違紀行爲若沒有得到及時懲處，就會蔓延
破窗效應
美國斯坦福大學心理學家菲利普·辛巴杜在1969年進行了一項實驗，他把兩輛一模一樣的汽車停在了不同的兩個社區，其中，一個社區是加州帕洛阿爾託的中產階級區，另一個則是治安相對不太好的紐約布朗克斯區。停在布朗克斯的那輛，他特意摘掉了車牌，打開了頂棚，結果一天不到，汽車就被偷走了。而停在帕洛阿爾託的那一輛，一個星期後仍然完好如初。後來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞，結果僅僅過了幾個小時，汽車就無蹤無影了。根據這個實驗的發現，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了“破窗效應”理論，認爲：如果有人打壞了一幢建築物的窗戶玻璃，而破損的窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。結果在這種公衆麻木不仁的氛圍中，犯罪就會慢慢地滋生，難以得到遏制。
破窗效應其實是“千里之堤，潰於蟻穴”哲理的另一種闡述。如果公司對第一個遲到的員工沒有給予任何懲處，其他員工不想按規定時間上班的心理便得到了縱容，這會導致公司的考勤制度等同虛設，員工逐漸對遲到持以理所當然的態度，結果便會有越來越多的員工不會在規定的時間坐在自己的工位上。長此以往，員工也會漸漸地對公司其他的管理制度熟視無睹，使管理者難以對員工行爲進行糾錯，徹底把組織推向了無序的境地。
運用熱爐法則，維護制度的威嚴
熱爐法則
熱爐法則是由西方管理學家提出的懲罰原則，它的觀點爲：“有人在工作中違反了規章制度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰，即規章制度面前人人平等。”
熱爐法則強調如下四個懲處法則：
（1）預警性原則
熱爐通紅，不用手去摸就知道爐子是熱的，是會燙傷人的。公司的管理制度要明確地告訴每一個員工，使之有一個明確的行爲取向。
（2）必然性原則
每當有人觸摸到熱爐時，無論採取什麼方式觸摸，都肯定會被灼傷。公司內只要發生違反制度的行爲，相應的懲罰就尾隨而至。
（3）即刻性原則
當有人碰到火爐時，立即就會被燙，對於任何人而言，沒有一點時間緩衝的餘地。公司的管理制度應適用於任何人，而且違反制度的行爲與處罰之間間隔的時間不宜太長，否則，起不到好的懲戒、教育作用。
（4）公平性原則
“熱爐”沒有任何“彈性”，無論什麼人，無論何時何地，只要觸摸了“熱爐”，都會被灼傷。“王子犯法與民同罪”，在公司管理制度面前，人人平等，尤其是管理者對於自己倡導的制度更應該身體力行。
制度的存在並不是爲了執行懲處，而是約束與公司價值觀相左的行爲，將企業文化確確實實地內化爲員工實際的行爲。熱爐法則強調違反制度所付出的代價，當員工爲違反制度所支付的代價遠遠超過成本時，自會漸漸地減少挑戰公司制度的行爲，並將遵守制度視爲自覺的行動。
制度會產生路徑依賴，不要抱殘守缺
路徑依賴
道格拉斯·諾思是美國的經濟學家，他是第一個提出制度的“路徑依賴”理論的學者，由於用“路徑依賴”理論成功地詮釋了經濟制度的演進規律，他獲得了1993年的“諾貝爾經濟學獎”。
諾思認爲，路徑依賴類似於物理學中的“慣性”，一旦進入某一路徑（無論是“好”的還是“壞”的）就可能對這種路徑產生依賴。某一路徑的既定方向會在以後的發展中得到自我強化，人們過去做出的選擇往往決定了他們現在及未來可能的選擇。在企業的制度和文化層面，好的路徑會對企業起到正反饋的作用，通過慣性和衝力，產生飛輪效應，企業發展漸漸進入良性循環；不好的路徑會對企業起到負反饋的作用，就如同厄運循環，企業可能長期處於某種無效率的狀態下，由於無法及時地解決問題而最終導致企業停止發展。
關於“路徑依賴”有一個有名的實驗：實驗人員將5只猴子放在一個籠子裏，籠子的中間吊着一串香蕉，當猴子伸手去拿香蕉時，便會有高壓水澆在所有猴子的身上，直到所有的猴子再也不敢去拿香蕉。一段時間後，實驗人員用一隻新猴子替換出籠子裏的一隻老猴子，新猴子興奮地伸手去拿香蕉，其他四隻老猴子擔心受到懲罰，便把新來的猴子暴打一頓，直到新猴子服從“不得拿香蕉”的規矩。實驗人員繼續逐個用新猴子替換曾經受到高壓水懲罰的老猴子，最後籠子裏的猴子都是不曾受過高壓水懲戒的猴子，但是他們誰也不敢去碰香蕉。
雖然後來高壓水不再對猴子實施懲戒，但新來的猴子卻始終固守着“不許拿香蕉”的制度，這就是路徑依賴的自我強化效應。企業的文化和制度也遵從路徑依賴原理，一旦它們在員工羣體中產生了深入人心的力量，員工便會在以後的工作中維護和強化這種約束，直至企業的所有員工都奉行同樣的準則。
路徑依賴原理對管理者的啓示有兩點：
其一，在訂立制度初始，儘量確保制度的無懈可擊；
其二，當制度發揮效用的前提條件不成立時，也就是環境的變化使制度成爲企業發展的阻礙時，管理者一定不要抱殘守缺，而是要對制度作出有針對性的修改。
號令不明，會削弱制度的執行力
管理者有時候責怪員工蔑視自己的權威，沒有完全按照自己指令的內容做事情，其實有時候並不是員工故意違背，而是員工曲解了管理者的號令，結果導致行爲與號令的背離。管理者從自身的思維邏輯出發，認爲以間接的方式闡述自己的命令，既能保全員工的面子，又能增加員工的自我悟性。但是管理者與員工對制度的理解常常不處於同一個層次，員工看待問題的視野往往異於管理者，他們有時候並不能完全領悟管理者言語背後的內涵，就像在一片濃霧中去找尋管理者言語的真正意義，增加了諸多幹擾因素。號令嚴明，既能維護制度的權威性，又能節省執行制度的時間成本。因此，管理者所下達的命令應該清晰、易懂，這樣員工才能準確無誤地去執行指示，提高工作的效率。
制定制度時，要規避人性的弱點
制度是維護組織秩序、保證組織利益實現的有效工具，制度只有規避了人性的弱點，纔不會使人性的弱點找到發揮之機。某個殖民帝國把流放的犯人運往某個島嶼，押送犯人的任務交給了一些私人船主。最初，政府按照上船時的犯人人數付給船主費用。很多船主們爲了牟取暴利，總是爭取一次運送儘可能多的犯人，而在運送途中他們又剋扣犯人的食物，甚至虐待犯人，導致運送途中犯人的死亡率最高時達94%。對於這種不人道的做法，該國政府及時改變了付費規則，他們放棄了以前的方式，按照活着到達島嶼的人數付費。結果，船主都變得“仁慈”起來，爲了保證儘可能多的犯人活着到達目的地，他們悉心照料犯人，爲犯人提供足夠多的食物，而且，很多船主還聘請隨船的醫生，使犯人的死亡率一度降到1%。追求個人利益的最大化是人的本性，制度對個人追求利益的行爲形成約束。但是如果制度沒有規避人性的弱點，便會誘使員工以危害組織利益的方式謀取個人利益，使制度無形間成了不良行爲的縱容者。比如，一家公司爲加班員工提供高額加班費，結果導致員工形成了“磨洋工”心理，故意在工作時間降低工作的效率，以便把工作放到非正常工作時間完成，從而獲取不菲的加班費用。
因此，管理者在設立制度時，應該仔細推敲一下，看看制度是否存在紕漏，是否使人性的弱點找到了施展的空間。
高成本的管理方式，需要高度集權和絕對統治
在近代歷史中，南美洲印加帝國的政治、經濟、生活都處於統治者高度而嚴格的統治下，即使有關小事的決策也需要得到最高當局的裁定。一天，西班牙征服者皮薩羅帶領一支168人的分遣隊突襲印加，印加帝國雖然擁有20萬人的軍隊，但由於只有得到最高層的指示纔可出兵，軍隊束手待斃、空等指示，結果導致印加帝國不戰而敗。
管理學家將印加帝國的滅亡稱爲“印加效應”——高成本的管理方式需要高度集權和絕對統治，一旦這個前提發生了改變，就會患上一種集體失能症，給組織帶來無法預期的不良影響。有的管理者追求對於組織成員和工作進程的絕對駕馭，喜歡大權獨攬，組織內的任何事情都要求得到自己的裁定，完全剝奪了員工自我決策的機會。且不說這種高度集權的管理方式大大減弱了員工的熱情，難以使人力資源轉化爲組織的績效，它最大的弊端還在於：面對變幻莫測的環境態勢和層出不窮的新情況，等級森嚴的官僚式管理方式常常導致決策滯後，使組織失去了迅速反應的能力，從而影響了組織的正常運行。
“倒金字塔管理法”與高度集權不同，它強調放權的重要性，讓身處現場的一線員工自己決定如何處理問題。
傳統的管理架構一般爲正金字塔式，總經理高高地居於最高層，中層管理者夾在中間層，一線的工作人員分佈在金字塔的底端，擔任着執行者的角色。在倒金字塔管理法中，卡爾松將這個結構翻轉了過來，一線工作人員被視爲現場的決策者站在塔尖上，總經理則居於塔底，監督着政策的執行。卡爾松之所以逆傳統而行之，來自於如下的思維認知：（1）人人都想知道並感覺到他是別人需要的人；（2）人人都希望被作爲個體來對待；（3）給予一些人以承擔責任的自由可以釋放出隱藏在他們體內的能量；（4）任何不瞭解情況的人是不能承擔責任的；反之，任何瞭解情況的人是不能迴避責任的。
哪些權力不可授予給員工
願意授權給員工，有助於管理者從事務性工作中抽身出來，不過，並不是什麼權都能授的，權力的可授和不可授之間還應該有個清晰的界限，如果把不可授之權授予員工，很可能會對組織或管理者本人產生不利影響。美國總統亞伯拉罕·林肯曾說：“你可以在某些時候給所有人授權，在所有時候給某些人授權，但是你不能在所有的時候給所有人授權。”高度集權固然無助於管理者用人所長，但是過度放權，也可能使管理者漸漸失去對於組織的控制，乃至使某些權力淪爲員工個人謀取私利的工具，損害了組織的利益。
關於什麼權不能授，下面三個事項是管理者應該留意的：
（1）涉及人事和公司機密的工作。人事的去留與職位的升降是組織中最敏感的事情，很多關於人事的事情都需要保密。因此，關於人事的工作就不宜交給下屬去執行，如果下屬處理不妥，會導致公司人事關係的惡化。此外，公司的最新決策、技術動向和客戶信息都屬於機密事情，與此類項目有關的工作也不宜讓下屬參與，因爲你無法完全避免下屬盜取公司情報，如果下屬確實盜取了公司的資料，並且把它們透露給公司的競爭對手，會對公司的運營產生非常不利的影響。
（2）與危機處理有關的工作。如何化解危機對公司的不利影響是對管理者最大的挑戰。因此，管理者最好不要把危機處理的工作交給下屬。再者，管理者親自解決危機有助於穩定民心，當危機發生時，管理者應親自坐鎮，主動面對公衆和媒體，這有助於避免事態進一步惡化，挽救公司岌岌可危的名聲。
（3）公司高層指定管理者親自完成的工作。公司高層希望管理者親自完成某項工作，自然有其特定的理由，比如，充分信任管理者能完成此項工作，希望管理者的能力能得到挑戰和鍛鍊。因此，在此種情境下，管理者就應該親力親爲，如果將工作交給下屬完成，容易產生兩種後果：一是讓公司高層誤認爲管理者對自己和自己所交代的工作不夠重視，使高層對管理者產生一定誤解；二是公司高層會懷疑管理者是否具備完成此項任務的能力，從而產生“管理者不能勝任這項工作”的念頭。