懲罰使行爲減少，獎勵使行爲持續
強化理論是由著名心理學家斯金納提出，基本觀點是：人們的行爲很大程度上取決於行爲所產生的後果。也就是說，如果一種行爲能產生積極的或令人滿意的後果，這種行爲便會經常得到重複；反之，如果一種行爲產生的是消極的和令人不滿意的後果，這種行爲得到重複的可能性就很小。管理者經常採取懲罰或獎勵的方式來激勵員工，這種手法便是強化理論在企業管理實踐中的運用。比如，一個員工主動向上級提出了一個改進工作效率的合理化建議，並且公司採取這個建議後確實降低了企業的運營成本，於是領導者當着其他的員工表揚了這位員工，並對他進行了物質獎勵，領導者的這種行爲必然會鼓勵這位員工繼續創想對企業更有價值的點子；如果領導所實施的獎勵行爲促使這位員工更加積極地參與公司事務，那麼說明獎勵作爲有效績效的強化因子發揮了作用。上述獎勵的例子爲“正強化”，懲罰便是“負強化”。比如，一個員工每次遲到時，都會遭到管理者的責問，甚至管理者對其實施金錢懲罰，由於懲罰是一種不愉快的經歷，爲了避免這種不愉快經歷的再次發生，員工一般會努力避免遲到的發生，此時，懲罰便起到了負強化的作用，使員工不符合組織要求的行爲得到了修正。
不過，運用強化理論激勵員工也存在着如下弊端：
（1）如果員工每次表現良好的時候，管理者都對其進行獎勵，那麼，一旦某個好的行爲沒有受到管理者的獎勵，員工便會減少這種行爲的發生，獎勵的有與無、多與寡直接決定着員工是否採取某個好的行爲。爲了避免這種情況的發生，管理者應對員工不定期地進行獎勵，而不是在每一個值得表彰的行爲出現後，都慷慨地送上一份精神鼓勵或物質嘉獎。
（2）按照強化理論的邏輯激勵員工時，總會帶着些控制與操縱的成分，雖然控制與操縱在管理活動中是必要的，有助於提高管理者對員工的監督和指導能力。但是這種管理方式會使員工覺得自己是受人操縱的棋子，管理者在獎勵和懲罰員工時應仔細考慮一下，是否這樣做違背了員工自身的行爲意願，是否扭曲了他們個性化發展空間。
不公平感，在工作中是怎樣產生的
在組織中常常會發生這樣的情況，即使與行業平均水平相比，組織已經給某個員工支付了較高的薪水，但是如果相對組織內部其他員工而言，此位員工的薪水低於承擔同樣工作的同事，他也會對組織產生不滿而降低工作熱情。
美國心理學家斯達斯·亞當斯提出了公平理論，特別分析了組織內員工之間就報酬與投入進行相互對比的情況。公平理論的內容爲：組織中的員工都有估價自己的工作投入和獲得報酬的傾向，他們不僅關心自己報酬的絕對值，也關心報酬的相對值。員工總習慣於把自己付出的勞動和所得的報酬同他人付出的勞動和所得的報酬進行對比，也會把自己現在付出的勞動和所得的報酬同過去付出的勞動和所得的報酬進行對比，如果他們發現自己的收支比例同其他同事的收支比例大致相等，或者現在的收支比例與過去的收支比例大致相等，便會覺得受到了組織的公平對待，正向增強工作動機；否則，便會感到不公平，降低工作積極性。
因此，對於組織而言，如何儘量使員工感到公平是一個重要的使命，因爲收入分配的公平感是一個強有力的激勵因素，它從心理方面影響着員工績效的實現以及組織內人才的去留。下面是針對如何使員工感覺公平提出的三條建議：
（1）使員工建立統一的公平觀。應使員工意識到以績效爲基礎的分配方式是相對公平的收入分配選擇，類似大鍋飯的平均主義觀念是對公平的誤解。
（2）績效評價體系要合理。讓員工知道組織衡量貢獻的尺度和標準。
（3）按照公開公正的原則公佈考覈標準和分配方案，如果分配的程序做到了公平，報酬高者可以理直氣壯，報酬低者也會心服口服，並且可以促使報酬低者產生追趕報酬高者的工作熱情。不過，人的心理是一個很難控制的情緒化因素，企業很難做到絕對公平，使組織內的每一個人都產生公平感。因此，企業在以公平理論爲基礎激勵員工時，首先要明確到底要使哪些員工感到公平，只有儘量使企業的核心員工產生公平感，纔會提高企業的競爭力。
有難度的目標，更能激發員工的工作動力
目標設置理論是美國行爲科學家愛德溫·洛克於1968年提出的一種激勵理論。他在研究中發現：外來的刺激（如獎勵、工作反饋、監督的壓力）都是通過目標來影響動機的，目標能引導活動指向與目標有關的行爲，使人們根據難度的大小來調整努力的程度，並影響行爲的持久性。因此，他得出結論：指向目標的工作意向是工作激勵的一個主要源泉，目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變爲動機，使人們的行爲朝着一定的方向努力，並將自己的行爲結果與既定的目標相對照，及時地進行調整和修正，從而實現目標。
不過，單純設置一個目標並不是產生高水平激勵效果的充分條件，要使目標激發出員工的積極性，目標設置需遵循 以下四條原則：
（1）目標應該是具體的。明確而具有挑戰性的目標比模糊或總體性的目標能帶來更高的績效水平。
（2）目標應難度適中。太簡單的目標無法激發員工的動機，過於困難的目標又使員工信心不足，產生挫敗感，以致影響績效的實現。管理者應全面衡量員工的能力和心理素質，使達到所設置的目標的能力指標略高於員工的實際能力。
（3）員工對目標做出承諾，員工接受組織和管理者所設定的目標，願意爲了實現目標而努力。研究發現，讓個人參與目標設置有助於個人更清楚的理解目標，更易達到目標。此外，還能增強個人的組織歸屬感，從而激發他的工作動機，取得更好的工作績效。1990年日本豐田公司的4.7萬名員工共提交了180萬個建議，很多意見受到公司的高度重視，並取得了良好的企業效益。（4）對目標實現的進程提供及時客觀的反饋。客觀的反饋有助於員工瞭解自己的行爲結果，使員工能夠把實際得到的獎賞與所期望得到的獎賞聯繫起來，從而保證員工行爲向既定的目標行進。
引入競爭，會激發團隊的活力
挪威人很喜歡吃沙丁魚，尤其是活的沙丁魚。市場上活沙丁魚的價格比死沙丁魚高許多，爲此，漁民總是千方百計地爭取讓沙丁魚活着回到漁港，然而不論他們怎麼努力，絕大部分的沙丁魚還是死在了運送途中。可是有一條漁船卻總是能讓大部分沙丁魚活着運回漁港，船長把這視爲一個不能說的祕密，大家都不知道船長爲什麼能讓大部分活的魚回到海港。直到船長去世的時候，這個祕密才被揭開——原來啓程之時，聰明的船長在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進了一條鮎魚，鮎魚進入陌生環境後，四處遊動，沙丁魚看見鮎魚後非常緊張，便在魚槽裏左衝右突，四處躲避，加速遊動，存活率大大提高。鮎魚就是很多沙丁魚被活着運回漁港的祕密。後來，人們便把這一現象稱爲“鮎魚效應”，指的是通過個體在組織中的進入，可以對整個羣體起到競爭作用，加強組織成員的活力。
除了從企業外空降的人才外，機制的建立同樣能創造出“鮎魚效應”。比如，公司推行績效考覈，通過薪酬、晉升和淘汰機制的建立向員工傳達“不進則退”的職場競爭態勢，從而讓員工緊張起來。同時，管理者在組織中構建競爭性團隊也能產生“鮎魚效應”，在團隊管理中，管理者支持所有的團隊成員相互競爭內部資源和外部資源，獎賞高績效的員工，懲罰低績效員工，也會使員工始終處於充分戰鬥的狀態
根據業績提拔一個人，是有風險的
勞倫斯·彼得1917年生於加拿大的範庫弗，他是一位很有創見的管理學家，在對千百個有關組織中不能勝任的失敗案例進行分析歸納後，他得出了彼得原理：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。”彼得認爲，每一個員工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就會被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任將被進一步提升，直至到達他所不能勝任的職位。因此，彼得的推論爲：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”
彼得原理對於現代企業層次結構的設定有着深刻的啓示，直接指出了“根據貢獻決定晉升”的晉升機制的弊病所在。某位員工在其職位上取得了成就，管理者爲了激勵員工，常常採用晉升的手段，把他提升到較高的職位上。此時，管理者便犯了一個邏輯錯誤，認爲員工既然能在目前的職位上表現出色，想當然地認爲他能勝任更高的職位。但事實上，較高職位所需要的才能往往是這個員工暫時所不具備的。員工由於表現出色而獲得晉升，直到晉升到他們不能勝任的職位上，最終導致企業中絕大多數的職位都由不能勝任的人所擔任，造成企業人浮於事、效率低下，很多的平庸者身居高位，卻並不具備相應的能力素質。這種理論聽起來很危言聳聽，但現實中很多企業的職位任職狀況確實如此。對於注重個人發展的員工而言，晉升是一個有效的激勵手段，管理者也常常願意爲員工鋪就晉升之路，把高職位作爲提升員工績效的誘餌，但彼得原理卻啓示管理者：不要輕易地進行選拔和提拔，脫離職務分析的晉升只會使組織成爲冗員的集中營！避免企業成爲彼得原理現實佐證的措施有以下三個：
（1）管理者晉升員工時，應以能否勝任未來的崗位爲標準，而不僅僅是看其在現在的崗位上是否表現出色；
（2）員工能上能下，晉升並不是單向的、不可逆的，如果員工不能勝任晉升後的職位，降職是必要的舉措；
（3）爲了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好採用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現，以儘量避免日後降職所帶來的負面影響。
人們不會做你期望的事，只會做你獎勵的事
管理者在獎勵員工時，可以參考如下八個標準：
（1）獎勵徹底解決問題的行爲，而不是僅僅採取了應急措施的行爲；
（2）獎勵實用的創造，而不是人云亦云的盲從；（
3）獎勵決定性的行動，而不是無用的分析；
（4）獎勵出色的工作，而不是忙忙碌碌的工作；
（5）獎勵高質量的工作，而不是快速倉促的工作；
（6）獎勵冒險，而不是躲避風險；
（7）獎勵團隊成績，而不是個人的出色工作；
（8）獎勵有效的工作，而不是長時間的工作。
自發的纔是最有效的，讓員工自己跑起來
日本社會學家橫山寧夫提出了橫山法則，他認爲：“自發的纔是最有效的，管理者應激勵員工自發地工作。”卓越的管理者總是深諳“自發”的重要性，在平日的工作中尊重員工的物質和精神需求，通過把“需要”和“激勵”結合起來使員工自發地工作，把工作從消極地承受變爲主動地參與。激發員工自主性的基本準則就是充分考慮員工的利益。當員工遇到困難時，管理者能夠設身處地爲他們解決問題，並且注重爲員工進行職業規劃，按照員工的能力層次爲其提供富有挑戰性的發展機會；同時，管理者還會爭取把工作變得有趣，儘量在組織中營造快樂的工作氛圍，使員工對組織產生情感依賴。當管理者做到這些時，管理者即使不再對員工進行管理和約束，員工也能實現有效的自我控制，此時員工與公司是和諧的統一體，個人與組織不再是對立的兩端。
批評的次數越多時間越長，效果越會適得其反
如果管理者屢屢對某一個下屬實施批評與懲罰的話，批評與懲罰便難以產生正面的效用，在這個過程中，往往“超限效應”會作祟。所謂“超限效應”，就是由於刺激過多、過強和作用時間過久而引起的心理上的不耐煩乃至反抗的心理現象——犯錯員工非但沒有因爲屢次的批評和懲罰而知錯就改，反而對管理者乃至組織產生逆反心理，認爲管理者故意針對自己，不論自己如何改良自己的行爲，也不會符合管理者的心意。如果員工在自己的意識中，認爲改良或不改良自己的工作方式與工作態度都會招致管理者的批評，便更不會積極改善，反而以變本加厲的手法使自己的行爲更加惡劣，以此反抗管理者對自己的過度要求。
運用異性效應，可以激發員工的內驅力
“窈窕淑女，君子好逑”，對於異性的追逐，使男女員工迸發出難得的內在驅動力。航天員在進行宇宙飛行時，其中60.6%的人會產生“航天綜合徵”，如頭痛、眩暈、失眠、煩躁、噁心、情緒低沉等，航天員曾經嘗試了很多種藥物，但都無濟於事。後來，美國著名醫學博士哈里教授發現這是男女性別比例失調所造成的，於是特別向美國宇航局提出了建議：在每次宇宙飛行的過程中，讓一位貌美的女性陪伴在航天員左右。建議實施後，航天員的“航天綜合徵”不治而愈。在人際關係中，異性接觸會產生一種特殊的相互吸引力和激發力，並能從中體驗到難以言傳的感情追求，對人的活動和學習通常起到積極的影響。這種現象便是“異性效應”。美國醫學博士正是發覺了“異性效應”的奇妙，對症下藥，爲航天員解決了精神不佳的症狀。在企業管理領域，心理學家發現，在一個只有男性或女性的工作環境裏，即使辦公條件很優越，員工也很容易疲勞，工作效率不高。由此可見，從員工男女搭配方面，管理者可以開闢出一條激勵員工的新途徑，比如，管理者在選擇團隊成員時，刻意使男女員工的人數保持適當的比例，一些員工則會產生“希望在異性面前表現更好”的心理，從而願意更努力地獲得職場的較好表現。
一般而言，異性效應的發生還需要具備兩個前提條件：其一，異性人數的構成，不論哪一方，不能少於所需要的最低比例（20%）；其二，異性人數的年齡相差不能太大。
必要的危機感，可以提高團隊的生產力
企業在爲員工灌輸危機意識時，應該讓員工知道危機來自於外部的威脅，而非企業內部故意把壓力強加給員工，要使員工深刻明白：他們與公司同舟共濟，企業與他們擔負着同樣的生存與發展危機，只有員工與企業共同奮鬥，才能免於被競爭對手蠶食掉的危險。強調壓力來自外部環境能降低員工對於危機的抵觸與反感程度，真正地將壓力變爲動力。
不過，管理者爲員工施加壓力也要適度。壓力與業績之間存在着一種倒U形關係，適度的壓力水平能夠使業績達到頂峯狀態，過小或過大的壓力都會使工作效率降低。因此，企業在爲員工製造危機感的時候，一定要本着適量適度的原則，如果管理者爲員工制定了過高的工作目標，壓力非但不會變成動力，反而會成爲導致員工焦慮不安的罪魁禍首，會極大地挫傷員工的自信心，使他們對於組織所分配的工作任務望而卻步。
如果榜樣足夠優秀，駱駝可能跑得比車快
榜樣激勵可以使員工產生見賢思齊的心理，管理者如能在企業中選取幾個優秀員工爲其他員工樹立效仿的榜樣，明確地告訴他們如果付出和他們一樣的努力，也能在公司中受到同樣的待遇，將會增強員工克服困難的意志，使他們明確地知道“何者不可爲、何者可爲”。
在企業員工中樹立榜樣人物的正面影響有以下三種：
（1）對於榜樣人物是一種激勵。他們的成就得到了組織的認可，他們先前積累的職場優勢將爆發出更大的能量，對企業的忠誠度與日俱增。
（2）產生示範作用。榜樣人物的思想與行爲會成爲其他員工言行的準繩，企業文化是一種無形的組織規範，榜樣人物作爲企業文化的體現者，把不容易感知的企業文化通過工作中的行爲詮釋出來，使員工加深對於企業文化的認知。
（3）增加企業的內聚力。榜樣人物來自員工內部，員工之間的認同與敬佩易於使整個企業同心同德，形成強大的合力。不過，管理者在公司內部樹立榜樣的時候一定要避免光環化，不要不加辨別地全盤認可榜樣人物的所有行爲，以致其他同事會機械地模仿榜樣人物，只是亦步亦趨地學到了榜樣人物不被組織所提倡的那些行爲。
從員工角度闡述公司目標，可以獲得認同和支持
企業的根本使命在於賺取源源不斷的利潤，然後走上規模化發展之路。爲了實現這個使命，企業將組織發展所需要的人才招聘到公司內部，集合他們的力量去實現公司的願景。雖然，從表面上看，統攝在共同的組織規範下，員工與企業有着共同的目標，但是從員工心理的角度解讀，公司目標與員工個人的目標並不完全等同，甚至有時候兩者之間會發生背離與衝突。比如，企業爲了獲得更多的競爭優勢，一段時間致力於消減開支，減少員工的福利，員工內心便會很抵觸這項舉措，因爲他們希望追求更好的福利，意欲在組織實現個人利益的最大化。
因此，管理者在激勵下屬時，把企業目標一攬子推銷給下屬，總是讓下屬對企業目標做出承諾，往往並不能使員工發自內心地爲企業目標的實現而努力，因爲他們並沒有感到自己是目標實現的受益者。如果管理者能從下屬的角度出發，按照員工個人利益的邏輯去闡述公司的目標，也許更能使員工主動自發地努力工作。
企業與員工的關係本來就是一種互惠互利的合作，企業目標與員工個人的目標並不具有絕對的排斥性，兩者往往是同一種利益的兩種不同表達方式，因爲企業與員工始終是一種脣齒相依的關係。
因此，管理者在動員員工的時候，不要總用這樣的言辭：“爲了使公司年創利潤多少”“我們要遠遠超越我們的競爭對手”“我們要力爭把公司發展爲行業第一”等。可以變化爲“你們將會是最優秀公司的最優秀的員工”“你們即將獲得的是年薪20萬元的薪酬”“你們將會從這裏成長爲行業的精英”等。
合作共贏，與員工分享利潤
企業經營者應該有論功行賞的意識，所制定的薪酬制度應該使員工的收入與貢獻緊密掛鉤，當公司業績表現良好時，以分配紅利的方式獎勵員工。在日常的工作細節中，如果一個工作團隊長期進行的項目終於獲得成功時，經營者應該對其進行一定的獎勵：或者爲其發放獎金，或者准予其額外的假期，即使物質獎勵無法實現的話，也應該以聚餐的方式慰問員工。這至少說明，經營者看到了員工對企業的價值，工作團隊前一段時間的工作得到了經營者的充分認可。從一定程度上，這也是員工從精神層面分享企業利潤的一種方式。