銳評摘要：對於中國當下成功的創新型組織來說，不管是阿里巴巴、華爲、海爾還是韓都衣舍，我們可以把握到一個趨勢，那些有競爭力的企業的決策機制，都是由原來基本靠最高領導的判斷與決策變成了驅動團隊、發揮團隊智慧的方式。所以在未來，人力資本激勵除了物質、利益的激勵，更重要的是地位激勵，包括合理授權和以相關職能部門倒金字塔結構的組織變革。除了大的戰略方向之外，日常一線業務的決策都是由業務團隊本身來完成，這方面的放權也會是一種有效的人力資本激勵。
阿里巴巴已經取得了巨大成功，爲什麼還會不停地進行組織變革？而且每年都會進行一次架構調整，每隔幾年都會進行一次大範圍的組織變革，比如“大中臺小前臺”模式就是最近一次的大範圍組織變革。又是什麼讓阿里甘願冒着巨大風險不斷進行組織架構的調整和變革？“大中臺小前臺”組織變革的目的又是什麼？有什麼可取之處？本文將深入分析。
一、什麼是“大中臺小前臺”模式？
阿里施行“大中臺小前臺”模式的目的就是爲了解決隨着企業發展壯大，內部部門日漸臃腫，內容競爭激烈，且公司整體迭代緩慢、靈活性不夠的問題。讓作爲前臺的一線業務，就是貼近最終用戶/商家的業務部門，包括零售電商、廣告業務、雲計算、物流以及其他創新業務等更敏捷，更快速適應瞬息萬變的市場；中臺集合提煉各個業務條線的共性需求，並將這些打造成組件化的資源/能力包，然後以接口的形式提供給前臺個業務部門使用，這樣就可以最大限度地避免“重複造輪子”的問題，也對各前臺業務形成強力的火力支持，幫助其快速攻佔目標。讓每一個新的前臺業務創新能夠真正意義上“站在阿里巴巴這個巨人的肩膀上”，而不用每次開闢一個新業務都像新建一家創業公司那麼艱難，甚或更爲艱難。
二、阿里架構史和“大中臺小前臺”模式的由來；
（一）阿里的組織架構史；
阿里幾乎每年都會有一次組織架構的調整，每隔幾年都會有一次大範圍的調整，常規調整不提，幾次比較大規模的調整爲：
2012年7月23日，阿里巴巴集團對業務架構和組織進行調整，從子公司制調整爲事業羣制，成立淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里雲共七個事業羣。
2013年1月10日，阿里巴巴集團對業務架構和組織將進行調整，成立25個事業部，具體事業部的業務發展將由各事業部總裁（總經理）負責。新體系由戰略決策委員會（由董事局負責）和戰略管理執行委員會（由CEO負責）構成。
2015年12月7日，接任CEO第一年，張勇就對阿里進行了戰略意義重大的組織架構調整，將當時擁有3萬名員工的阿里從傳統的樹狀結構調整爲符合移動互聯網時代的網狀結構。
2015年之前的阿里巴巴把具體業務劃分爲了9類，並對每一塊的業務進行了很明確的細分，共下設25個事業部，分別由9名事業部總裁負責。這時的組織架構是較爲傳統的樹狀結構。
2015年經過調整後，阿里巴巴的組織架構不再是傳統的樹狀結構，而變成了網狀結構。將之前細分的25個事業部打亂，根據具體業務將其中一些能夠爲業務線提供基礎技術、數據等支持的部門整合成爲“大中臺”，統一爲業務線提供支持和幫助。
（二）阿里巴巴“大中臺小前臺”的由來；
關於其起源有兩個非官方的版本，這兩個版本既沒有被阿里承認，也沒有否認，有的時候阿里還會拿出來舉例：
一個版本是說該模式源自美軍的“特種部隊（小前臺）+航母艦羣（大中臺）”模式，特種部隊（小前臺）只有十幾人甚至幾人組成的特種部隊在戰場一線，可以根據實際情況迅速決策，並引導精準打擊。而精準打擊的導彈往往是從航母艦羣（大中臺）上發射而出，後方會提供強大的偵查火力後勤支援。
另外一個版本，說是起源於馬雲在2015年中的一次商務拜訪。位於芬蘭的赫爾辛基的移動遊戲公司Supercell號稱是世界上最成功的移動遊戲公司。Supercell就是典型的以小團隊模式進行遊戲開發的公司。每幾個員工組成獨立的開發團隊，稱之爲cell。團隊自己決定做什麼樣的產品，然後最快的開發推出，觀察市場反饋。反饋不好則迅速放棄。通過這樣的開發模式，使得Supercell公司開發的遊戲佔據了遊戲榜單的大半江山。而爲什麼Supercell可以完成這一壯舉呢。這是因爲Supercell經過六年的時間將遊戲開發過程中公共，通用的遊戲開發素材，算法做了很好的沉澱，企業的文化也充分鼓勵員工進行創新，試錯。在多年的遊戲研發中，Supercell積累了非常科學的研發方法和體系，構建了一個非常強大的中臺。正因爲這樣，使得今天公司可以支持幾個人的小團隊在幾周時間就能研發一款新的遊戲。
三、“大中臺小前臺”模式詳解；
阿里巴巴主要由業務中臺和數字中臺並肩構成了雙中臺，並肩扛起了所有前臺業務；
（一）業務中臺——實現了後端業務資源到前臺易用能力的轉化。其更多的是對業務的支持，比如客戶信息，組織信息、產品信息等，這些都來自某一個系統，且分別支持多個系統的業務。各個系統有相關需求時，需要重新開發。而業務中臺的作用就是省去開發，直接從中臺獲取相關功能。
（二）數據中臺——利用獲取的各類數據、對數據進行加工，獲取分析結果，然後提供給業務中臺使用。數據中臺的數據來自各業務系統或者數據湖，有源數據、關聯數據、加工好的數據（已經整理的主題數據、算法、模型），再提供給業務中臺使用。以購物網站的推薦爲例，數據中臺根據數據提供算法，然後業務中臺基於算法的結果，支撐關聯推薦。
不同於搜索、社交等系統，電子商務、支付的業務特性決定了必須有很高的穩定性和可靠性。用戶在使用搜索引擎時，哪怕丟失了一般的搜索結果可能都沒有察覺。但在電商場景下，每一筆訂單、每一個狀態、每一次支付都不能有絲毫差錯。
可以說，阿里巴巴19年的技術發展史也是互聯網技術架構的發展史。它以“雙11”這個其他企業不具備的大場景爲抓手，期間經歷了：1、直接在網上買軟件；2、使用高大上的“IOE架構”；3、全面擁抱開源與技術自研，產出阿里巴巴技術創新實踐；4、通過阿里雲對外提供技術服務等階段。
當初，聚划算業務從提出到上線僅耗時1個半月，投入包括設計、運營和開發10多名員工。後來，阿里巴巴的中臺架構上又孵化出了釘釘、飛豬、口碑等一系列創新業務。
此外，藉助“雙11”場景，數據中臺逐漸沉澱出很多過硬的中間件產品，讓數據中臺從成本中心變成利潤中心：企業級分佈式應用服務EDAS、分佈式數據庫DRDS和消息服務MQ，整個構成一個PaaS層，再通過阿里雲這個窗口賣給需要的企業，部署到企業自己的機房裏，構成專有云；或直接部署到公有云上。傳統企業“煙囪式”的IT架構可以通過這個中間PaaS層實現數據的跨部門互通。
阿里中間件首席架構師鍾華說，像波司登這種服裝企業是使用阿里中間件產品的最小客戶，現在合作的更多是像中石化、中建三局、深高速等大企業，給他們講中臺思維。一個趨勢是，工程、建設等屬於第二產業的大企業客戶正快速湧入，從消費互聯網延伸到產業互聯網。
總之，業務中臺與數據中臺，相輔相成，互相支撐，一起構建起了戰場強大的後方炮火羣。
（三）舉個例子來看大中臺與小前臺的運作模式：
戰爭是殘酷的，我們反對戰爭，戰爭也不應成爲世界的主旋律，但是戰爭中的一些戰略戰術運用值得學習借鑑到企業的運營管理中。既然說該模式是源自美軍的“特種部隊+航母艦羣”模式，那就用相關的案例來看，正如《野蠻生長》裏的闡述：
現在所有的國家都在增加特種部隊，減少常規的海陸空軍。特種部隊中又着重增加信息戰部隊和心理戰部隊。增加之後，它的成本和收益會發生什麼變化呢？簡單地說就是大後臺小前端：70%的錢用來找目標，30%的錢花在直接摧毀目標上。前端的組織變成全能的，後臺變成系統的支持力量。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵纔開炮；現在系統的支持力量超強，前端功能全面，特種戰士一封e-mail炮兵就開打。部隊在哪兒，每個隊員的位置，在總司令的指揮屏幕上顯示得十分精確。很難想象解決阿富汗塔利班的是僅僅123人的特種部隊，三人一組，每組支持系統是5000萬美元。三人小組包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰鬥專家，他們相互瞭解一點兒對方的領域，在緊急救援、包紮等方面都經過訓練。我們來看它的成本收益的變化。過去戰爭成本主要用在軍火、殺傷身上，轟炸目標的成功係數低，70%的成本浪費掉，30%的錢正中目標。現在使用巡航導彈，70%的成本在找目標，衛星定位之類的，30%是炸藥成本。現在的戰爭條件下，用於找目標的成本加大，直接針對敵人的費用少了。
這三個人怎麼作戰呢？北方聯盟一開始很懷疑。特種部隊的人說你們很快就能看到我們的力量，計劃第二天就裝備一個團。北方聯盟的人都傻了，心說這怎麼弄啊！特種戰士拿出筆記本電腦，開始輸入人員的身高、體重，配備的軍裝、皮鞋、軍帽、槍支……一封e-mail發出，全球的供應鏈就開始調動。第二天下午，各種物資通過飛機直投下來。裝備好之後，北方聯盟的人還是走在後面，前面是塔利班軍隊棲身的山谷。特種部隊拿出紅外線掃描儀，用“死亡射線”尋覓，鎖定目標。假如有400人，他會計算出相應匹配炸彈的數量。炸彈太少殺傷力不夠，太多又浪費成本，而且血肉橫飛國際影響不好。最後選擇一種炸彈，基本能把他們悶死，而且保持屍體完好。這些炸彈所需費用也同時明確計算出來，美國總部根據這些信息覈算戰爭經費。飛機上的哥們兒聽着音樂早已等得不耐煩了，收到e-mail，輸入參數座標後開戰，幾秒鐘之後山谷裏悄無人聲。這幾個特種兵在北方聯盟軍隊眼中猶如天兵天將，立即被奉若神明。所以，現代戰爭成本是精確計算的，前臺是全能的，主要靠強大的支持系統，保證有效使用戰爭資源，戰爭更加倫理化。
應該說這是資源利用非常高效的方式，專家型的小團隊，配合全功能技術頂尖不差錢的大後方，指哪打哪。其實對內部競爭的消除未見得有多大用處，畢竟競爭的不只是業務部門，技術部門也同樣。關鍵在於機動性、效率，爲長遠考慮，培養出適應這種打法的後方力量，會進入一個良性循環，優化出高品質的後方功能，比能夠適應各種場景的多功能全球分佈式系統，簡單易用、算法模型豐富的推薦、搜索、廣告投放、數據分析系統，更別提基本的運維監控平臺等，這些技術系統之外，還有公關、法務、市場等全方位支持。這樣的平臺化東西越多，也就越充實後方力量，前方的精英團隊就可以專注於達到目的。
四、模式改革過程中需要克服的問題與優勢；
雖然此模式看上去似乎很好，肯定有其值得學習的地方，但是不一定適合所有企業，其運作也需要有一定的前提條件。基於對大量資料的閱讀和研究，筆者淺陋之見如下：
（一）阿里“大中臺小前臺”模式，主要擁有以下四大優勢；
1、讓業務部門可以集中精力關注市場；
阿里的“大中臺小前臺”就是將原來分佈在各個事業部的那些能夠爲業務提供基礎技術、服務、支持的部門單獨拿出來集中到一起平臺化，形成“大中臺”。統一爲重組瘦身後，以業務部門爲主要構成，更加靈活的“小前臺”提供各項支持和幫助，讓前臺業務部門更加聚焦市場和業務。這在很大程度上避免了企業內部各部門大而全的臃腫問題，提高組織敏銳度降低成本，是一種資源利用非常高效的方式。全功能技術頂尖不差錢的中臺，爲前臺提供能夠適應各種場景的技術支撐，還有公關、法務、市場等全方位支持，讓前臺的業務團隊可以用比之前更少的資源和時間達到目的；
2、驅動團隊的力量，爲老闆“減負”和減少單個人決策風險；
阿里巴巴阿里的“大中臺小前臺”模式把企業決策權從老闆手中下沉到各業務部門手中，特別適合市場節奏變化特別快的創新型大型企業集團：①強化了業務人員對市場的敏感，強化了他們的主導價值，由傳統的老闆決策變成由業務團隊來決策，它倒逼着一線業務人員必須是擁有戰略思考決策能力的精兵強將，從而減輕老闆的日常決策工作；②該模式的核心是“組織的驅動”，第一前臺業務人員有能力把握市場，承擔更多的市場和業務的判斷職能；第二支持部門員工更加專業和高效，能提供強大的業務支持能力。所以該模式對支持部門和業務部門人員的要求也更高。
3、 促進內部協作；
該模式倒逼着前臺業務部門要學會和中臺支持部門相互協作，減少了領導之間的溝通協調工作，而阿里的輪崗機制，讓前臺和中臺各部門之間加深了理解和信任，是該目標實現的關鍵所在；
4、 市場需求傳導更準確；
此模式可以在很大程度上避免中臺部門因爲信息多次傳遞產生歧義，而做無用功，反過來就要求到中臺部門能夠滿足前臺部門的需求，促進了中臺部門能夠更加了解市場和業務。
（二）阿里在施行“大中臺小前臺”模式的過程中，也可能會遇到一些需要克服的問題；
1、 企業能不能打破原有的利益機制和傳統觀念；
企業發展到一定體量，就會形成固定利益機制和運營理念，形成企業的舒適圈。打破固有規則、利益機制、管理理念，走出舒適圈，是阿里成功改革的關鍵。
2、 企業靈魂人物是否有足夠威望和魄力能夠平衡各方利益；
阿里巴巴之所以能夠順利推行該模式，就是因爲馬雲在創業之初就不斷取得成功的同時，還給團隊帶來了巨大收穫。比如，他將開始盈利的海博翻譯社給自己的學生打理，自己孤身一人出來二次創業；離開中國黃頁時，將自己擁有的21%的中國黃頁股份，全數送給了想要留下來的一起創業的員工。也正是他的慷慨、獨特的個人魅力和歷次創業都能取得成功，讓他在創建阿里時擁有了肯爲他賣命的18位核心團隊成員追隨至今。正是他在阿里絕對的威望和18位核心團隊成員的始終支持，才讓阿里在改革時，各方利益能夠得到平衡，使得該模式順利推行。
3、 “大中臺小前臺”對前臺的一線作戰部隊的人員素質要求很高;
就像前文提到的美軍前線作戰團隊是包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰鬥專家組成的專家型團隊一樣。阿里因爲已經成功，品牌效應能夠吸引全球的頂尖優秀人才爲其工作，成爲其前臺的特種部隊，才能讓這種模式順利推行。如果全是雜魚隊伍，中臺的火力再強也沒用。所以阿里這種模式更加適合那些品牌很強，能夠吸引到優秀的人力資本個體爲其工作的企業。
4、“大中臺小前臺”對中臺的各項支援能力要求也很高；
裏中臺擁有足夠多的有充分服務意識和業務認知的專業人士，能夠爲各前臺作戰部隊準確高效的，提供基礎作戰裝備和火力支援等系統的支持力量。
5、 如何解決員工職業規劃的困惑；
此模式固然產出高，但打個不恰當的比喻，這就像流水線一樣，雖然產量上去了，但是對於員工而言，卻得不到全面的發展，也影響自身以後的前途。阿里“大中臺小前臺”模式推行後，也面臨着這樣的問題，中臺的員工，整個業務成就感其實不強，技術沉澱感比較強，但是一旦到了高P，自身對於全局的思路和掌控能力比較弱，很難找到未來中臺的擴展點，因爲不瞭解需求。前端的員工業務成就感比較強，但技術沉澱不夠深，業務本身變動比較快，業務價值很難說清楚是技術團隊帶來的，還是運營和產品帶來的。
所以在這裏，阿里的輪崗制度起到了關鍵作用：
在阿里巴巴是全員輪崗，不止針對管理者，員工也經常輪崗，這跟阿里巴巴的文化和業務的發展有很大的關係。比如一個員工或管理者原來在淘寶，在工作一段時間後，支付寶缺人，就可能把他調到支付寶來做了，這有點被動輪崗的意思。
另外，阿里員工也可以主動提出輪崗的要求。在阿里巴巴內部有一個規則，就是在本崗位作滿兩年的員工，就可以向上級主管提出轉崗申請，申請通過後，只要目標崗位的事業部願意接收，就可以轉過去。還有，不管是員工還是管理者，工作滿五年後則不需要提出申請，只要目標崗位的事業部願意接收，就可以轉崗，他只需要跟上級打一聲招呼就行了，而上級是不能留更不能卡的。
當然，也不是所有崗位都能輪做的。比如讓 HR 做技術，或者讓行政做財務，這些具有高度專業性的崗位，仍然要招專業人士來從事。通過輪崗，除能夠從實踐中真正鍛鍊一個人的能力之外，還可以爲一個人的晉升打下很紮實的基礎。比如彭蕾，本身是老師出身，也沒有 HR 背景，通過不斷地做就成了人力領域的專家，然後在 HR 通路上做到了 CPO，接着又跨界做螞蟻金服的 CEO，這樣的輪崗經歷使得她對整個集團的經營、文化有非常紮實的、多方位的認識和實踐，這當然爲晉升打下了基礎。
總而言之， 阿里“大中臺小前臺”的模式最核心的功能就是避免官僚化、信息傳導擁堵失誤、部門牆和業務牆等大企業病，打破了科層制中由老闆對事物進行管理和決策的機制，充分調動業務部門和支持部門的主動性。
五、專家點評
人力資本專家、南京大學人力資源產業教授、成功人力資源集團董事長林偉星博士認爲：
1、對於中國當下成功的創新型組織來說，不管是阿里巴巴、華爲、海爾還是韓都衣舍，我們可以把握到一個趨勢，那些有競爭力的企業的決策機制，都是由原來基本靠最高領導的判斷與決策變成了驅動團隊、發揮團隊智慧的方式。所以在未來，人力資本激勵除了物質、利益的激勵，更重要的是地位激勵，包括合理授權和以相關職能部門倒金字塔結構的組織變革。除了大的戰略方向之外，日常一線業務的決策都是由業務團隊本身來完成，這方面的放權也會是一種有效的人力資本激勵；
2、當然，對於大型企業來說，由於人數衆多，不能一位強調扁平化和放權。授權的同時，除了基本的企業審計和監察制度保障，團隊的個人品德也變得至關重要，不然就會陷入“一管就死，一放就亂”的惡性循環。因此，企業的核心人才選撥也應從比較看重技能要素到更加註重商業倫理、職業道德等品德要素，品德資本與技能一樣將成爲未來衡量人力資本個體價值的兩大核心標準，中國傳統德才兼備的用人標準應該重新成爲主流；
3、反過來講，從這些在充分競爭行業佼佼者的發展軌跡來講，未來的人力資本個體，除了要有團隊精神，更重要的也要有極強的主權意識，有主動思考、主動判斷和主動創造能力。那些具備自我判斷和主動創造能力的人力資本個體將更加受到歡迎。而從人力資本投資來講，無論是學校教育還是內部培訓，都應該注重人力資本個體的主動擔當、創造力、判斷力等爲特徵的人力資本精神心理要素培養。因此，除了知識技能和品德資本之外，積極的、富有開拓精神的精神心理要素也將變得至關重要。優質人力資本的評判標準，也將更加趨於全面與合理。(文/丁龍昌 周站）