談到項目管理，想必大家也非常清楚其重要性。由於項目具有臨時性、獨特性、漸進明細等特點，因此每一個項目的管理都各有差異，特別是對於軟件項目來說，這種差異更是受人的主觀能動性影響差異和變化更多。
幾年下來，我們做了大大小小、林林總總、各種各樣的軟件項目，有一些在當時的情境下似乎做得還算可以的軟件項目，也有大部分做得普普通通、不好不壞的軟件項目，還有一些是做得比較失敗的軟件項目。總的感覺就是，軟件項目管理是一門學問，不是某一個項目經理單打獨鬥的學問，而更多是團隊協作的學問。固然，一個優秀的項目經理能在項目中起到至關重要的作用，但軟件項目開發，終究是一羣人的戰鬥，因此共同保持對項目的敏銳度，纔有利於項目的順利推進，也才更有利於對項目的可持續性。
早些年，我們常常會出現銷售、售前、售後（交付）容易脫節的問題，甚至是相互挖坑的問題。舉個例子，銷售人員在完成合同簽訂將項目轉到交付環節後基本上就不怎麼關心後續項目交付的情況而是等着項目驗收及收款，售前缺少與售後（交付）團隊的溝通銜接導致需求理解出現偏差甚至是重複做用戶調研等問題，項目交付團隊缺少與銷售、售前溝通而導致多走了不少彎路等等。這類問題其實很常見，但凡在一些做得不好的項目中基本都能找到這些影子。做甩手掌櫃這種行爲在項目執行中會帶來很大的問題，而且往往很難取得客戶長期的信任與持續合作的機會。因此，銷售、售前、售後（交付）協同融合是做好項目的根本保障。
另外一點就是，每一個軟件項目都有其特定的使用場景，都有其存在的特定意義。我們要想將項目做成功、做漂亮，就需要思考個中奧祕，就需要抓住關鍵干係人，幫助客戶做出一些亮點、特色出來。這些亮點、特色不在乎多少，而在於要與客戶取得共鳴，解決客戶的痛點、戳到客戶的癢點、觸到客戶的爽點。要做到這些，往往不是一兩個人的事情，而是整個項目團隊甚至包括銷售、售前及相關人員在內的共同責任。比如當初本人在全省各地市做系列項目的時候，也是抓重點地市單位、抓創新意願強烈的地市單位，有的放矢、凝心聚力地做好一些關鍵節點並做出一些亮點。當然，那些具有可持續性的軟件項目或者能產生規模效應的軟件項目更值得我們這樣做，我們更應該也必須全力以赴。
從項目管理的角度來講，每一個項目都會經歷啓動、規劃、執行、監控、收尾等過程組。個人認爲，項目管理過程除了交付團隊必須要重點關注和着重做好之外，對於銷售人員也是有必要了解的，並且在整個項目的執行過程中保持良好的溝通渠道，共同應對軟件項目實施過程中的各類問題及可能出現的風險。
此外，相信大家都很關注軟件項目的成本問題，到底一個軟件項目是不是掙錢、能不能掙錢，是掙現在的錢還是掙將來的錢，是掙項目自身的錢還是掙關聯項目的錢等等，都會關係到我們項目型軟件開發的走向。
在我們過往的做法中，我們通常採用經驗值估算法、功能點估算法等方法對軟件項目的成本做基本測算，這種方法畢竟因人而異，也會有一定偏差，往往很難讓我們真正搞清楚軟件項目的成本究竟有多少。同時，我們也會通過判斷人員集中投入度等來大致判斷軟件項目成本，雖然有一定效果，但依然很難指導我們行動。
從我個人角度來說，我更喜歡用數據說話，從數據中分析並找到一些我們可能想要的答案。爲此，從去年開始，我在部門內部開始嘗試探索基於項目資源實際投入工作量、人力費用明細數據、財務報銷明細數據的研發成本費用覈算模式，儘可能地核算到每一個項目中，從而幫助我們更好地分析判斷項目成本費用分佈及變化情況，爲軟件項目的成本控制提供一些基礎的數據依據。當然，成本覈算並不能做到100%的精確，但對我們管理軟件項目成本並採取一些行動已經有很大的參考價值。