隱形冠軍的核心能力是被集成能力，像一個不可或缺的插件，能讓所有的平臺或生態來集成我，平臺或生態如果不集成我，他們自身就沒有競爭力。
作者：苗兆光（中國人民大學管理學博士、華夏基石高級合夥人）
不管在哪個行業，能做成生態型、平臺型的企業只能有那麼幾家，大量的是那些被生態、被平臺化的企業，那麼他們應該如何生存發展？
我理解隱形冠軍（包含專精特新企業，爲敘述方便這裏統稱爲隱形冠軍企業）是與生態型戰略、平臺化戰略相對應的一種戰略選擇。隱形冠軍是一種企業統一於關鍵能力和資源聚焦性的戰略，這種戰略選擇適合大多數企業。
無論是生態型還是平臺型，他們做的是一個產業的主導者在乾的事兒。平臺模式是以客戶的大品類需求爲載體，一般不會鎖定某些具體的需求，邊界都特別大，是產業的組織者，生態模式也是。那麼平臺裏的加盟者，生態裏的加盟者的戰略是什麼？對這些企業來說最優的是什麼？基於這個問題，我們說隱形冠軍是一種戰略選擇，也是一種商業模式選擇，它是跟生態模式和平臺模式平行的一種模式選擇。
中國企業的三種模式選擇：生態型、平臺型和隱形冠軍
波特提出做戰略的三種選擇：低成本、差異化、聚焦。在產業互聯網時代，實際上就是生態、平臺、隱形冠軍這三種對應的戰略選擇。
1.生態型戰略
是指那些立足於產業整體效率提升，致力於建設基礎設施的產業領導者企業的戰略選擇。阿里、騰訊、亞馬孫就是典型的生態企業。生態型企業有一個重要特性——它是立足於產業整體效率提升建立產業生態底層基礎設施，它是產業效率導向，而不是客戶導向。
比如說阿里，阿里是瞄準客戶嗎？並不是。支付寶的核心是瞄準商業交易中的金融支付場景的，本質上一個基礎設施；再比如，鐵路也是一個生態，高鐵建成了，上面的列車可以由不同的公司來承包。高速公路建成後，就會有運輸隊、會有加油站、有飯店住宿、有服務站等等；QQ和微信是騰訊搭建的基礎設施，微信上面就會附着小程序、公衆號、服務號、廣告等等。
並不是每一類企業都能做生態，適合做生態的企業，一定要能建立起具有排他性的基礎設施，因爲生態的基礎設施建立以後，一條連接兩個城市高速路修通之後，再想修一條同樣連接這兩座城市的高速公路，就很難了。生態型模式的誘人之處也正在於此，一旦形成，就形成了壟斷。
2.平臺型戰略
平臺模式的本質屬性一種基於客戶需求的策略聯盟，它是平臺企業代表客戶需求建立起一套產業標準，反過來倒逼組織產業鏈的戰略模式。這種平臺模式的代表企業有微軟、英特爾、小米、京東、百果園等。
平臺型企業是客戶導向。比如說京東。京東追求讓顧客享受極致的購物體驗，從而吸引了客戶。反過來，京東就有底氣所要求所有在京東平臺上賣東西的廠家必須按照一定的標準來做。百果園也是這樣，它可以要求種植戶按照它的標準去種植，一方面是因爲它掌握了顧客的偏好，顧客要求什麼樣的甜度，什麼樣的口感，它是有數據的，另一方面因爲它掌握着標準，所以能反過來倒逼和整合供應鏈，種什麼樣的品種，施什麼樣的肥料，用什麼樣的材料，這就是比終端倒過來整合供應鏈的過程。當然平臺型企業有時會因此而擠壓供應鏈的利潤空間，因而受到部分質疑。
3.隱形冠軍策略
隱形冠軍戰略是市場集中的戰略，瞄準的是專業市場顧客的單一需求，以某一個專項需求爲着眼點來開展的業務模式。隱形冠軍的核心能力是被集成能力，像一個不可或缺的插件，能讓所有的平臺或生態來集成我，平臺或生態如果不集成我，他們自身就沒有競爭力。
適合大多數企業的是隱形冠軍戰略
隱形冠軍是一種業務選擇，是一種商業模式，是一種戰略選擇。原來這種模式沒有被大多數企業選擇，但這正是那些做不了生態型、平臺型的企業應該選擇的。
當我們把隱形冠軍定義爲一個戰略選擇時，其實就掙脫了西蒙對隱形冠軍專業化特徵的定義。定義業務策略可以用多元化或專業化，但評價一個戰略的好壞，不是評價它是否多元，是否專業，而是看資源是不是分散。如果資源沒有分散它的戰略就是集中的，資源是集中的，企業的效率就比較高。企業真正的風險是資源不能被有效使用。
當把隱形冠軍定義爲與生態型、平臺型一樣的一種戰略選擇、模式選擇時，隱形冠軍的空間就一下子打開了——不管什麼樣的行業，都有三種選擇，你要麼做生態，要麼做平臺，要麼做隱形冠軍。
而且，隱形冠軍這種戰略選擇可以適合大量的企業。每個產業都會有生態型企業，也會有平臺型的企業，但每個產業裏最多存在的還是隱形冠軍企業。比如，只有一個淘寶網，但淘寶網上有多少隱形冠軍？可能每個細分品類的都有幾個隱形冠軍。
隱形冠軍戰略可作爲企業的普遍性選擇。就像每個專業領域只有那麼幾個領軍型的專家，那其他專業化人才怎麼辦？你可以選擇做“U盤式”的專業化人才，成爲生態或平臺上的隱形冠軍。就像軟件企業，可以選擇做釘釘、用友、SAP這樣的平臺，也可以選擇走隱形冠軍路線，選擇某一項功能，同時嵌入到釘釘、企業微信、用友這樣的平臺裏。
爲什麼我說隱形冠軍是一種戰略選擇，因爲選擇就是放棄其他的可能性（或誘惑），如果你選擇了隱形冠軍模式，那你所有的努力就是向着成爲隱形冠軍的方向。
當然，隱形冠軍不是一個終身的選擇、永遠的選擇。隱形冠軍企業最後也可能成爲平臺型企業，或者是生態型企業。比如說華爲，早期它到底是平臺型企業呢還是生態型企業？其實就是一個隱形冠軍企業，華爲在運營商這個市場最早就做交換機，給各個運營商服務，後來能力強了，就不斷地圍繞着需求進入不同產品的品類，因爲華爲在全球這個品類已經佔到20%-30%的份額了，已經是隱形冠軍了。這時候爲了企業增長就必須擴張品類，一個企業不增長是很難持續活下去的，所以給用戶的服務從一個品類擴張十個品類，再到做整體解決方案了，最後就做成平臺戰略了。
沒有當過隱形冠軍的企業是不可能做平臺或生態的。只要有一個產品做成了隱形冠軍，跟客戶之間建立起足夠強的鏈接，你纔有可能在這個鏈接基礎上給客戶疊加產品。沒有當過隱形冠軍的企業是不可能做出平臺的。企業可以不用那麼着急，先做隱形冠軍，再做平臺，再做生態，一步步慢慢來，沒有一家平臺型企業和生態型企業是一步跨過來的。
隱形冠軍的核心能力
首先就是被集成能力。隱形冠軍企業一定要做縱深，一定要垂直一體化，一定要國際化。也就是說，你的產品或業務可以非常細小、精尖，在這一個細分領域建立起絕對優勢，就等於建立起自己強大的被集成能力。當你擁有強大的被集成能力，就是被各平臺搶奪的能力時，你才能爭取到在生態裏或平臺上的話語權和選擇權。
其次是必要的市場規模。隱形冠軍成立的前提是需要必要的市場規模。事實上，越是聚焦於一個小的品類的時候，越不能滿足於單一市場規模。隱形冠軍成立的條件就是必須突破關鍵規模，使它的能力建立起來，而這個規模往往需要在更大的市場空間裏完成。沒有規模，就建立不起來能力，不管是技術培養、研發投入、製造成本降低，都需要足夠大的規模支撐。
爲什麼“隱形冠軍之父”西蒙特別強調全球化？因爲只有全球化才能使得你的市場規模足夠大，支撐你把優勢建立起來，把核心能力建立起來。德、日的隱形冠軍企業戰略特別明確，就是要做全球市場，只有到全球以後才能建立起市場壁壘。
電梯配件行業裏面有一個企業叫貝思特，現在被匯川科技併購了。這個公司年銷售額20多億元，不到30億元的體量。行業的排第二名的企業，年銷售額大概是五六億元，相當於它的零頭，貝思特就是隱形冠軍。它的策略就是做足市場佔有率，讓行業內其他企業達不到關鍵規模。我們在討論市場策略的時候，貝思特的創始人趙董一直在跟我講，一定要認識這個行業的特殊性。很多企業的策略採取的是大客戶戰略，就做幾個頭部客戶的，比如在電梯行業裏就做三菱等幾個頭部企業，貝思特的策略是行業全覆蓋。老闆說，因爲我們就做電梯電器上的配件，這個市場本身就不大，如果我把中小企業客戶讓出來，競爭對手就會把他們撿出來，做到一定程度也能達到一個規模，形成對我企業的威脅，所以我必須全覆蓋。
那早期的時侯，他是怎樣從競爭對手中脫穎而出建立自己的優勢的呢？他有了一個基本原則，銷售增長率必須比電梯行業整體快10%。比如說房地產行業火的時候，電梯生產安裝市場每年增長20%，貝思特就要求增長30%；行業是10%的時候，他就是20%，行業是0的時候他是10%，行業負增長的，他持平。就是按照這個原則，像擠牙膏一樣把競爭對手一點點擠出去了，所以他就是這個領域的隱形冠軍。因爲他達到了這個市場規模時，他對供應商的影響力，對客戶的影響力足夠強了，哪個電梯廠都得找他了，因爲他的供應鏈是最穩定的，他有銷售規模支撐供應鏈的。一旦下游的電梯廠想去選擇別人的時候，供應鏈就不穩定。
貝思特的策略就是典型的隱形冠軍策略。他之所以要做全球化市場，要有足夠寬的行業覆蓋面，就是因爲他必須建立起核心競爭力壁壘，由這個目標倒推做策略選擇。另外，他也認準了發展方向，就瞄準了電梯電器配件這個需求，因爲不管電梯技術今後如何演變，是更智能、更人性化，還是怎樣，它的基本構成不會變，它一定要有電器部分，所以我只要保證生產柔性不斷提高，電梯行業是一個定製化行業，只要我的定製化能力比別人強，我的供應鏈柔性比別人強，誰能比我強？這個企業一直按照這種思路在點點滴滴地積累。
第三是規模領先優勢。冠軍的優勢來自於它的絕對領先性，就是剛纔說到的關鍵規模。證券市場通常對每個細分行業裏的第一名要比第二名給出市場估值高出一大截，爲什麼？因此你一旦成爲這個領域裏的冠軍以後，你整合這個領域的資源的動員能力就特別強，優勢會被進一步，而對放大。對手追趕你的速度就會慢，因爲它的發展成本更高。比如第二名從你這裏挖一個人纔過去，他可能就要支付高出一倍半或兩倍的薪酬。
第四是人才高度專業化。隱形冠軍企業內的人才被高度專業化了，雖然獲得人才也比較難，但人才離開它去別的地方生存也很難，所以有可能建立長期的壁壘。不像開放型的企業，人才的獲得容易，競爭也非常激烈。日本隱形冠軍企業的靈魂就是那些高度專業化且高度忠誠的人才，他的人才之所以高度忠誠於企業，也是因爲有壁壘存在：這些專業人才的市場化屬性不高。
哪些企業有潛力成爲隱形冠軍？
哪些企業有潛力成爲隱形冠軍？我記得在《隱形冠軍》那本書裏提到了給可口可樂做原材料供應的企業，像這種食品原材料領域裏的企業成爲隱形冠軍的概念更大一些。因爲它的市場基礎比較穩定、技術迭代較慢。比如餐飲業，人總是要喫飯，火鍋要換一種新的喫法，麪條要換一種喫法，太難了。比如說醫療製藥銷售產業，中國已經算換得夠快的了，但藥品包裝的基本形式並沒有大變，現在到日本去，醫生開藥時還是用紙片或者是用一個小紙袋給你包幾片藥，還是這種形式，相對變化慢的。反過來說，在手機行業領域就很難，因爲它的變化很快，替代性很強。
也就是說，第一，有相對長期穩定需求的產業適合選擇隱形冠軍戰略，可長期紮根這個市場，並且立足於某種具有長期價值功能耕耘、積累。比如說同樣做餐飲業，你也可以把酒店定義爲喫飯的功能，也可以把它定義爲請客功能，請客的就很難做成隱形冠軍，定義爲喫飯則概率更大。
第二種是有工匠精神氣質的企業家，或者說創始團隊有精益求精氣質傾向的企業，在一個領域長期鑽研，積澱成自己的核心能力。比如貝思特的老闆就告訴我，即便是在中國目前專利保護還不完全的情況，保證專利還是有訣竅的。對他們來說就是專利的快速複製和產品生產能力，不給對手絲毫複製改造專利的機會，他的生產線能一個星期內幾百個批次來回切換，幾乎把所有這個領域的專利都變成了產品。別的企業想做到這樣子就太難了，因爲這種能力是貝思特20年在這個行業裏面解決問題積澱下來的知識。這種知識它包括顯性的、可專利化的知識，還包括隱性的、無法複製，只有通過團隊才能傳承下來的。別的企業想要複製，除非你把貝思特從老闆到熟練工人整個團隊挖過來。
第三種是那些對硬性社會資源要求不是特別高的企業。隱形冠軍的核心價值在於積累知識，是長期價值，它相對於生態企業和平臺企業來說，對發展速度的要求沒有那麼高，且能保持對企業的控制。生態企業對速度有特別地要求，短期內要把市場佔住，所以它對資本的要求很高。比如滴滴打車，一定是資本驅動型的，它做不了隱形冠軍；平臺型企業到最後沒有哪個是企業家控股的，企業家的股權一般都會被稀釋到20%以下。而隱形冠軍企業一般都會保持着企業家對企業的控制，因爲它的核心競爭力既不是速度致勝，也不是資本驅動，它是依靠長期的知識積累、積澱下來的能力。
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近些年，我們不難發現一個有趣的現象：企業開始扎堆“搞生態”了。
說起做生態，國外市場是谷歌和亞馬遜主導的貼身肉搏，國內市場則是 BATJ 等互聯網巨頭、小米華爲等硬件企業、海爾美的等傳統家電公司、歐瑞博雅觀科技等創業者以及萬科藍光等地產商形成的五大勢力集團紛紛搶灘智能家居市場，藉助各自產品的落地推動生態“圈地運動”。
因此，生態不再是一個生物學/農業領域的專用術語，反而成了企業經營與發展領域的高頻詞彙，但是它爲何如此重要？不論是“少壯派”的互聯網巨頭、高科技新貴，還是老牌製造企業、地產商，爲何不約而同地做起了生態？
打破企業“規模效應”的枷鎖，重塑企業生命力
在傑弗裏· 韋斯特的《規模》，這本書裏，作者發現了公司和城市的兩個截然不同點。城市的規模越大越好，但是公司卻並不是。
比如公司的僱員增加一倍，利潤只會增加大約92%，淨收入只增加79%，總資產是86%，總銷售額則是98%，這便是經濟學中經常被提及的邊際效用遞減規律。但是城市則恰恰相反，規模越大，運行成本越低，生命力越持久。所以超大規模的城市越來越多，我國很多省份都在着力提高自己“城市首位度”，“城市首位度”是指一個區域內首位城市與第二位城市的人口規模之比。簡言之，就是擴大城市規模。
基於此，我們不妨想想，如果公司的增長到一定規模必然反受其規模所累，那麼，企業該如何突圍、謀求更大更長遠的發展？答案很明顯，模仿城市的生態運營規律去做產業生態！生態運營會讓“企業“擺脫規模過大帶來的“負累”，產生類似“城市”的生態規模效應，並賦能更多人？這或許就是伴隨產業生態所而來的生命力所在。
行業邊界日漸模糊，未來是生態品牌的時代
隨着人工智能、互聯網、物聯網等數字技術高速發展，行業間的物理邊界開始變得模糊、甚至逐漸消失，交易的環節逐漸地縮短，從消費端到製造端/服務端這個鏈條在急劇縮短，單純靠提高硬件產品/服務的質量已不足以吸引顧客。
印度戰略學家曼尼什•格魯弗認爲，物聯網時代我們應該考慮整個顧客互動生態系統。這意味着產品組合只是推動用戶與我們品牌互動的一種驅動性工具，企業應該考慮的是圍繞用戶構建一個滿足用戶全方位需求的生態系統，可以實現人對價值的最大化以及利益攸關方價值最大化的共創共贏的新業態。
從傳統經驗看來，一個世界級品牌的創立需要該企業植根於一個容量足夠大的行業，並在這個行業中KO無數競爭對手才能站到頭部隊列。而生態品牌卻拋棄了這種“傳統”，通過商業模式創新構築產業生態圈，創造生態收入和生態價值，從而打破邊際效益遞減這一必然規律，進而突破傳統行業壁壘，實現產業生態的可持續發展。
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