對華3的發展，任正非順勢而爲，但無論如何他手裏一定要有一張牌：把握華3的主控權。
11月15日，3Com啓動了競購華爲3Com(業內俗稱“華3”)的程序，接下來，華爲迴應，參與競購。
華3何以走到今日競購的局面？華3誕生就是爲了此刻的買與賣？三年的合作難道是虛與委蛇？此刻，“華爲式融資”再次被人們提起。華3究竟是一個真實的企業，還是虛擬的華爲企業網事業部，抑或是爲了又一次的“華爲式融資”？華爲收購港灣的根子在哪兒？這一切都隨着競購事件的進展而變得可疑起來。然而，細究之下，一切昭然若揭。
一年多來，一直處於焦點中心的併購華爲3Com(H3C，業內俗稱“華3”)一事經過漫長的中場傳球，終於到了“臨門一腳定乾坤”的時刻。中間，參與傳球的包括北電、Juniper等企業，還包括德克薩斯太平洋、貝恩資本等私募基金公司，現在，只剩華爲和3Com站在門前了。儘管華3的未來走向還有多種可能，也不排除再有第三方殺入並買走華3的可能性，但時至今日，整件事情中唯一可以明確的就是華爲賣掉華3的態度和決心。而這一點卻正是主導華3誕生、發展及走向的根本原因，也是華3三年來做事的基調所在。此際，雖結局未定，但大勢已明。
華3未來的結果已經不重要了，重要的是過程，重要的是華3三年來如何一步步走到今天的發展過程。假作真時真亦假，無爲有處有還無，這句話道盡了對世事的練達。通過虛實華3，可以看到“華爲式合作”的部分真相。
借3Com拓展海外虛實結合應對思科訴訟是實
華3成立這件事本身就透着撲朔迷離。2003年12月初，華3正式成立之後不久，在華3杭州總部，3Com總裁兼華3董事長Bruce Claflin神采飛揚地對前來採訪的記者講述了與華爲進行合作的細節。在合作的過程中，3Com是主動方。3Com其實一直最缺的就是高端產品，但自己研發太慢了，而且Bruce Claflin並非技術出身，研發不是他愛乾的事，他擅長資本運作。這時，3Com確定與其他公司合作是最好的辦法。經過大量的市場調研，3Com把他認爲所有可能與其合作的公司名字根據優先順序列了一個名單。Bruce說，在這個名單當中，華爲排在第一位。之後，Bruce便派他手下一位負責業務開發的員工去了深圳，去見華爲的人。這些事情發生在2001年下半年，距離2003年3月20日最終簽定合作協議的一年半之前。
什麼樣的合作需要一年半的時間來談？Bruce沒有談及的是，合作在最後三個月內進展神速，而這最後三個月，正是思科訴訟華爲侵權一事最爲激烈的時刻。Bruce也沒有提及2003年3月24日，雙方達成合作意向後僅過了四天，Bruce就挺身而出，在美國法庭上提供了對華爲極其有利的證詞。他在證詞中指出：“在同意成立合資企業前，3Com公司已花了數月同華爲公司的工程師會面洽談並測試了產品。在此過程中，本人親眼目睹了華爲公司世界級的工程能力。我相信從合資企業運出去的產品在世界上將是獨特的和有競爭力的，並且這些產品是在完全尊重各公司知識產權的基礎上設計出來的。”
雖然3Com公司在當時已經不再氣勢如虹，但作爲美國老牌的網絡廠商，可以想見，Bruce的證詞加上合資一事是多麼有力的證據。不可否認，華爲與3Com的合作中，華爲可以藉助3Com的海外渠道來拓展歐美市場。但是，從華3這個合資公司成立的細節中可以感覺到，借3Com拓展海外只是虛實結合，應對思科訴訟纔是實。
合資外衣是虛 本土品牌是實
接下來就到了華3成立的時刻，而這件事也透着蹊蹺。“自3月20日華爲與3Com的合作塵埃落定開始，整個業界就在關注兩強聯手之後的新公司究竟會如何運作。時隔近8個月之後的北京時間11月17日晚7時，華爲3Com有限公司正式成立並投入運營的新聞終於出現在記者的郵箱裏。這是一個千呼萬喚始出來的新聞，之所以這麼說是因爲華3正式成立與運營的時間比預定的9月底晚了兩個半月，並且在這兩個半月期間，這一時間表還有四次的拖延。”這是當時筆者撰寫文章時所用的言詞，也是當時的體會。
試想，一中一外兩大網絡高手的聯姻是多麼重要的一件事，甚至此前華爲企業網事業部(也就是與3Com合資的華爲的主體)的人士說，將有一個盛大的儀式。可是，合資公司的正式成立就以如此低調的方式進行了。Bruce對成立時間拖延的解釋是“政府審批的手續非常複雜”，這一點可以解釋得通，但爲何只以新聞稿的方式發佈呢？筆者此後曾多次與華3的相關人士探討此事，後來終於得知，原因如下：華爲一直以民族品牌自居，在用戶心目當中，這是民族自己的產品。可是合資了，變了天，也就變了味道。如果搞一個盛大的發佈會，媒體肯定在合資、聯姻上大做文章，那將給用戶什麼樣的感受？而以低調方式進行，媒體只能報條新聞或者在新聞稿上加以發揮而己，對用戶的影響會小很多。而至於如何跟國內用戶解釋從“華爲變爲華3”則可以由華3的銷售人員進行控制。說穿了，華爲乃至華3仍然想在用戶心目中保留“本土品牌”這一形象，有利於華3在國內的發展。而這一點反過來也印證了華爲更多是因爲訴訟不得己讓華3穿上了合資的外衣。
陰謀論”是虛 掌握主控權是實
的確，華3走到今天，再聯想起2001年華爲將其下屬的安聖電氣股權作價7.5億美元轉讓給美國艾默生公司獲得優質資產一事，人們很容易想到“陰謀論”——華爲當初與3Com合作就是設好了這個局，就等着今天的出售呢。事實是這樣的嗎？
時至今日，人們回看華3一步步的歷程，似乎可以看到這樣的發展脈絡，因爲人們已經可以預見到華爲必將在出售華3一事上獲益匪淺。從安聖電氣到華3，這種“華爲式融資”再次被人們提起，但正如華3一位資深人士所言，任正非是人，不是神。高科技行業瞬息萬變，如果能在三年前就看到今天的結局，那真的是神了。按這位資深人士的說法，任正非乃至華爲最有別於其他公司的地方就在於自適應能力特別強。華3的發展歷程中，任正非的很多做法都是順勢而爲，但有一條卻是他一定要堅持的，那就是務必要在合資企業中把握主控權。
順勢而爲，任正非是人不是神，筆者同意。但是，儘管如此，任正非仍然在合資公司成立之初就爲今後發展的種種可能性做了設想。如華3之所以能走到今天競購這一程序，是因爲早在合資公司成立的時候就已經定好了，這是真正讓華爲今天可以提高價碼、待價而沽從而獲利的根本原因。成立時候定好的還有：當時華爲佔51%股份，3Com佔49%；而成立兩年後，3Com可以以2800萬美元的價格收購華爲手中2%的股權，從而使股權結構變爲3Com佔51%，擁有對華3的控制權，華爲佔49%。
3Com可以收購華爲手中2%的股權，既給了3Com一個機會，更有着華爲對未來局勢靈活處理的考慮，而同股同權就算是順勢而爲，也可以時刻掌握主動權，可見華爲在合作當中的運籌帷幄。時刻掌握主動權還表現在華3真正的操盤者完全來自於華爲，這也是在當初合資時談好了的。當然，華爲方面宣稱，華3只有20%的員工是華爲的舊部，並至今擁有華爲的工號，80%都是後來從社會上招聘的。可是，這20%的員工卻真正掌握了華3的靈魂，任正非的旨意可以有效地上傳下達。衆所周知，在華3中，真正來自3Com的人也就是華3渠道市場總監等三五個人，當時3Com中國公司的人不是沒來華3，就是來了以後又走了。整個華3其實要說是“華爲企業網事業部”也不爲過。
受控雖難過 但自主創新是實
有人認爲，一年前3Com收購華爲手中2%的股權，成爲控股方，華爲聽命於人，於是任正非感覺不爽，動了要賣的念頭。當然，這是一部分原因，但真正讓任正非痛下決心的不是這個。任正非何等聰明之人，如果與3Com的合作能夠達到拓展海外的目的，並能夠不費力氣大有斬獲的話，他斷然是會接受的。可是，3Com的實力並不能夠讓老任滿意。首先，在海外拓展上，華爲並沒有借力太多。其次，以3Com這些年的江河日下(財務報表就是明證)，任正非能放心把華3交給3Com從而獲利嗎？經過兩年的發展，當這一切不太可能之後，任正非已經明白了。
據筆者分析，真正讓任正非下定決心的是今年1月我國科技大會的召開，自主創新的重要性已經不言而喻，而且自主創新的企業可以享受到很多優惠。但是，華3這個合資企業儘管可以稱得上是“華爲企業網事業部”，但因爲有一層合資的外衣，自主創新的名號根本落不到華3的腦袋上，而且訴訟官司早已結束，合資的外衣已經成了障礙。任的決心己定，必賣華3無疑，這纔有了伸腳絆了港灣上市，並出高價收購港灣、斷了西門子的念頭一事。這樣，華爲賣華3已經沒有後顧之憂。有人說，華爲將會把港灣打包賣掉，非也。這一年來，我國信息化建設高歌猛進，網絡產品市場大有可爲，華爲不可能不進軍這一市場。賣掉華3之後，不論是以何種方式做這一市場，一定要真正“自主”。
虛實難辨 獲利是真
回顧華3的歷程，從成立的撲朔迷離到發展過程中的蹊蹺，其中，最真實的就是華爲一定會從中獲利。華爲與3Com三年的合作看似虛與委蛇，可是華3的技術、產品，甚至企業的運作又都是那麼真實，觸手可摸；要說華3的成立與發展就是一場陰謀論，可是發展過程中卻有着順勢而爲的審時度勢，其間兩家企業都在不斷調整對華3未來的態度；可要說華3的發展完全是順勢而爲，可爲什麼當初就設定好了競購及2%股權的易購，從而讓華爲順利地走到今天的局面？衆所周知，華爲不是上市公司，無法通過股市融資。華3完全沒被設想成像賣掉安聖電氣一樣讓華爲實現新的融資嗎？可是，今天卻就真的走到了這一步。沒有設計嗎？可是，從前面所述中，又可見華3的發展歷程中早就處處充滿了細緻的考慮與伏筆。或許這正是華爲以及任正非最爲高明之處——虛實結合，無爲有處有還無。
虛實難辨，華3成立以及發展的過程，可以看到華爲以及任正非在與國外企業合併過程中的智慧。筆者認爲，其中最重要的還在於人的智慧。早在華爲發展之初，任正非就已經將華爲定了調——中國自主的品牌。這個稱號與其現在力推的國際化並不矛盾，越是民族的越是世界的，這條公理已不用考證。在這個大背景之下，因爲與思科的訴訟，華爲不得己讓華3穿上了合資的外衣，再加上任把控一切的行事風格，那麼這個合資企業的未來在任的心目中，其實早已經有了大致結局。安聖電氣成功在先，華3成立之初，任正非不可能沒想過這個問題，可他也只能是儘可能地想好相關細節，此後的發展還要看變化。但華爲首先要做的就是全盤掌握合資企業，這一點，以任正非的強勢早就做到了。然後，果不其然，一切按照任的預想一步步地發展着，有意無意之間走到了今天。
世界上沒有意外，偶然當中有着必然。是的，任正非是人不是神，任正非能讓華3走到今天，有意無意之間可以看到任對世事的練達。在這件事情上，任正非是高明的。但任也有失誤的地方，如衆所周知的在CDMA以及小靈通上的失誤判斷。這些失誤是來自於對技術發展判斷的失誤，這也正是華爲及任正非急需彌補之處。
扯遠了，在華3這件事情上，不論將來如何發展，華爲將華3砸在自己手裏的可能性非常小，任一定是鐵了心讓華3賣出個好價錢。現在，華爲與3Com正在競購，這是非常規範的商業運作，但同時兩家也表明，不排除談判解決問題的可能性。可能，哪一天，任正非認爲時機成熟，價碼合適，一拍桌子，“就這麼着了吧”，於是塵埃落定，華爲大獲全勝。
在這件併購事件當中，別的企業複製的可能性非常小，因爲整件事情有着太多獨特的因素。但是，無論如何，華爲在這件事情當中表現出來的智慧以及競購這件對國內企業來說非常新鮮的資本運作事例，都是值得關注的。尤其是華爲通過競購獲得優質資產的這一典型案例是值得觀摩並學習的，從這一過程中，國內其他企業可以學到很多東西。
競購：勇敢者的遊戲
在併購華3這一事件中，目前唯一可以確定的，就是華爲出售華3的態度和決心。
華3剛剛度過了不尋常的3歲生日，因爲按計劃它已經走到了自己生命的盡頭。看過美國電影《勇敢者的遊戲》的朋友，相信會對影片中那充滿魔力的遊戲棋印象頗深。這種遊戲一旦啓動就無法停止，只能按照遊戲規則進行到終點。3Com公司正是在華3三歲生日的前兩天——11月15日走出了“勇敢者遊戲”的第一步，啓動了對華3股權的競購程序。
華3股權競購程序的遊戲規則遵循此前的股東協議。由於華3並非上市公司，這份股權協議中究竟規定了哪些內容，對外界還是個謎。不過外界能夠得知的是，這種競購程序一旦啓動，將如勇敢者的遊戲一般按照它自有的規則運行下去，直到結局見分曉。即3Com率先報價，華爲迴應以更高的反購報價——必須按照三個工作日內回覆、而且每輪報價至少增加2%的規則；3Com提出更高的報價，華爲繼續迴應……程序進入一個循環，直到報價超出另一方承受的極限，遊戲才告結束。
不論遊戲的結果如何，華3幾乎註定要成爲歷史。且慢爲華3的落幕唏噓感慨，遊戲的最終結果也很精彩！
結局一：3Com勝出競購，華爲變現，皆大歡喜
我們可以設想遊戲的第一種結局：經過了N輪競價之後，最終3Com公司以某一個較高的報價買走了華3的剩餘股權，成爲全權股東，華爲則收穫了大量現金。
對此3Com無疑是求之不得的。3Com對於華3的需求，就彷彿一個危重病人對續命神丹的需求。如果沒有3年前與華爲的合作，3Com公司能否走到今天將很難設想。時至今日，3Com公司的運作已經幾乎完全維繫於華3：3Com截至8月31日的2006年第三季財報顯示，期內3Com的銷售收入爲3億美元，淨虧損爲1410萬美元；其中，華3爲3Com貢獻了1.7億美元銷售收入和1820萬美元淨利潤。
華3對3Com的重要性不言而喻，所以也不難理解率先啓動競購程序的3Com對此競購志在必得的迫切心態。一旦競購成功，原3Com公司在全球成熟的渠道和銷售網絡，將與收購過來的原華3業務形成相互補充的良好配合態勢。雖然華3的高端路由器核心技術與專利一直掌握在華爲手中，3Com並不能將其連同華3一併收入囊中；但華3成熟的中低端產品線也足以幫助3Com重新變成一家健康的企業。整合後的3Com公司能有多大的發展空間我們很難預料，但是可以肯定的是，藉助在渠道和業務方面原有的長處，新3Com在很長的一段時間之內將仍然是網絡設備市場上一支不可忽視的力量。
解決生存問題，對3Com就是一種勝利。
華爲的利益也是顯而易見的，特別是當三年前的投入與三年後的收益放在一起對比時。三年前，華3開張大吉，3Com出錢，華爲出人、產品和技術。三年後，華3關門大吉，那些三年來一直在華爲留有工號的華3員工們，大部分還是會被華爲收回去——對此他們幾乎深信不疑；高端產品和專利技術一直控制在華爲手中，而中低端產品會被3Com收購而去——以華爲的研發實力，將華3的業務線再造不是難事，更何況華爲在半年前收編了業務與華3大量重合的港灣。
與收穫的鉅額現金相比，上述些微損失幾乎不值一提。這筆現金究竟有多麼巨大，我們不妨來算個賬。2005年11月，3Com公司以2800萬美元對華爲持有的華3股權進行部分收購，該次收購之後，3Com所佔華3的股權由49%上升至51%，而華爲則相應從51%降至49%。換言之，在當時華3的2%股權，在兩大股東的心目中價值相當於2800萬美元。按照當時的股權價格來衡量，3Com欲把華爲手中的49%股權一網打盡，需要再度付出6.86億美元，即華爲從創建華3時擁有的51%股權中一共可以獲得7.14億美元的變現。此外，如果考慮到華3一年來業績穩步增長的利好因素，此時此刻的華3股權價值與去年11月相比將更上一層樓，那麼華爲的收益也將比7.14億美元更加巨大。如果設想成真，這將是華爲繼安聖電氣之後又一個獲得巨大成功的投資項目。
3Com如願得到華3，華爲從中賺得鉢滿盆盈，皆大歡喜，多好的買賣！
結局二：第三者插足，華爲賺翻，3Com前途難料
競購的二人世界，也歡迎第三者插足，這一切只爲賣個好價錢。事實上，早在大半年前競購緋聞傳出伊始，第三者的身影就一直沒從人們視野中消失過。無論是Juniper、北電，還是華爲主動邀請的私人投資機構，均對華3這塊肥肉虎視眈眈。買家越多，賣家就越好從中獲利，鐵了心要賣的華爲對此自然求之不得，3Com也犯不着跟錢過不去。不論是經由何種路徑達成目標，華爲和3Com均可以高價成功變現。
第三者插足的成功路徑有很多種，有可能是華爲競購成功後再轉手下家，有可能是第三者突然以全場最高報價殺進來，旨在賺錢的華爲自不必說，倒是3Com在享受了滾滾而來的現金洪流之後，卻要爲自己的將來擔憂一下。沒有了華3的3Com會變成什麼樣？那將變成一個沒有生產能力、只有銷售能力的畸形公司，或者是淪爲一家代理商，或者是憑藉股權變現的資金再買下一家有“內容”的企業複製華3，或者是乾脆把自己也賣出去，甚至是賣給相中其全球銷售網絡的華爲……一切皆有可能！
姑且不論將來，僅看3Com投資華3的這一個案例：三年前對華3投資的1.6億美元，到了今天變現後，依據上文的估算方法並扣除2005年11月對華爲2%股權的收購，最低限度也可得到6.86億美元的回報。雖然收益率不如華爲驚人，但仍然是一筆成功的投資。
在延壽的同時還能掙到錢，3Com同樣是贏家。
結局三：3Com抽身，華爲消化不良
華爲出售華3股權的意志，已經能夠從此前多家媒體的報道中得到證實。如今的反購報價，也被一致地視爲華爲出於擡價目的的技術手段。
競購，是一場鬥智慧、斗膽識、鬥心理也鬥運氣的博弈。華爲的如意算盤，無疑是希望在對方能夠承受的一個高價位上賣出。爲了達到這個目的，華爲會設法讓對方配合自己進行若干輪的交替報價來使之攀升。一輪輪報價，一輪輪走高，何時纔是對方的心理底線？何時適合見好就收？這些問題都沒有標準答案，完全仰仗決策者對雙方信息的把握、對彼此底牌的預估，這其中任何一個技術上的微小判斷失誤，都有可能導致最後的結果逆轉。假如華爲出現判斷失誤，在某一輪的報價超出了對方的承受範圍，3Com不再回應，華爲購下了華3的其餘全部股權。那麼，華爲將要開始新的一輪漫長而艱苦的遊戲：尋找下家。
沒有人能保證找到滿意的下家，如果不能像“結局二”一樣以理想價位售出，華爲就必須以較低價位清倉止損，或者不得不對喫進來的華3加以消化。
如此一來，華爲在今年6月喫掉港灣之後，又將在約半年之後喫掉業務大量重合的華3。如何應對暴飲暴食之後的消化不良，將成爲華爲亟待解決的課題。無論是保留港灣與華3的原班人馬和業務來忍受左右手互搏，還是下決心對這兩部分業務進行重組整合，對華爲而言都不是輕鬆的任務，這也不是華爲樂意看到的局面。
但是換個角度考慮，即便這種局面真的出現，它帶給華爲的損失與華爲從華3這個“項目”中獲取的收益相比，也仍然難以相提並論。
當分析了這麼多種可能的結局之後可以發現，無論哪一種結局發生，華爲和3Com兩家都是穩賺不賠，不同結局之間的區別只是賺多賺少，“勇敢者的遊戲”沒有輸家！
到了這裏，我們才真正地驚歎於華爲和3Com對華3發展的設想多麼精妙，實現了利己而不損人的雙贏。兩家企業的經營智慧，着實令人歎爲觀止！
無爲有處有還無，華3是虛是實，已經不再重要。
智慧角力下的雙贏結局
圍繞華3公司的前世來生，我們已經做了太多的分析，無非是希望從三年來的一系列虛實難辨的實景幻象中，來探究它最本質的東西。當我們的探尋距離真相和本質越來越近的時候，我們也越來越深刻地感受到兩家公司的經營智慧。
首先是3Com公司，它贏在審時，把握住了當時特定的條件，找準了合作伙伴，沿着自己的既定戰略方向走出了第一步，奠定了日後獲利的基礎。不過與3Com所獲利益相比，華爲的收益纔是真正的大頭，這是因爲華爲從一開始就是這場精彩好戲的主角。
華爲之贏在於度勢。雖然華爲不大可能在三年前就完全設想好華3所走的每一步，但是大局感極強的任正非，對於事情發展的基本面卻有着清晰的戰略判斷，那就是始終牢牢掌握合作的主動權，比如保證除渠道以外的骨幹員工全爲“華爲系”人員，控制高端產品的核心技術與專利等等。除此之外，在華3發展所歷經的關鍵決策點上，任正非都表現出了高人一籌的大局掌控能力。
兩家公司投資華3所獲得的財務成功讓人豔羨，從中折射出來的商業智慧讓人欽佩，而共同獲利的雙贏結局則更讓人憧憬，它爲企業之間的合作發展這個恆久課題提供了一種值得借鑑的思路。
（來源：中國電子報 文：李瀛寰 周遊）