一、什麼是智能，什麼是智能組織？
“智能”已成爲當今社會的一個熱詞，從人工智能、智能製造、智能機器、智能社會到智能組織等新概念不斷涌現，那智能到底是什麼？
工業和信息化部原副部長楊學山在《智能原理》一書給出了智能本質的定義，智能是一個主體適應、改變、選擇環境的各種行爲能力。
什麼是主體？主體可以是一個機器人、一臺機牀、一輛AGV小車、一個立體倉庫，可以是一個研發中心、銷售團隊、生產班組、一個企業，也可以是一個小區、一個城市。
所謂的智能，就是這樣的主體，對外部環境變化的做出反應的一種能力。
今天我們來討論組織，100 年前“福特製+泰勒制”奠定了美國經濟模式的最爲堅實的微觀內核，德魯克1946年提出了組織概念後，人們對組織的認知不斷深化。在數字經濟時代，市場需求變化和信息交互方式的變革不斷激發人們對組織未來的思考。
什麼是未來的組織？什麼是智能組織？我們有很多標籤，如無邊界組織、網絡化組織、液態組織、細胞式組織、原子化組織等，但這些理解和表述都是特徵，而不是本質。
一個組織是不是智能，不在於採取了什麼樣的管理思想、管理模式、組織架構和技術支撐體系，而在於一個組織對外部變化的反應能力，也就是當外部環境發生變化時，一個組織能不能及時、精準、高效地對這種變化做出響應。
今天，組織面臨的最大挑戰在於，當信息技術將人－設備－業務－系統－組織－企業連接成一個網絡，傳統的業務系統從一個簡單的機械系統演變成一個複雜的生態系統，一個組織如何面對複雜生態系統的不確定性需求。這是智能組織要解決的核心問題。
構建智能組織，是企業數字化轉型的重要突破口和着力點。
二、如何認識企業數字化轉型的基本矛盾？
數字化轉型的進程中，我們會面對各種問題和挑戰，國際諮詢公司、權威學術機構等這一話題做過多輪調查，其結論都差不多，如系統分割、數據孤島、遺留系統、IT與業務融合等。
面對這些挑戰，我們思考三個基於問題：
第一，這些問題是不是新問題？10年前、15年前人們就面臨這樣的問題，我想再過5年，這些話題仍然會被大家反覆討論。
第二，系統分割、數據孤島等問題是不是隻有某一個行業纔有？事實上零售、物流、製造、金融、政務、教育、醫療等幾乎所有行業都面臨同樣問題。
第三，這些問題是不是隻有中國有？事實上，美國、德國企業也面臨同樣的問題，德國工業4.0提出解決橫向集成、縱向集成、端到端集成三個問題，本質上就是要解決跨系統數據互聯互通互操作問題。
今天我們需要思考的是，這樣一個帶有全局性、普遍性、長期性的問題，其形成的根本原因是什麼？其基本矛盾是什麼？1980年代我們國家的基本矛盾是，人民日益增長的物質文化生活的需要和落後生產力之間的矛盾。十九大報告提出國家的基本矛盾是，人們對美好生活的嚮往與不均衡、不充分之間的矛盾。今天我們這個問題拋給在座的各位，我們思考一下企業數字化轉型的進程中，面臨的基本矛盾是什麼？
我提出一個判斷供大家討論：數字化轉型的基本矛盾是，企業全局優化需求與碎片化供給之間的矛盾。對於企業而言，數字化轉型的核心問題，不在於是不是沿着自動化——數字化——網絡化——智能化的路線圖演進，核心問題在於企業如何從局部優化走向全局優化。
企業全局優化爲什麼重要？基於對領先的十萬家企業數字化轉型投入和收益價值分析，得出一個規律：企業數字化投入和數字化收益之間不是一個線性關係，企業數字化收益只有跨越了某個系統集成拐點之後，纔會呈現指數化增長。就是隻有實現更多業務系統之間數據的互聯互通互操作，企業收益纔會呈現指數化的增長，只有實現全局優化，才能創造更大的價值。
但問題是，今天我們的解決方案都還是停留在碎片化供給階段，無論是CAD、ERP、CRM，還是MES、WMS等系統，儘管這些軟件和解決方案提供商都在努力拓展覆蓋的環節、領域、範圍，但相對企業的訴求仍然是在一個局部方案。今天的工業4.0、工業互聯網、兩化深度融合，其本質就是要解決在企業內部集成、產業鏈集成和產業生態集成問題。
德國工業4.0講三個集成：縱向集成、橫向集成、端到端的集成。我們國家講“兩化融合”，並把“兩化融合”分成四個階段：基礎建設、單項應用、綜合集成和創新引領，從單項應用到綜合集成是從低級階段向高級階段引進的標誌。
五年前我曾經創造了一個詞——“集成應用陷阱”，“陷阱”這個概念來自“中等收入陷阱”，當一個國家人均GDP從1萬美元跳躍到3萬-4萬美元的時候，跳不過去，這叫做“中等收入陷阱”。在企業數字化轉型進程中也面臨同樣的問題。企業從財務管理、客戶關係管理、企業資源管理、供應鏈管理等單項應用，跳躍到全流程、全場景、全生命週期應用，非常困難，所以叫做“集成應用陷阱”。
正是基於這樣的判斷，我們會看到在數字化轉型過程中，集成是重點、是難點、也是焦點。集成的本質是就是數據的互聯互通互操作，跨系統的、跨場景、全生命週期的互聯互通互操作。
三、數字化轉型的基本矛盾是如何形成的？
數字化轉型的基本矛盾是，企業全局優化需求與碎片化供給之間的矛盾。這個矛盾是如何形成的？
《第五項修煉》中有一句話非常經典：“今天的問題源自昨天的解決方案”（Today’s problems come from yesterday’s solutions）。從企業需求的角度看，ICT發展60年的發展史，就是一部碎片化供給史。
從經營管理來看，我們回顧一下ERP的發展史，50年前人們思考的是僅僅是如何解決物料相關的問題，後來演進到產供銷協同，再到企業內部經營管理（ERP）；從研發數字化看，我們回顧一個產品全生命週期管理，伴隨着研發工具從基於圖紙、二維（2D）、三維(3D)到基於模型的企業（MBE）等演進，研發實現了從對單一零部件、整機管理到產品全生命週期的數字化管理；從生產環節來看，從過去關注單機設備、單一生產線再到整個製造運營體系的效率提升。
回顧ICT技術的發展，我們可以看到技術供給都是從解決點的問題出發，從點向線拓展，但整體上技術的供給仍是碎片化的，其實施應用的過程必然帶來系統封閉、數據孤島。
我們如何解決數字化轉型的基本矛盾？解決這一問題需要在認識論和方法論上進行反思，需要思考如何彌合傳統思維的斷裂帶。
具體來講，需要從三個方面來理解：
一是從需求端來看，企業數字化轉型的邏輯需要局部優化切換到全局優化，企業高層需要思考的是，如何在產品全生命週期、全產業鏈、全要素、全場景的背景下，實現數字化轉型。
二是從供給端來看，解決方案提供商應當思考如何把過往基於封閉業務系統打造成一個開放的業務系統，從基於企業內部管理優化到構建與消費者、供應商高效協同的開放體系。
三是從供需匹配看，商業系統從過往簡單的機械系統正在演變成複雜的生物系統。無論是需求方還是供給方，都需要在複雜生態系統中思考如何打造新業態、新模式、新組織。
四、企業如何跨越集成應用陷阱？
數字化轉型的基本矛盾是，企業全局優化需求與碎片化供給之間的矛盾，解決這一個問題的核心是如何跨越集成應用陷阱。
企業如何跨越集成應用陷阱？從今天看，解決集成應用問題有兩條思路：漸進路線——基於傳統IT架構局部完善方案；激進路線——基於雲架構的整體優化方案。
關於漸進路徑，人們正通過各種技術手段，通過“兩兩拉郎配”的方式，實現傳統信息系統數據的“打通”，正像德國工業4.0所要追求的橫向集成、縱向集成和端到端集成，兩化深度融合所要實現的管控銜接、產銷集成、業財無縫等。可以預期，在相當長的時間內大部分的業務系統的集成是通過傳統業務系統打通實現的。這是數字化化型1.0。
關於激進路徑，數字化轉型1.0時代，人們面對是技術架構不統一、維護高成本，煙囪式系統建設、數據共享困難，業務響應週期長，以內部資源優化爲主、無法滿足外延客戶運營。從傳統的IT架構向雲架構遷移，是基於雲計算、邊緣計算、新型數據庫等新技術的發展以及軟件開發體系的持續迭代，傳統應用軟件加快向雲端遷移，可以構建基於雲架構的數據集成解決方案，更容易實現數據的集成、業務集成，實現技術架構統一、自動化運維，加速能力沉澱，快速敏捷響應客戶需求，構建以用戶運營爲導向新架構體系。這是數字化轉型2.0。這並不意味着雲化後就自然解決了數據集成問題，但云化爲集成問題創造了一條更加高效、低成本的解決思路。
五、誰在定義這個數字化轉型2.0時代？
今天，人們對釘釘有各種理解，有人說釘釘就是溝通工具，有人說釘釘就是公辦軟件，還有人說釘釘是考勤，有人說釘釘是數字化操作系統，釘釘同學自己經常說釘釘是一種工作方式，這些都是對的，但又不全面。對很多人來說，釘釘難以說清自己是誰的困惑在於，人們在用一箇舊地圖，試圖找到一個新大陸；人們用一個自己熟悉的概念，試圖描述一個從未見過的新物種。面對新世界、新物種，我們要重新構建一套新的認識體系。
今天，我們需要思考的一個問題是，在數字經濟時代，誰在定義我們這個時代？
在過去40年，我們有一套描述企業數字化轉型的話語體系，人們會講CAD、CAE、OA、ERP、CRM、MES、SCM等，這些概念放在一起描繪的一箇舊大陸、一張舊地圖。在雲計算、人工智能、IOT等新技術推動下，我們正在進入一個新大陸，伴隨着消費者主權的崛起，伴隨着資源優化從企業內部向全產業鏈拓展，伴隨着軟件和應用系統開發及運營方式的變革，我們面對的是全場景、全生命週期、全要素的數字化轉型，面對的是基於需求、場景、角色的新開發體系，面對的是如何從企業內部資源優化到面向消費需求的資源優化，用傳統的概念體系、舊地圖找不到新大陸，今天當我們重新定義新大陸的時候，原有概念體系越來越難以更加精準描繪新大陸。
我們大膽設想一下，我們今天講的OA、ERP、CRM、MES、SCM等產品、概念體系在5年、10年之後會不會消失？我們是不是到了一個需要重建一套新概念體系的關鍵節點上？
釘釘是新大陸上的一個新物種。對於這樣一個新物種，原有的概念體系無法用來描述精準的描述釘釘，釘釘是基於新的管理思想和理念構建了組織平臺。
IT時代有一套基礎管理的軟件體系，辦公系統（OA）、財務管理、人力資源管理、客戶關係管理（CRM）、企業資產管理（ERP）等。釘釘是什麼？釘釘是搭建了一個平臺，通過合作伙伴把辦公（OA）、客戶關係管理（CRM）、企業資源管理（ERP）的一部分功能切下來，放到一個平臺上，這個平臺上有各種與人的高頻交互的功能，但從傳統IT視角來看功能都不全面。釘釘軟件功能的開發，不是基於流程，而是基於場景、基於需求、基於角色。事實上，釘釘正在重新定義軟件的功能模塊。
今天釘釘對數字化轉型思考帶來的啓示是，需要從需求、場景、角色，快速適應市場及客戶不斷變化的需求，而不是過往的基於固有的流程來構建軟件體系。釘釘是在這樣一個時代轉換過程中誕生的新物種。
釘釘在數字化轉型2.0時代有三個定位：一是推動企業從內部資源優化向產業鏈協同優化演進的新物種；二是提供了一個從封閉技術系統向開放技術系統演進的新平臺；三是構建了一個從基於PC端業務系統向移動端轉型的新載體。
釘釘不僅實現了企業內部跨部門高效協同，更重要的是，創造了一個連接供應商、供應商的供應商、銷售商、代理商、消費者的平臺。這背後的原因在於釘釘出生時天然內嵌的三個基因：以人爲本的設計理念+基於雲平臺的架構+對移動端的深度洞察。
六、一個正在浮現的數字化超級藍海
釘釘正帶領我們走向數字化轉型2.0時代。我們看到2.0時代最大變革是，ICT技術架構底座的遷移和切換，由於底座的切換，底座之上傳統企業級軟件市場競爭格局加速重構，數據庫、OA、CAD、ERP、CRM、MES等市場正在被解構和重組，全球軟件巨頭雲端市場的競爭愈演愈烈。
2019年一季度，全球雲端企業級市場（面向企業的SAAS服務市場）分別是微軟（市值1萬億美元）、Saleforce（市值1196億美元）、Adobe（市值1492億美元）、Sap（市值1657億美元）、Oracle（1935億美元）。在美國，雲端2B數字化服務市場有幾萬億美元市值的公司，而在中國的這一市場上，市值最大的是哪家公司，這一領域的企業市值總和有多大？有機構統計，在SaaS領域美國企業獲得了全球70%的融資，中國只有11.7%；中國數字化市場上2C與2B的上市公司市值之比是20：1，如果能達到像美國的6：4，那基於雲端2B數字化市場將是一個超級藍海。
今天美國兩千萬家企業已實現了數字化，而中國4300萬企業中99.9%處在紙質辦公時代。釘釘的意義在在，搭建一個服務於企業數字化轉型的平臺，支持量大面廣的中小企業企業持續轉型，這也將孕育出巨大的新市場。
七、釘釘：通向數字化轉型2.0之路
技術大變革時代，我們如何來理解釘釘是什麼？我們認爲，釘釘是信息技術體系架構大遷移時代的引領者。
數字化從來就不是一個新概念，但是我們看到商業系統變得越來越複雜，這種複雜來自於客戶的個性化，來自於產品的複雜化，來自於場景的複雜性，來自於供應鏈的複雜性等。面對商業系統的複雜性，企業數字化轉型正在從1.0向2.0轉型。
數字化轉型1.0：面對商業系統的複雜性，過往30年所形成的傳統IT架構、以及基於這套架構所形成的解決方案，越來越難以適應商業系統複雜性需求，對需求響應的週期、成本、效率難以滿足客戶的需求，我們把這一基於傳統IT架構的解決方案定義爲數字化轉型1.0，它是基於管理導向。今天數字化轉型1.0仍處於主導地位。
數字化轉型2.0：面對商業系統的複雜性，業界正在構建基於雲邊協同的解決方案和新的技術體系，我們稱之爲數字化轉型2.0，數字化轉型2.0是基於創新導向。數字化轉型2.0要處於主導地位，或許還需要5－10年左右的時間。但毋庸置疑，或舊或晚，這一天總會到來。這一進程的快慢，取決於新架構體系的成熟度，也取決於市場競爭在多大程度上會倒逼企業技術架構切換力度。
從數字化轉型1.0到2.0是一個持續切換的過程。在這場大變革中，釘釘是組織邁向數字化轉型2.0的先行者、引領者。釘釘是在構建數字化轉型2.0時代的支撐組織變革和管理模式變革的一套全新解決方案。
那麼，數字化轉型1.0與數字化轉型2.0有什麼本質區別？
一是從技術體系看，實現從IT到DT轉變。數字化轉型1.0是基於傳統架構+桌面端；數字化2.0是雲管端+AIOT等爲代表的新技術羣落。技術架構體系的背後是系統開發流程、邏輯、工具、方法的遷移，以及商業模式的重構。釘釘的基因天然的是面對角色、面向場景+基於雲+基於移動，這是釘釘與傳統軟件的本質區別。
二是從需求特徵看，企業從面對確定性需求到不確定性需求轉變。企業數字化轉型1.0時代，無論是客戶關係管理（CRM）、企業資源管理（ERP），還是排產計劃、工藝設計等，都是基於規模化導向的確定性需求，企業思考如何在確定性需求背景下，降低成本、提高效率；數字化轉型2.0時代，企業面對不斷變化的客戶需求、市場競爭環境的快速變化，企業思考面對不確定性業務需求，如何實現業務創新、產品創新、組織創新。釘釘的優勢就在於越是面對跨部門、跨企業、跨場景、多業務等複雜需求，越能體現和發揮釘釘的協同優勢。
三是從核心訴求看，企業主要訴求實現從如何提升效率到如何支撐創新轉變。傳統企業資源管理、製造執行系統等，更多的面對確定性需求，如何提高生產效率、管理效率。今天釘釘數字化轉型解決方案，是面對不確定性需求，如何通過構建面向需求、面向場景、面向角色的開發體系，支撐企業的業務創新、管理創新、組織創新。剛纔埃森哲介紹基於釘釘平臺，快速形成一套天然氣管網巡檢解決方案。洛可可、新希望等依託釘釘平臺，面向行業需求開發出了具有行業特色的數字化解決方案，用了同行不到1/5的投入達到同樣的效果。
四是從核心目標看，實現從企業內部管理爲主向以客戶運營爲主的拓展。數字化轉型的1.0時代，產品供給方更多的是提供一套基於硬件+軟件的解決方案，核心是如何解決企業內部的管理問題；數字化轉型2.0時代，技術產品供應方不僅提供硬件+軟件+解決方案，更重要的是提供一套以消費者爲核心的運營方案。
五是從技術體系看，實現從封閉技術體系向開放技術。數字化轉型1.0時代，企業更多考慮的是面向內部資源優化，如何構建一套封閉的技術體系；數字化轉型2.0時代，企業思考的問題是，如何面向全局優化，實現與供應商、供應商的供應商、代理商以及客戶的數據集成，構建基於全局優化的開放技術體系。可以看出，釘釘的背後所體現出的，就是一種這一管理思想和技術邏輯，釘釘構建的是一種面向全局優化的開放的技術體系。
八、釘釘：推動一場組織變革的轉基因工程
回顧歷史也可以發現，20世紀第一個10年裏，美國發育出了“泰勒制”和“福特製”，隨後的20世紀20年代，這些“工業時代的最佳實踐”，在美國各個工業部門得到了推廣，也即“產業合理化運動”：工人實際工資增長一倍、工作時間大幅縮小、勞動效率卻提高了40%。
歷史學家所羅門·法布里坎特把這一時期生產率的快速提高歸結爲三個因素：“一是大批量的生產方法（福特製）；二是以泰勒爲代表的科學管理學說（泰勒制）；三是更好更廉價的動力來源。”
今天，釘釘等高速發展，或許正是數字經濟環境下全新的“產業合理化運動”進程中的重要一步。釘釘承載和體現了阿里巴巴數字經濟體所沉澱的市場運營和組織創新能力，是這個時代最佳實踐和“最佳行事方式”之一。
釘釘作爲數字化轉型2.0時代的一個平臺級的引領者、推動者，其所帶來最大的價值在於重構溝通方式、優化協作方式、推動組織變革，發起並支撐一場組織層面的轉基因工程。
今天，我們講組織，組成組織最小的單元正在發生變化，它是一場組織變革的轉基因工程，它正在從一個剛性的組織演變成一個液態的組織。
第一，從組織的邊界來看，組織正在從封閉走向開放。智能組織最大的特徵是對外部環境的變化做出實時的響應。今天，釘釘更容易實現企業內部跨部門、跨地域，企業跟供應商、銷售商、合作伙伴、客戶之間協同。基於這樣的雲平臺的技術架構體系，它正把一個封閉的組織架構遷移到一個開放的架構體系中。林清軒等品牌廠商基於釘釘正在構建一個包括客戶、導購、店長、供應商在內的新協作體系和價值鏈網絡。
第二，從組織的組建來看，從他組織走向自組織。任何一個組織都是有生命週期的，組織的創建、發展、壯大、消亡有內在的動力機制，這種動力機制決定了一個企業組織內部的活力，而文化和價值觀是這一動力機制的源泉。今天，企業需要構建的一個複雜的生態，組織如何自發的“涌現”，是衡量一個企業創新活力的重要標誌。釘釘爲一個企業在全產業鏈、全場景的複雜網絡中，如何便捷、高效的創建、運營、管理好一個組織提供了一套全新的技術支撐和運營體系。
第三，從組織的流程來看，組織從串聯走向並聯。釘釘爲一個企業已經搭建了一個大中臺、小前臺的架構體系，基於以人爲本的設計理念，打破了傳統基於流程的模式，構建基於任務導向、場景導向的多主體協作模式，推進組織之間的協作，從串聯走向並聯，加快傳統組織架構向“大中臺+小前端”的演進。韓都衣舍的“小組制”是對這一組織架構最好的詮釋。
今天，這場變革纔剛剛開始。