有小缺點的主管，在下屬眼裏更有魅力
一位心理學教授曾做了一個關於管理者魅力的實驗，他給被測試的對象播放了四段情節類似的訪談錄像：出現在第一段錄像裏的是一個非常優秀的成功人士，他成就輝煌，面對主持人的採訪，態度非常自然，談吐不凡，沒有一點羞澀的表情；第二段錄像的被訪者同樣是一個非常優秀的成功人士，但是他在接受採訪的時候表現得很羞澀，甚至緊張地把桌上的咖啡杯碰倒了，咖啡還將主持人的褲子淋溼了；第三段錄像的被訪者是一個非常普通的人，在接受採訪的過程中，他雖然不緊張，但表現得很不出彩；第四段錄像的被訪者也很普通，面對採訪很緊張，像第二位被訪者一樣，碰倒了咖啡杯，淋溼了主持人的褲子。看完四段錄像後，教授讓被測試對象從四位被訪者中選出他們最喜歡的一位和最不喜歡的一位。測試結果顯示，第四段錄像的被訪者被公認爲最不被測試者喜歡的，而第二段錄像中打翻了咖啡杯的成功人士贏得了95%測試者的喜歡。這便是“出醜效應”對於管理者的魅力的正面放大。
沒有不好的組織，只有不好的領導
領導者如果發現應用自己目前的管理方式無法使組織進入理想的發展軌道，或許這意味着故有的領導風格應該進行變革了。此時，領導者應調整自己的領導風格來適應組織成員的文化背景
當領導在問題現場時，下屬會信心倍增
威爾遜法則的提出者是美國行政管理學家切克·威爾遜，他主張：如果部下得知有一位領導在現場負責解決困難時，他們會因此而信心倍增。當員工遇到一個問題不知如何應對時，他們非常渴求來自外界的支持，此時如果管理者與能力不足的員工進行經驗分享，運用自己手中的資源幫助他們更有效地解決問題，將會極大地增強員工解決問題的信心。
領導能力強、權力大，會吸引下屬追隨
美國管理學家D·布羅克指出：“跟隨一個最能幹、最有權力的主管，比較能夠實現自己的理想，也比較能夠掌握機會。”遵照這種邏輯理念，一個管理者如果想實現對於組織的駕馭，成爲優秀員工的核心人物，首先，要注重自我的學習與發展，時時進行自我激勵和鞭策，在困難任務面前，做到“一馬當先，身先士卒”。
多給新人表現機會，安慰其懷才不遇的心
“蘑菇管理定律”，指的是組織和組織中固有的成員對新進入者的一種心態，這些新人常常被安排在不受重視的部門，終日所做的只是一些打雜和跑腿的工作，動不動還會無端地受到他人的批評和指責，根本得不到必要的指導和提攜，只能在組織中自生自滅。
對於管理者而言，爲了避免人才流失，則應該對新人提供必要的心理指導和技能培訓，留意他們的工作表現，鼓勵他們挑戰自認爲能夠勝任的工作，儘量縮短人力資本轉化爲組織人力資源的時間。
人才放在合適的位置，纔會發揮其最大潛能
英國管理學家德尼摩認爲：“凡事都應有一個可安置的所在，一切都應在它該在的地方。”這便是德尼摩定律。德尼摩定律啓示管理者在進行職務設計和職權劃分的時候，一定要遵循員工的能力、喜好及氣質特點，儘量使工作與員工的能力與性格特點實現最佳匹配。如果一個員工擁有較高的成就欲，管理者就把一些具有一定風險和難度的工作任務單獨分派給他們；如果一個員工依附感較強，則讓其參與某個團體中共同工作。對於能發揮自己能力的工作，員工易獲得成就感，對工作產生更大的好感，工作便成了他們心之所向的事情。一般而言，一個員工認爲值得做的工作，往往參考三條標準：一是符合自己的價值觀；二是適合自己的個性與氣質；三是能在工作中看到成功的期望。
寬容的管理者，容易帶出有創造力的團隊
管理者對於不符合自己價值觀的想法和行爲持有包容的心態，體現了管理者的品質涵養，傳達了古人“以德治國”的管理理念，對於那些不拘於傳統、性格特立獨行的員工，寬容的管理者更易於與他們和諧相處，而這些員工往往是創新型人才，對公司的發展發揮着重要作用。
警惕刻板效應，它會加重用人的誤差
刻板效應，又稱刻板印象、社會定型、定性效應，是指對某人或某一類人產生的一種比較固定的、類化的看法。即還沒有進行實質性的交往，就對某一類人產生了一種不易改變的、籠統而簡單的評價。如果受到了刻板效應的影響，管理者將很難對某些員工做出公允的評價，進而在進行職務設計的時候，將不適宜的人才安排在了不恰當的職位上，某些適宜的人才卻得不到施展的機會。
在員工任用方面，刻板效應常常導致管理者對員工產生認知誤差或偏見。比如，認爲北方人豪爽，南方人精明；年齡大者保守，年輕人思維較開放；女性員工常常不堪重任，男性員工則具有較高的責任心等。刻板效應對社會人羣進行簡單化分類，將認知建立在泛化概括的基礎上，摒除了例外性，導致認知常常與事實不符，甚至有時完全錯誤。正確識人與用人是合格管理者所應該具備的基本技能，管理者應克服刻板效應的影響，積極修正自己的認知。
（1）善於用“眼見之實”去核對“偏聽之辭”，有意識地重視和尋求與刻板印象不一致的信息。在進行用人選擇時，首先刻意剔除掉已有的刻板認識，通過所看到的言行、事實重構自己的判斷標準。
（2）常常與員工進行廣泛接觸，並重點加強與羣體中有典型化、代表性的成員的溝通，不斷地檢索驗證原來刻板印象中與現實相悖的信息，克服刻板印象的負面影響，從而獲得準確的認識。
強調能者多勞，會導致管理的效率下降
管理者在進行團隊管理的時候，常常會推崇“能者多勞”，建議能力較強的員工輔助其他成員承擔更多的工作，以使員工的智力資源得到完全發揮，不過，一味地強調“能者多勞”，也會帶來一些弊端——導致管理無序，降低了管理效率。
能者是團隊的寶貴資源，爲了規避以上“能者多勞”的負面效應的發生，管理者應儘量讓能者在規範的組織軌道上發揮作用，或者將能者安排在與其能力相匹配的職位上，或者使能者的貢獻與報酬成正比，只有如此，才能優化配置公司的人力資源。
用人之短，能爲特殊崗位安排合適人才
員工的短處並不總是對組織績效的實現產生負面影響，關鍵是管理者如何看待與利用員工的短處。比如，有的員工好出風頭，管理者可讓其擔任市場公關的工作；有的員工錙銖必較，管理者可以適當地培訓其成爲質檢員；有的員工總是喜歡在辦公時間滔滔不絕，管理者可以有意識地讓其承擔銷售的工作。人性並沒有絕對的長處和短處，如果員工的短處與工作的要求匹配得當，也可以使短處轉化爲員工的長處。對於一些有背景的員工，管理者很難因其存在短處而對其實施解聘，用人之短往往是最好的平衡矛盾的做法。
培養人才，是企業生存的最大課題
企業的發展是內因、外因共同起作用的結果。一方面，企業要把握時代發展趨勢，洞悉市場需要，充分利用外部環境所提供的各種發展機會和條件；另一方面，企業也要與時俱進，不斷通過自身的變革去適應外部環境的變化。而培訓人才便是企業塑造共同的價值觀、長久具有競爭優勢的最有效途徑
以“經紀人”的理念培育員工
從某種程度上來看，管理者更像一個“經紀人”，他們通過創造出使員工成爲“明星”的環境，爲員工提供自我表達的機會，充分發揮出每一個員工的潛能，讓員工掌握完成工作所具備的每一種技巧，能夠成熟應對每一種場面，使其漸漸地在組織中成熟和發展起來。當每個員工都能獨立完成工作後，一個高效的組織自然而然地被打造出來了，此時，管理者也完成了自己的使命。
學費——建立學習型組織
建立學習型組織需具備以下五項基本要素：
（1）建立共同願景（Building Shared Vision）：願景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，公司成員向着共同的方向努力，員工樂於奉獻，心甘情願地爲組織目標奮鬥。
（2）團隊學習（Team Learning）：團隊智慧應大於個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。
（3）改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自於個人的舊思維，如固執己見、本位主義等，只有通過團隊學習、標杆學習，才能改變心智模式，提高組織的創新性。
（4）自我超越（Personal Mastery）：個人自願投入工作，追求工作的專精化，個人與願景之間有種“創造性的張力”，這是自我超越的來源。
（5）系統思考（System Thinking）：培養組織成員綜觀全局的思考能力，通過收集資訊和分析，能夠看清問題的本質和事物間的因果關係。
勤奮工作也是錯嗎——如何收回培訓投資
“千軍易得，一將難求。”雖然很多企業總是謀求高素質人才的加入，但是如果員工的能力過高的話，很可能成爲企業發展的潛在威脅，他也許會在日後以競爭對手的身份與企業爭奪有限的市場份額。這種思維邏輯也常常導致企業不願對員工進行培訓，擔心員工能力增長後另謀高就。
培訓是一把雙刃劍，運用得好，有助於提高企業人力資源的整體素質，增加員工忠誠度；運用不佳，企業人財兩空，花了大把的銀子卻是“竹籃打水一場空”。員工在培訓中投入了心力，要求加薪；企業在培訓中投入了資金，不願意滿足員工加薪的要求而形成追加投資，是造成企業培訓員工的最大障礙。因此，如何有效收回培訓投資是企業培訓時面對的首要問題。關於培訓投資回收策略，有下面兩條參考建議：
（1）從員工收入中扣除培訓費用。在培訓運籌階段，企業從員工薪酬中扣除培訓費用，具體操作手法爲：企業在制定薪酬政策時，把員工薪酬的一部分劃爲培訓費用，員工在職時間越長，培訓費用也越多；企業把年終獎金的一部分用做第二年的培訓費用，員工的業績越好，所獲得的培訓的質量也越高。上述做法不僅能降低企業培訓的風險，還有助於增加員工對於培訓的主動性。
（2）與受訓員工簽訂培訓協議。企業在培訓前與員工簽訂培訓協議，規定接受培訓的員工在企業的最低工作年限，在此期間員工主動離開，將要向企業賠償相應的費用。很多企業都採用培訓前簽訂協議的做法，這樣有助於把對於培訓的投資轉化爲企業的經營利潤。
高壓手段，會遭到員工的抵制和報復
下面幾個事項都有助於管理者與下屬之間建立感情磁力：
（1）管理者親切呼喚下屬的名字。一般而言，每個人都不願意自己被忽視，希望獲得他人對自己的重視。因此，管理者應該尊重員工“我很重要”的心理訴求，儘量不要隨口一句“你來一下”或者“你把我交代的事完成了嗎”，而是在說話之前加上員工的名字，這樣能從細節中折射出管理者對於員工的尊重。
（2）如果下屬常常感到不安，管理者要找出使下屬不安的因素，爭取消除員工內心的不安。下屬心生不安多是來源於如下幾個因素：工作環境使自己不自在，無法獲得滿足，比如，辦公地點距居住的地方太遠，辦公地方採光不好影響了工作的情緒，附近餐廳較少午餐不方便解決等；工作指標高於自己的能力，無法勝任工作，常常心中焦慮；性格、氣質與同事相差較大，無法適應辦公室的人際氛圍。管理者要分析導致員工內心不安的因素，如果能夠給予解決的，便試着改善使員工不安的工作條件；如果管理者難以解決相關問題，管理者要與員工積極溝通，爭取使其改變態度來適應工作條件。
（3）體諒下屬的困難。下屬的困難一般來自兩方面：一是工作領域，一是私人生活領域。當下屬情緒出現異常時，管理者應適時地給予關愛、慰藉和援助，因爲人在處於困難時，往往是最脆弱的，雪中送炭的情誼會使下屬更易於對管理者產生感恩之情。
柔性管理，可以帶出自動自發的團隊
柔性管理法則是在“剛性管理”基礎上的革新與昇華，具體的職能層面體現瞭如下幾點：
（1）企業強調感情管理，注重企業文化建設，在企業內部推行民主管理，致力於人力資源的開發；
（2）組織趨向柔性化，集權的管理方式被分權的方式所取代，傳統的金字塔形組織結構過渡到網絡型組織，組織結構逐步轉向彈性權變設置；
（3）戰略決策的制定柔性化，如增強戰略的靈活性，實行彈性預算，推行滾動計劃法等；
（4）在市場營銷方面，採取整合營銷的方式吸引消費者，全方位刺激消費者的購買慾望，提高產品的市場佔有率；
（5）高新技術被企業引入管理流程，信息技術帶來的管理信息系統、辦公自動化等，使管理具有更靈敏、快速的特點。
在你往上爬時，一定要保持梯子的整潔
在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。這是由美國管理學家藍斯登提出的一條管理定律。藍斯登定律與佛家的因果報應如出一轍，啓示管理者在身處職場時，應該恪守寬容大度的原則，以仁心仁德爲處事理念，否則，如果管理者今日頻頻做出傷害他人利益的舉動，很可能日後要爲其買單，付出慘重的代價。