當員工要求加薪時，要和他談績效
員工提出加薪的要求本來無可厚非，但在要求加薪的時候，首先要提供一個能夠說服上級的理由。關於是否爲員工加薪，某些人性化的企業確實會考慮員工的實際生活需求，但加薪的標準應該更多地根據績效考覈的結果而定，如果員工能從績效的方面陳述加薪或者晉升的要求，一般會增大與企業談判時勝算的機會。績效考覈，又稱成績或成果測評，是企業爲了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
考覈之前，要讓員工知曉績效目標
管理者所描述的績效目標應包括清晰的績效內容和績效標準，詳述如下：
（1）績效內容是對員工工作任務的界定，由績效項目和績效指標所構成。績效項目，是指從哪些方面對員工的績效進行考覈，在現實的績效評估中，績效項目一般有三項內容：工作業績、工作能力和工作態度。績效指標是每個績效項目的具體內容，對工作能力的考覈須從如下幾個目標下手：分析判斷能力、溝通協調能力、組織指揮能力、開拓創新能力、公共關係能力以及決策行動能力等。工作業績的大小則要從數量、質量、成本和時間四個方面進行考慮。至於工作能力和工作態度，具體的指標應根據職位來確定。
（2）績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的績效要求。也就是說，對於績效內容界定的事情，員工應當怎樣來做或者做到什麼樣的程度。
“完成任務”的目標，小心被置換
目標置換是實施目標過程中一種“偏差”行爲和“錯位”現象，若不及時發現和矯正，必然影響目標的達成。關於如何防止績效目標置換，有下面三個小“處方”：
（1）設置科學的績效考覈指標、績效目標、評分標準。除了以職位要求、組織要求爲考覈標準設置指標外，還要充分考慮到組織及員工所具備的資源條件，確保目標制定的意義。評分標準根據實際情況選用不同的方法，不要一味追求量化而扭曲某些績效衡量標準。
（2）對績效實現的過程進行定期監控。員工在執行績效目標的過程中，管理者要定期詢問相關情況，隨時關注達成的進度及相關因素的表現，及時跟進或糾正偏差。
（3）加強績效溝通。考覈表是績效管理的載體之一，但不能替代直接溝通過程中對真正績效目標的傳達。管理者應主動與下屬進行面談，向下屬說明指標設置的用意及執行的要求。績效溝通能夠有效地避免或化解績效目標置換。
360度績效評估，有助於員工矯正行爲
360度績效評估的方法，則儘可能地規避了主觀標準“不唯一”的弊端，它強調員工自己、上司、部門主管、同事甚至顧客等全方位地從各個角度來了解個人的績效，通過這種績效評估方法，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己工作中的不足、長處及今後的發展需求，爲自己職業的順暢發展提供了多重指導。因此，360度績效評估又稱爲“360度績效反饋”或“全方位評估”。
360度績效評估遵從績效評估的大部分使命，這種評估方法最重要的價值並不在於評估本身，而是在於員工能力開發方面。其價值主要體現在如下兩個方面：（1）幫助員工提高對於自我的洞察力，通過評估結果，使員工清楚地知道到自己的長處與短處，從而制訂有針對性的長、短期職業發展計劃。（2）激勵員工改進自己的失當行爲，尤其當360度評績效評估與個人發展計劃結合起來時，更有助於員工矯正自己的不當行爲。不過，由於360度績效評估涉及的評價主體較多，他們與被評估者關係複雜、利益牽扯不清，因此，如果簡單地把360度績效評估用做評估目的，也會爲企業的發展帶來一些負面影響，比如，加深人際關係矛盾；耗費較多的企業資源；不利於人力資源部門正常效用的發揮等。
警惕惡魔效應，它會讓你有失偏頗
惡魔效應是“愛屋及烏”的反例，是指由於對人的某一品質或對物品的某一特性有壞的印象，會使人對這個人的其他品質或這一物品的其他特性的評價也偏低。這是與“光環效應”相反的認知偏向。當評價者對一個人進行評價時，如果評價者對被評者的某一品質特徵持有強烈、清晰的不良感知和印象，便會由點及面地對被評者的其他品質給予否定性、妖魔化的評價。
個人的主觀偏見，會加重績效考覈的誤差
一般而言，績效考覈的誤差有如下幾種：
1．考評指標理解誤差
由於考評者對考評指標的理解存在差異，他們對於不同的指標有不同的判斷標準，導致考評出現誤差。比如，對於同一個員工，某一個考評者對其工作表現判斷爲“優”，另一個考評者則認爲是“合格”。爲了避免這種誤差，可以通過以下三種措施來糾錯：（1）修改考評內容，讓考評內容更加明晰，儘可能量化考評內容；（2）避免讓不同的考評者對相同職務的員工進行考評，儘可能讓同一名考評者進行考評，員工之間的考評結果就具有了可比性；（3）避免對不同職務的員工考評結果進行比較，由於不同職務的考評者不同，自然難以對員工做出準確評價。
2．光環效應誤差
當某一個人有一個顯著優點時，人們會誤以爲他在其他方面也同樣優秀，這就是光環效應。在考評中常會發現光環效應，比如，被考評者工作非常積極主動，考評人很可能誤以爲他的工作業績也同樣優秀，從而給被考評人較高的評價。在考評時，考評者應該對所有被考評者的同一項考評內容同時考評，而不要以人爲單位進行考評，這樣有助於防止光環效應。
3．趨中誤差考
評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由於考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所致。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂；同時，避免讓對被考評者不熟悉的考評者進行考評，可以有效地防止趨中誤差。
4．近期誤差
由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判他一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，參考月度考評記錄來得出正確考評結果。
5．個人偏見誤差
考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。採取小組評價或員工互評的方法，可以有效地防止個人偏見誤差。
6．壓力誤差
當考評者知道本次考評的結果會與被考評者的薪酬或職務變更直接相關時，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑑於上述壓力，考評人便可能會做出偏高的考評。要解決壓力誤差，一方面要注意對考評結果的用途進行保密，另一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。
7．完美主義誤差
考評者可能是一位完美主義者，他往往會放大被考評人的缺點，從而對被考評人給予較低的評價，從而造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先，要向考評人講明考評的原則和方法；另外，可以增加員工自評，與考評人的考評結果進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真的分析，看是否出現了完美主義錯誤。
8．自我比較誤差
考評者不自覺地將被考評者與自己進行比較，以自己作爲衡量被考評者的標準，這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將考覈內容和考覈標準細化和明確，並要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。
9．盲點誤差
考評者由於自己有某種缺點，而無法看出被考評者也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法可參考自我比較誤差的解決方法。
提供工作結果的反饋，會讓人更關注結果
心理學家赫洛克做過一個關於反饋的著名實驗，他將試驗對象分爲四個組：第一組爲激勵組，每次工作後都對成員給以鼓勵和表揚；第二組爲受訓組，每次工作後都對存在的問題嚴加批評和訓斥；第三組爲被忽視組，工作結束後不給以任何評價，他們只是聽着其他兩組或受表揚或受批評；第四組爲控制組，他們與前三組完全隔離，每次工作後不給予任何評價。實驗結果顯示：最終成績最差的爲第四組；激勵組和受訓組的成績則明顯優於被忽視組；激勵組的成績得到了顯著提升，學習積極性也高於受訓組；受訓組的成績則有一些波動。這便是管理學中所說的反饋效應：如果及時地對活動效果進行評價，能強化活動動機，對工作起到促進作用。運用在績效管理上，績效反饋便是反饋效應承擔者，它主要通過考覈者與被考覈者之間的溝通，就被考覈者在考覈週期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足並加以改進。
由於績效反饋是考覈公正的基礎，爲提高被考覈者的績效提供了保證，同時，還有助於增強企業的競爭力。因此，管理者應及時與被評估者進行績效面談，讓員工瞭解上個考覈週期中的考覈結果，以改進自己的工作效率。有的管理者不願與員工進行績效面談，認爲讓員工得知自己的考覈結果將會增加他們的心理壓力。然而，如若員工對於自己的評估結果一無所知，利用績效考覈改進員工工作行爲的目的便成了泡影。
爲了避免績效面談對員工所產生的負面心理影響，管理者在進行有效的績效面談時，可以參考如下4個方面的建議：
（1）面談前做好充分的準備，瞭解員工的基本情況，確定面談的目的，以備駕馭整個反饋面談的過程。
（2）創造良好的面談氛圍，與面談者建立融洽的關係，通過運用“我們”一類的措辭增進彼此的相互信任。
（3）一定要肯定員工的成績，採用“三明治”的方法告訴員工績效考覈的結果。三明治的精髓濃縮在三個階段中：先肯定員工的成績，希望他們的優點在今後的工作中得到繼承發揚；然而，指出他們工作中所存在的不足，順便告知績效考覈結果；最後，說一些鼓勵的話，表示對其充滿信心，希望被考覈者再接再厲。
（4）對事不對人，面談的過程中強調事實，儘量避免主觀評價。避免高高在上的訓導，最好不要使用類似於“你應該如何”和“你不應該如何”的句子，而是側重思想、經驗的分享，多用這樣的措辭“我當時是這樣做的……”。
績效溝通時，如何創造出和諧氛圍
管理者在與員工進行績效溝通前，應該有一個感情互動的過程，管理者應以員工的利益爲立足點，向他們闡述這樣一種意識：績效考覈並不是企業監控員工一種的手段，考覈的目的是爲了提升企業整體的業績，企業只是以負責的意識謀求員工自身職業生涯的發展，在考覈的過程中，員工被視爲企業的資源，企業致力於員工能力的深度發掘和培訓，藉助考覈結果，通過實施一些修正措施使其達到增值的目的。管理者便是這個任務的執行者，在溝通時，他並不是以企業代言人的身份對員工進行覈查、質詢和評價，而是針對員工如何改進自己的工作行爲，與其進行交談與協商。增加預熱的步驟有助於平復員工的抵觸情緒，當員工的情緒與管理者產生共鳴後，在隨後的溝通過程中，便能夠減少溝通的障礙，使員工自發地進入傾聽與交流的情境。
表面信息，無法讓人明白管理的真實用意
由於績效溝通常常涉及員工工作中一些不太完善的地方，在溝通時很可能引起員工的內心不快，管理者便沒有給予績效溝通應有的重視，有時候只是泛泛而談，做一些表面文章後，便匆匆結束了績效面談。比如，在與員工就績效考覈的結果溝通時，管理者只是泛泛地說一句：“你前一段時間工作表現很好，但仍努力不夠，還有很大的發揮空間，公司很看重你，今後要更加努力啊！”上面的交談幾乎就是無效的績效溝通。因爲，員工無法從溝通中獲知自己工作中存在的真正問題，也不知道自己的欠缺是來自工作能力方面還是來自工作態度方面，對於今後該如何改進也模糊不清。如果管理者能針對性地指出員工在工作的及時性方面需要改善，員工才能知道是自己的工作效率出了問題，纔會通過一些途徑去改善這個問題。在進行績效溝通前，管理者應先全面解讀績效考覈結果，只有認真全面地解讀了績效考評結果，管理者才能在績效面談時觸及溝通的實質問題，使績效考覈結果發揮出改進員工行爲的效果。
解讀績效考覈結果需要明確如下四個問題的答案：
（1）員工應該做什麼；
（2）員工已經做了什麼；
（3）員工爲什麼會得到這樣的考覈結果；
（4）員工應該朝什麼方向改進。
對低績效員工，不宜心慈手軟
明白地告訴某一個員工，他的工作表現達不到組織的要求是一件尷尬的事情，很可能造成員工的心理壓力，使員工產生被組織驅逐的心理。但事實是，這確實是管理者的工作職責，如果想成爲一個合格的管理者，這便是他避之不及的工作任務之一。管理者只有把員工的工作結果反饋給他，並提出組織明確的績效期望值，纔會使績效低的員工改進自己的行爲，不會成爲實現組織績效的逆反力量。不過，對於績效低的員工，解僱並不是唯一的解決方案。員工無法勝任目前的工作，並不意味着他不能有效地完成其他的工作，管理者可根據員工的能力與興趣，爲其進行部門調換。有時候低績效的原因，並不在於員工的能力素質，而是組織把不合適的人才安排在了錯誤的工作崗位上。如果管理者多次就低績效問題與員工進行了溝通，並對他如何改進自己的行爲提出了指導性意見，但員工仍然一意孤行，對管理者的建議置若罔聞，甚至產生抵觸情緒，管理者只能執行下下之策：解僱績效低的員工。因爲績效低的員工的如此表現，不僅使他自身的工作無法有效完成，還會使其他員工產生不公平的心理，影響他們的工作積極性。