們行爲背後的動機與驅動力；會用人，是指善於發現員工的特長和技能，瞭解他們的真正價值所在，用其所長，避其所短，把每個人安排到最能發揮其作用的崗位上去。
能力強的員工，不喜歡命令和指揮
管理者進行定期檢查應遵循怎樣的尺度，取決於如下兩個因素：（1）所授權工作的難度與對組織的重要性。工作目標越難實現，管理者越應增加檢查的時間頻率，如果工作完成與否會嚴重影響組織的整體目標，管理者也應該加大檢查力度。（2）下屬的工作能力與克服困難的勇氣。如果下屬曾經做過類似的工作，或者管理者認爲他的能力可以應對此項工作，並且下屬善於應對困難處境，有足夠的勇氣克服困難，管理者也可以弱化檢查的力度。