成就高效團隊的基礎：信任
信任具有三個特徵：第一，信任者承擔着一定的風險，信任者要承受被信任者失信的損失；第二，被信任者的行爲不在信任者的控制之內；第三，如果某一方違約，將會獲取短期的利益。在團隊合作中，團隊成員彼此之間的關係和信任程度，是影響工作績效的一個關鍵因素。信任雖然是一種是心理契約，但如果團隊成員彼此之間缺失了信任，團隊合作的實現便失去了秩序保障。
多頭領導，會破壞團隊的運行秩序
手錶定律，又稱“兩隻手表定律”或“矛盾選擇定律”，內容爲：一個人只有一隻手錶時，可以知道現在是幾點鐘，當他同時擁有兩隻表時，卻無法知道準確時間。兩隻手表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的判斷。在團隊中，如果成員的職能角色均衡的話，同時又有多個成員喜歡統馭全體成員的意志，便會出現與手錶定律內容相符的現象。比如，在提出關於某個問題的解決方案時，幾個成員提出了若干方案，不同方案的提出者又不能很好地說服對方，便會導致團隊的工作停滯不前，其他的成員不知道該何去何從。爲了避免多頭領導對團隊工作進程的影響，管理者在成立一個項目合作小組時，除了要安排成員的具體職能外，還應該委派某個成員擔任領導的角色，允許其對團隊工作進行決策，要求其他的成員服從領導人的命令。在委派領導人時，管理者審慎地選擇合適的人選，如果管理者所指派的領導人無法服衆，也依然會發生手錶定律所闡述的現象。
領導人的選擇至少應該參考如下三個標準：
（1）與其他團隊成員相比，他的職能角色較爲重要；
（2）善於平衡各種人際關係；
（3）在整個項目小組成員中具有較高的威信，能夠很好地說服其他成員。
如果責任不明確，就一定會有人偷懶
1964年3月13日夜晚3時20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在歸家的途中，遇到了意欲行兇之人，她絕望地喊叫：“有人要殺人啦！救命！救命！”頓時，附近住戶紛紛亮起了燈，打開了窗戶，兇手被嚇跑了。當一切恢復平靜後，兇手又來到了朱諾比白的跟前，女子再次喊叫，附近的住戶又亮起了燈，兇手倉皇逃跑。就在朱諾比白以爲逃過了一劫，坦然地回到自己的公寓上樓時，兇手再次突然出現，朱諾比白拼命地叫喊，她的鄰居中至少有38人到窗前觀看，但沒有一個人見義勇爲，結果朱諾比白死在了樓梯上。心理學家對這一社會案件進行了仔細的研究，將這種衆多在自家的旁觀者見死不救的現象稱爲“旁觀者效應”。
旁觀者效應又稱責任分散效應，是指對某一件事來說，如果是單個個體被要求單獨完成任務，責任感就會很強，會做出積極的反應；但如果是要求一個羣體共同完成任務，羣體中的每個個體的責任感就會很弱，面對困難或遇到責任時往往採取退縮的態度。
責任分散效應對團隊合作有很大的啓示意義，如果管理者沒有爲團隊成員規定明確的責任，很多成員都會懷着“我不做，有人做”的心理。他們只想成爲團隊中的“免費乘車者”，束手不做卻意欲享受團隊的榮譽，從而導致團隊合作出現相互推諉的現象，團隊績效遠遠不如單個成員工作績效的相加值。爲了規避這種心理效應對於團隊績效的損害，管理者在將一個具體的工作項目分配給團隊成員時便要合理分工，明確告訴每個成員他們各自所需承擔的責任，使其各司其職，集結成合力實現團隊績效。
若不能彼此合作，人多未必力量大
遵照這種邏輯，英國前自由黨領袖D·史提爾提出了史提爾定律：“合作是一切團體繁榮的根本。”精英人物喜歡爭鋒，將他們集合在同一個團隊中，由於不斷的內耗和衝突，反而使團隊變得平庸化。因此，在每一個工作崗位上都安排最優秀的員工並不是團隊組建良策，注重成員的層次化和性格互補，才能打造出一支高效的團隊。
優化工作流程，能發揮團隊的力量
要使團隊工作保持較高的工作效率，最關鍵的是要解決工作鏈上的脫節和延遲，否則，不僅影響了工作效率，還會導致團隊工作的無效化。螞蟻世界的運行模式一直受人類學與社會學的學者所關注，他們發現螞蟻在工作中很講究流程，它們對流程的認識是直接指向工作效率的。比如，兩隻螞蟻在外面發現食物後，它們會分別按兩條線路回到巢穴，它們一邊走一邊釋放出螞蟻族類自己才能識別的激素做記號，先回到巢穴的螞蟻所釋放的激素氣味更重，這樣其他的螞蟻便會走最近的路線去搬運食物。
上述現象便是“蟻羣效應”。螞蟻有嚴格的分工和由此形成的組織框架，但它們的分工和組織框架在具體的工作情景中具有很大的彈性，觀察螞蟻常會發現這樣的情況：一隻螞蟻正在把食物運往巢穴，當它遇到下一隻螞蟻時，會把食物交給他，自己再回頭尋找新的食物；同樣，一隻正外出的螞蟻遇到上游的螞蟻時，也會把食物接過來，返回巢穴，直到遇到下游的螞蟻。螞蟻們在哪一個位置接手並不一定，唯一固定的是起始地和目的地。螞蟻們在工作場合的自我組織能力很強，它們幾乎不需要任何監督就可以形成一個很好的團隊，有條不紊的保證蟻羣的日常運行。由此可見，蟻羣效應有三個最重要的特徵：（1）彈性。它們能夠根據環境變化迅速進行調整，並不總是依賴既有的組織分工和組織框架。（2）強韌。即使蟻羣的單個個體力量比較弱小，或是無法發揮自己的作用，也不會影響整體的運作效率。（3）自組織。蟻羣不需要太多的自上而下的控制或管理，它們通過自己管理自己的方式完成工作。
當團隊取得成就時，要及時慶功
取得成就，卻無法與人分享快樂，這對於當事人而言，無異於雖身穿錦衣，卻不得不棲身於暗室。很多人都有這樣的經歷，當自己取得了某個成就時，總是迫不及待地想把獲得成就的快樂分享給親人、朋友以及關心自己的人，在分享的過程中，快樂從個人波及更多的人，個人所感受到的快樂也更加濃郁。尤其當這種快樂傳達給自己的父母、長輩和領導時，個人對於快樂的感覺將更加強烈。成就是個人得到認可的最直接證明，他們往往不只在乎自我認知，更在乎自己所敬重的人如何看待自己，因此他們樂於分享成就所帶來的快樂。個人如此，團隊亦然。一個團隊經過長時間的艱苦工作後，他們的工作成果得到了客戶的高度認可，他們也願意把這種快樂分享給管理者，希望管理者能爲他們的成就而高興。因此，管理者就不應該忽略慶功的重要性，至少不應該對團隊的工作成果表現得若無其事。如果管理者對於團隊的成就沒有任何表示，團隊成員便會認爲，在管理者的意識裏，他們的工作成果不過如此，根本就不值得說些什麼。當然，這種態度只會打擊團隊成員的工作積極性，降低他們繼續奮鬥的熱情，甚至認爲組織是否值得他們如此拼搏。
管理者爲團隊所取得的成就慶功，不在於形式的宏大，並不要求管理者爲此投以重金，如果管理者能組織團隊成員進行一次集體旅遊或者進行一次豐盛的團隊聚餐，當然那是再好不過了。但慶功並不只侷限於這種形式，慶功的目的是爲了顯示管理者分享成功的快樂之情，表達管理者對於團隊的鼓勵和認可。因此，一些低成本的方式也能取得不錯的激勵效果，比如，在員工會議上對團隊成員的工作提出表揚，管理者真誠地對所有團隊成員表示祝賀等。
在團隊中，每個人都有從衆傾向
1952年，美國心理學家所羅門·阿希設計了一個實驗，他請大學生們做自己實驗的被測對象，並告訴他們這個實驗的目的是爲了研究人的視覺狀況。當某個參加實驗的大學生走進實驗室的時候，阿希已事先安排了5個人坐在那裏，但被試者並不知道這5個人已事先與阿希串通好。阿希在實驗中拿出了一張畫有一條豎線的卡片，讓大家比較這條線與另一張卡片上的3條線段中的哪一條等長，判斷共進行18次。事實上這些線段的長短差異很明顯，正常人很容易做出判斷。但是經過兩次正常判斷後，5個假試者異口同聲說出了一個錯誤答案，很多的真正測試對象都迷惑了。實驗結果表明，平均有33%的人的判斷是從衆的，有76%的人至少做了一次從衆的判斷；而在正常的情況下，人們判斷錯的可能性還不到1%。這種現象便是“從衆效應”，是指個體受到羣體的影響的時候，很容易懷疑並改變自己的觀點、判斷和行爲，而選擇與大多數人一樣的觀點和舉動，以便和他人保持一致。
在公司內部，從衆效應間接促成了非正式組織的興起。非正式組織是“正式組織”的對稱面，它的形成多以感情、喜好等情緒爲基礎，是人們在共同的工作過程中自然形成的鬆散的、沒有正式規定的羣體，如公司內部由同鄉、同學、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。非正式組織是公司內部不可避免的情感產物，它的出現對於公司內部的合作與效能的提高到底是有利還是有弊，關鍵在於管理者如何通過與非正式組織的合作來趨利避害。一般而言，非正式組織中都會有一個民選的領袖人物，他們在團隊中享有很高的威望和影響力，有時他們的實際影響力甚至遠遠超過那些正式組織任命的管理者。“擒賊先擒王”，管理者首先應謀求與這些領袖人物的合作，對他們給予一定的重視，與他們保持積極的溝通。如果某個非正式組織領袖或成員抱着極端的個人主義，違背組織原則，嚴重阻礙組織的發展，甚至損害組織和組織內其他成員的利益，管理者便不要姑息養奸，在進行說服改造無效的情況下，要堅決予以開除，使其接受應有的懲罰。這樣做的目的，不僅是爲組織除去隱患，還可以起到殺一儆百的作用，使懷着同樣目的的人不敢再鋌而走險。
此外，管理者還應積極開闢正式溝通渠道，因爲由於非正式溝通的不規範性和不權威性，經常會引起信息的失真。當面對危機時，管理者首先應致力於迅速在組織內部建立起權威的、正式的信息溝通渠道，以便把非正式溝通給企業所帶來的損失減小到最低程度。
勾心鬥角的競爭，會損害團隊的利益
合作與競爭關係共存於組織，競爭的存在，也常常導致組織人員爲了追逐私利而放棄組織目標。把一隻螃蟹放到不深的水池裏，單個螃蟹可能憑着自己的本事爬出來。但如果同時放入好幾只螃蟹，它們便會疊羅漢，一個趴在池底，一個在它的上邊，底下的螃蟹不願意成爲居於最下邊的那個，便開始拼命拉上面螃蟹的腿，結果哪隻螃蟹也出不去——這種爲了私利而相互傾軋的現象便是“螃蟹效應”。內部資源的有限性、利益的自私性是發生螃蟹效應的根本原因，螃蟹效應在企業中最直接的體現便是辦公室政治，員工與老闆之間、員工與員工之間專注於個人的私利，彼此爲了各自的利益而明爭暗鬥，甚至以傾軋或背後算計的方式追求個人私利的最大化。
企業發生螃蟹效應的原因有四種：
（1）企業內存在着一些道德小人，他們爲了在企業內得到提拔不惜黨同伐異，對於潛在競爭者和威脅自己目前地位的人不惜進行排擠和打壓，甚至使用一些背後傷人的伎倆；
（2）“不患寡而患不均”的平均主義意識作祟，平庸人嫉妒賢能者，爲了使他們失去相對優勢而釜底抽薪；
（3）企業沒有建立完善的激勵機制和企業文化，一些賢能者在組織中被同化而泯滅了進取意識；
（4）企業內已形成了墨守成規的文化，他們爲了維護現狀而阻礙改革的推行
螃蟹效應是一種狹隘的價值觀，植根於員工的個人意識。企業只有從企業文化入手，通過文化的薰染重塑員工的價值觀，才能儘量避免螃蟹效應的發生，使企業煥發出蓬勃的戰鬥力。爲此，企業應該着力於以下四項改革：
（1）塑造團結協作的企業文化；
（2）建立公平、公正、公開的管理制度；
（3）建立科學、合理、高效的績效考覈制度；
（4）建立完善的人才選拔、任免制度；
（5）強化公司的執行力。
精簡機構，不僅僅能提高效率
奧卡姆剃刀定律，由14世紀邏輯學家、聖方濟各會修士奧卡姆·威廉提出，他說：“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情。”奧卡姆剃刀定律最核心的觀點爲：如無必要，勿增實體。
（1）精兵簡政，簡化企業的組織結構
（2）關注組織的核心價值，始終將組織資源集中於最擅長的事情
（3）簡化流程，避免不必要的文書作業