《周易》說，形而上者謂之道，形而下者謂之器；降龍十八掌裏有履霜堅冰，夕惕若厲等招數；坤卦爻辭中也有含章可貞，或從王事等管理和做人規則。
看完上面幾句，大家可能會想，不是說日式管理嘛，怎麼說起中國傳統哲學了？其實無論是西方的還是日式的管理方法與經驗，其理論來源都是中國的哲學思想，無論是德魯克的任務、責任、實踐的管理理論，波特的差異競爭論，哈默爾的核心競爭力，還是明茨伯格的戰略和經理人角色，科特的領導與變革，歸根到底這只不過是一些管理的方法和手段而已，這些手段和方法，在浩淼的中國傳統哲學中都能找到與它們幾乎一致的理論，可以說中國的哲學思想是世界管理學的源頭活水。
說到日式管理，很多人也都耳熟能詳。日式管理強調和諧的人際關係，上下協商的決策制度，員工對組織忠誠與組織對社會負責；日式管理的三大核心：終身僱傭制、年功序列制和企業工會制。
筆者1998～2010年期間主要在日本工作，對日式管理相對熟悉，這裏咱們不談這些理念性的東西，以自己的親身經歷和體驗跟大家分享一下在日本期間的實際感受。
首先舉兩個具體事例。
事例1：點測法
某日本物流企業的貨車運輸部門，向總部申請追加購買運貨卡車，理由是現有卡車數量不足，總部能夠看到的數據是每個月的運送單數、重量、距離等，並不能反映出卡車到底夠不夠。於是總部連續兩週，在每天的工作時間內隨機選擇2-3個時間點，統計在該時間點正在開動的卡車和沒有開動的卡車數量，統計結果是有37%的卡車處於停止狀態，於是總部以運輸部門沒有很好地統籌安排工作爲理由，駁回了購買卡車的申請。
在實際工作中，我們經常碰到需要衡量評價又找不到合適的量化考覈標準，或者由於考覈的成本過高無法經常使用的情況，這時就可以看看能否從點測法中得到些提示。
通過統計一段時期內的上午11點和下午3點不在工位（或會議室）工作而正在休息的人的休息次數，可以大致得到下屬中工作自覺性的數據；
通過幾個連續的點測橫向比較羣體的數據，就能瞭解前後幾個階段總體工作相對的緊張度和鬆緩度，方便按照勞逸結合原則佈置工作。
在測試的bug列表中，加入測出bug的人名，就可以大致看到測試組每個成員的測試效果；
把Bug分成幾個等級的難易度，測出較多高難度bug的成員也代表相對較高的測試水平；
再加一列標出發生此bug的研發人員，可以根據bug發生的數量和等級大致得到研發人員的工作量、研發水平、責任心等信息。
多維度點測更容易得到正確的信息，單維度則容易出現偏差，比如單純看研發人員發生bug數量，會分不清是幹活多還是不夠仔細。
事例2：工具選擇
某日本礦場做提高生產效率的研究，把每個工人的日產量進行統計排序後收集數據，進一步觀察其中工作成績較好的員工，尋找他們產出高的原因，發現除了身體素質達標等因素以外，50%以上的高產員工用的是自備鐵鍬，鐵鍬的長短、重量、弧度等都跟使用者的身高、體力等有一定的比例關係，更有一部分人在鐵鍬容易磨手的地方做了防護，在容易打滑的部位做了防滑處理。於是，公司改變了以前鐵鍬的單一尺寸，根據長短不同設計了幾個型號的鐵鍬，並且增加了防護防滑處理，每個工人可以選擇合適自己的鐵鍬型號。這樣，雖然生產工具成本提高了將近10%，但整體工作效率提高了近30%，礦場的改革增長了公司的效益。
在軟件開發行業，我們看到有些員工會使用自己的電腦工作，這些私人電腦往往比公司電腦的配置要高，一方面可能是因爲用着順手，另一方面加快了效率提高了工作質量，也節約了自己的時間，例如電腦啓動這一項，配SSD的用1分鐘，機械盤有時5分鐘都起不來。
如果說電腦配置的例子有點簡單，那下面用逆向思維拓展一下。比如，不同的人適合的工作也是不同的。筆者有一次招聘了一批做對日項目的應屆生，做的是野村證券的COBOL項目，經過嚴格的面試和3個月的系統培訓，留下的人都還可以，有一名應屆生雖然留下了，但bug率、排名都不靠前，一度被認爲資質平常，後來有機會參與Java項目，學習速度和對項目整體的理解脫穎而出。我也很高興又發現了一名後輩中的優秀人才，他只是不善於做COBOL這種簡單但要求十分細緻的開發，最終把他安排在了需要很強學習能力和快速出成果的區塊鏈團隊，他就是宜信區塊鏈團隊的研發主力王同學，對區塊鏈整體把握和實現方式都達到了較高的水平。
除了工作和人的匹配，人與人的匹配也是一門學問，誰的業務水平雖高但不適合管人，誰和誰配合會有火雷噬嗑之象，誰出活快但不注意細節需要配備較好的測試，什麼樣的產品可以管技術什麼樣的不行等等，相信大家在日常工作中都有體會。
當然，任何方式方法都忌諱生搬硬套，一味地追求單項指標往往得不到最優性價比。我在日本有一次就比較鬱悶，一個大型建材銷售系統中的某個修改，涉及30多個模塊，需10人用3個月完成。後來由於工期和資源的問題，要求我1人在1個月內完成，我雖然倒吸一口冷氣，但還是全心投入工作了，緊張程度可想而知，堪比高考，如臨大敵，過程中我驚奇地發現幹滿8小時居然能喘，爲保證第二天的效率不能加班太多，最後終於在3個星期後完成，但上線後發現一個低級bug，有個地方把商品名字段錯填成商品號了。這時日方管理者隱約表示出不滿，並且怕我不夠仔細所以沒有讓我參與數據修復的工作。別人加班時我沒跟着加到太晚，還點了我一下說“別人都在爲你修復數據，你沒事也不能先走啊”。於是，我這三個星期連做夢都在思考工作的狀態瞬間被澆滅了... 這個事件驗證了一個管理要點，即做事先做人，管人先關心。
從上面的例子大家應該可以感覺到一件事，無論是正面的成功案例還是反面的瑕疵案例，日本優秀管理者的一大特點是勤快，他們願意思考和嘗試。從這點來講，管理跟其他很多事情是一樣的，勤能補拙，熟能生巧。我們在職場做事，很多時候獲得成功的原因不是因爲你有多聰明，而是因爲你足夠勤勞；不光要手腳勤快，更重要的是腦子勤快，如果再配上些其他特徵，比如正直、果斷、情商高等，這樣的人本身就容易成功。勤快是管理的一大要素。
總的來講，日本人在工作上鼓勵高效、做事前有計劃、經常同時使用雙手做不同的事情、枚舉所有的異常情況、忠誠、長期合作、遵守規則、尊重強者。這跟我們平時常說的團隊凝聚力、員工穩定性、核心競爭力、匠心精神、長期領跑行業等，很多都是一個意思。
早在17世紀，西方管理學者就已意識到管理學離不開中國智慧，他們便回過頭來，求助於東方智慧。西方管理學家所論述的管理的實質其實就是中國傳統哲學講的“內聖外王”的哲學之道。管理對於人而言無外乎就是：“管好自己和管好別人”，對於企業這個組織而言就是“能形成產業，對外成爲某一領域的王者-引領者”，也就是要做到“內聖”和“外王”。所以對管理有興趣的朋友也可以接觸一下中國古代文化，兩者有很多都是相通的。
理論結合實際是提升的必經之路，不管是日式的、西方的，還是中國傳統的管理理念，我們能夠肉眼所見、能夠模仿到的都是規章規則等外在表現，真正的內涵和精髓還需要在日常的工作中不斷理解體會、歸納和提煉，正所謂爲學日增，爲道日損。
希望本文所述能給大家帶來點滴啓發，謝謝！
人們的現狀是歪的，管理者爲他塑造一個新圖像，圖像越清晰，對方的反差就越強烈，就會產生認知不和諧，產生不舒服的感覺，產生壓力，進而產生動力，自動自發，自行負責。當對方將現狀扶正，與新圖像吻合，管理的目的就達成了。
作者：胡曄